房地产公司采购管理流程体系汇报.ppt

采购管理部流程体系汇报 北京金隅嘉业房地产开发有限公司 2008年10月 目录 流程体系介绍 流程内容概述采购体系整体说明工程 材料设备类采购流程三类采购程序说明供应商管理流程异地工程 材料设备采购要点说明 流程推进计划1 工作思路2 衡量标准3 需要支持事项 汇报时间 60分钟 文件清单 本次新形成管理文件6个 其中 主流程 2个工作指引 4个附 支持流程图 0个原有制度梳理情况 保留 5份废止 2份 目录 流程体系介绍 流程内容概述采购体系整体说明工程 材料设备类采购流程三类采购程序说明供应商管理流程异地工程 材料设备采购要点说明 流程推进计划1 工作思路2 衡量标准3 需要支持事项 汇报重点 1 采购体系的整体说明 2 工程 材料设备类采购流程 3 三类采购 战略采购 招标采购 议标采购 程序说明 4 供应商管理流程 5 异地工程 材料设备采购要点说明 1 1采购体系的整体说明 供应商选定管理 招标采购管理 供应商履约评价 供应商资格等级管理 1 增强采购体系的计划性管理 总包招标前 采购策划 每月动态调整 采购计划 2 采购方式 战略采购 招标采购 议标 含直接委托 分别对应不同的程序 3 招标采购 符合四定原则的采购程序设计 体现专业化和风险监控 1 采购管理部负责公司主要供应商的总体履约评价组织工作 相关部门负责日常的履约评价考核和管理 如总包 监理 销售代理公司等 2 初步制定了履约评价的量化模板 增强履约评价的规范化和标准化 1 采购管理部负责公司主要供应商 含工程材料设备类 设计类 营销类 的资格等级管理 2 根据不同供应商的资格等级 设计对应的奖励机制 技术标准 入围单位 合同价确定 进场验收 过程验收和管理 工程管理部 规划设计部 采购管理部 成本管理部 项目部 项目部全程参与 采购管理部负责工程 材料设备类采购的组织管理工作 1 采购体系的整体说明 2 工程 材料设备类采购流程 3 三类采购 战略采购 单项采购 议标 程序说明 4 供应商管理流程 5 异地工程 材料设备采购要点说明 汇报重点 优化流程 CP点说明 1 项目采购策划2 每月更新采购计划3 招标采购工作定期评估 2 1流程图介绍 CP1 采购策划 采购策划重点事项 采购管理部在施工图内部评审之后 即行开展项目采购策划工作并组织专门会议评审 原则上应在总包招标工作启动前完成 采购计划可随着项目的进展逐步深入 参与部门 规划设计部 从产品标准化和产品品质角度提出材料设备供应方式建议 并参与评审 成本管理部 提出合同类型及材料设备供应方式建议 参与评审 采购管理部 提出采购方式 工程管理部 提出标段 工程范围的划分意见 参与评审 项目部 参与评审并了解采购策划方案采购管理部组织完成项目采购策划方案 组织汇报决策会 原则上参会部门主管领导需参加 常务副总经理参加 协调解决各方意见并审批采购方式的调整 需按权限审批 2 1 1采购策划 采购策划 是指基于项目设计成果 包括施工图纸 项目部品策划表等 在项目总包招标之前 对项目的采购对象 合同架构 采购方式 采购初步计划 当年度 以后每年更新一次 等内容的整体策划 CP2 每月更新采购计划基本原则 月度项目采购计划 原则上由项目部每月更新进场计划要求 由招标采购部和项目部分别编制主责范围内的采购计划 项目经理组织成本管理部 工程管理部及规划设计部等相关部门予以确认 单项采购计划 2 1 2采购计划 CP3 采购后评估采购管理部每年应组织一次招标采购后评估 评估内容包含但不限于 投标候选人资格审查情况 招标流程的过程管理 已完招标价格与目标成本比较 工程结算成本 如有 和技术标准要求 2 1 3采购后评估 2 2流程优化要点总结 强化采购策划的作用 增强采购实施力度 明确相关部门需提供的资料 通过项目采购策划方案会 确定项目所有部品的采购方案 为按时采购做好准备 明确采购策划的定义 启动时间 主要内容 策划程序 严格按照采购策划方案中确定的采购方式进行采购 如有调整需经领导审批 强调根据项目部材料进场计划调整 每月进行采购计划的调整 完成详细的采购计划的编制 加强采购的后评估 加强采购的后评估 通过评估 提高招标结果控制能力和技术标准更加准确 科学 对采购过程管理 已完招标价与目标成本比较 工程结算成本和技术标准要求进行评估 提高采购水平 2 3主要决策要点 1 采购体系的整体说明 2 工程 材料设备类采购流程 3 三类采购 战略采购 单项采购 议标 程序说明 4 供应商管理流程 5 异地工程 材料设备采购要点说明 汇报重点 单项招标 邀标 定义 由招标方按照既定程序和中标原则 通过竞争方式选择中标者的采购方式 范围 除上述战略采购和议标采购外的其他项目 3 三类采购方式 战略采购 定义 是基于公司经营战略 在技术标准成熟 有若干可提供优质产品和服务的供应商 经营管理风险基本可控等条件下 与战略合作供应商形成长期 稳定 互信的合作关系 并拟在特定产品和服务需求范围内对其采取有条件的非竞争性采购方式 范围 依据公司审批的战略采购范围为准 议标采购 定义 指项目开发过程中 由于各种原因通过招标邀标程序无法达到充分竞争目的 由采购主责部门通过资格审核 会商谈判等方式 确定合作供方的采购方式 包括竞争性谈判 两家以上备选单位 和直接委托 一家备选单位 范围 适用于 某些特定行业 如市政 有线 网络等 某些市场可提供同质服务和产品的供方不足三家 如幕墙 消防器械等 某些已为公司提供过相近服务或产品且涉及采购金额不大 20万以下工程 10万以下材料设备 的供方 3 1战略采购 1 确定战略采购范围 1 1每年由采购管理部组织更新 并报常务副总经理审批1 2采购管理部 规划设计部 工程管理部 成本管理部参与 战略采购范围确定时需考虑的因素包括 在公司各项目大量使用或多次出现 与公司产品标准化相关成果相匹配 已具备有合作经验的履约评价记录良好的供应商或承包商 可以通过战略采购方式降低项目成本 2 战略采购招标 2 1采购管理部拟定采购实施方案2 2原则上战略采购供应商或承包商 需通过邀请招标方式予以确定 采购实施方案包括 入围单位的资格要求 工程管理部配合提出资格要求 及拟邀请招标供方 战略采购协议 协议期限 报价清单 预计折扣 付款方式及合同要点等 协议期限内 预计的供应数量 适用项目范围等 战略采购评标原则及实施计划 3 战略采购协议及采购合同 3 1成本管理部负责拟定 战略采购协议 3 2一般情况 采购管理部须按照 合同管理流程 在战略协议框架内容下签订具体采购合同 特殊情况处理 如一个项目的材料或工程实际采购跨两个采购协议期 项目部认为该项目可沿用原供应商 须在公司战略合作协议期满1个月前向采购管理部提出申请已签署协议的战略供方不能满足要求的 由项目部提出需求 填报 采购方式变更审批表 由成本管理部主管领导审批 并以书面方式取得战略供方谅解 3 2招标采购 1 招标计划阶段 1 1招标计划是指招标采购项目实施前制订的各个招标环节的时间安排 根据计划期限和控制力度的不同分为 项目年度招标计划 每月更新 单项招标计划 1 2招标计划的格式模板参见 工程 材料设备采购管理流程 及 采购计划格式模板 招标计划管理程序 项目年度招标计划每月进行更新 由项目部牵头组织 单项招标计划原则上采购主责部门是采购管理部 采购管理部依据年度开发计划 月度更新的采购计划 针对单项招标项目编制计划 单项招标计划及该计划变更须由项目经理签认 相关部门责任人签认并向本部门经理汇报相关情况 3 2招标采购 2 3 1采购管理部汇总各部门编制的相关专业部分编制招标文件 形成发给投标人说明招标范围 合同条款 付款方式及招标过程中需遵守的注意事项等具体内容的书面文件 2 招标准备阶段 2 3 2招标文件主要包括招标文件条款和工程量清单两大部分 2 3 3采购管理部汇总形成招标文件 拟订招标文件要点说明 报主管领导审核后 按权限进行报批 编制招文件各部门职责 规划设计部 提供图纸 材料设备技术参数和材料设备技术参数专用合同条款 工程管理部 提供范围及工程要求和范围及工程要求专用合同条款 成本管理部 提供通用合同条款 付款方式 投标书附件格式和工程量清单 采购管理部 编制投标须知 汇总各部门提供材料 编制图纸疑问清单及回复 组成招标文件 2 1采购管理部负责编制招标方案 招标方案需由成本管理部 工程管理部 规划设计部联合签认 项目部经理牵头组织协调 招标方案依据和内容招标方案依据项目合同架构 招标计划 评标办法及工程管理部提供的资格预审条件 成本管理部提供的付款方式等资料编制 招标方案应包括但不限于招标范围及标段划分 投标候选人资审要求 推荐投标单位 招标方式 招标文件及报价方式 评标原则 评标办法 评标人员组成 商务谈判 付款方式 招标计划等内容 2 2采购管理部组织资格预审 对潜在投标人从资质 业绩 财务状况 生产 施工能力等各方面进行审查 以确定投标候选人 资格预审内容 包括推荐投标单位 发出投标意向函 书面资审 考察及编制资审报告 投标候选人审批等五个阶段工作 3 招标实施阶段 3 1采购管理部向通过资审的承包商或供应商发放正式招标文件 清标内容 技术标清标符合性评审评标方式的清标工作与符合性评审同时进行 符合性评审的结论性报告出具前 须完成全部的技术清标的工作 综合评分评标方式的清标工作应于技术标评分完成后进行 出现技术评分达及格线的投标人数量过少 通常指不足3家 时 须进行技术标复议 采购管理部组织技术部门负责技术标的澄清和答疑工作 视需要可组织技术议标会 历次的答疑文件应由交采购管理部备案 技术清标工作完成 技术管理部门形成技术标终评报告 经一线公司主管副总经理 或以上 正式签认后 上报至采购管理部 商务标清标商务标的清标工作由成本管理部组织完成 清标工作完成后成本管理部提供商务标清标报告 成本管理部编制的商务答疑文件后 提供采购管理部通知各投标人 3 2在发标后及回标前 招标方组织各投标单位现场踏勘和答疑 3 3采购管理部按规定回标时间 收取各投标单位按招标要求密封 盖章的投标文件 不符要求应作为废标处理 3 4采购管理部组织相关部门在指点地点不只一个部门人员的情况下 打开投标人递交的投标文件 包括技术标开标和商务标开标 3 5清标 针对不同投标单位在投标文件中的差异 由公司提出疑问或统一招标条件 投标单位进行解释澄清或确认 3 2招标采购 3 招标实施阶段 3 6评标 对投标文件内的内容是否符合招标文件的要求及其内容在技术 商务的优劣进行评审 评标内容 包括评标准备 技术标评标 商务谈判 商务标最终评议评标准备采购管理部依据采购项目特点 在采购实施方案中提出评标人员范围 内部人员包括 采购管理部 成本管理部 工程管理部 规划设计部 项目部等负责人及公司相关领导 外部人员 可包括总包 监理 设计单位及其他外部专家 技术标清标分为技术符合性评标和综合评分法评标 评标完成后提交技术标评审报告 商务谈判采购管理部在技术标评标结果确认和商务标无偏离的情况下 组织商务谈判 商务谈判原则只进行一次 最终商务谈判由采购管理部 成本管理部参加 必要时可邀请技术管理部门指定人员或邀请公司领导参与 商务标最终评议最终商务谈判的回复报价为已符合该项目技术及商务条件要求下的最终报价 商务标的评议依据为各投标人经最后一次商务谈判后回复的最终报价 综合评分法 评议 评分最高者中标 符合性评分法 评议 价格最低者中标 3 7 1采购管理部编写招标项目评标报告 并组织 招标结果审批表 的会签 会签完成后 由采购管理部向中标单位发出中标通知书 3 7 2 招标结果审批表 应经过成本管理部 相关技术部门 项目部经理审核后 按权限报公司领导审批 4 合同签订阶段 4 1合同签订的内容包括合同组卷 即汇总商务和技术部分 形成正式合同文本 和合同签署两个阶段的工作 4 2合同签署 审批流程 详见 合同管理流程 3 2招标采购 1 议标采购前提条件 1 1原则工程 材料设备类采购应尽量通过招标邀标方式确定 特殊情况采用议标采购 特殊情况可提供同质工程服务和产品的供应商很少 无法形成有效竞争 包括行业垄断性项目 市场竞争不充分的行业 已有设备 材料 配件的重复购置 涉及金额较小 20万以下工程 10万以下材料设备 2 1采购管理部组织进行项目采购策划时 应初步确定适用于议标方式的采购项目 3 3议标采购 2 议标流程 2 2过程中 因特殊情况需要调整采购计划或临时增加的议标项目 由采购主责部门参照 工程 材料设备类采购管理流程 规定 进行采购方式调整报批 2 3采购主责部门组织进行议标的实施 议标内容采购主责部门收集市场和合作伙伴资料库有关信息 提出候选供方 初步询价结果及下阶段工作主要内容 尤其是确定供方时间 谈判要点 参与会商人员 按权限报相关领导确认候选供方原则上应从公司供应商名录中等级为 合格 以上的范围内选取 否则应由采购主责部门组织实地考察 并提交 实地考察报告 按权限报相关领导确认 采购管理部组织成本管理部 工程管理部 规划设计部 涉及材料设备类 等配合部门的指定人员 与议标单位一一进行洽谈和询价 填写 合同谈判记录 参与人均应签字认可洽谈情况 洽谈结束后 采购主责部门汇总 合同谈判记录 做出初步议价结论 按照 授权手册 规定组织报批 5000以下的采购项目 公司授权项目部经理组织 可简化程序 项目部提交的 招标结果审批表 议标 具有项目部经理的签认即可 主要决策要点 1 采购体系的整体说明 2 工程 材料设备类采购流程 3 三类采购 战略采购 单项采购 议标 程序说明 4 供应商管理流程 5 异地工程 材料设备采购要点说明 汇报重点 4 供应商管理 1 供应商选定 1 1公司选定产品及服务供应商 应广泛拓展社会相关供应商资源 并按照公司各类供应商选定程序要求 组织供应商考察 资格预审等工作 并及时归档相关记录 作为公司供应商管理的基础资料之一 2 供应商履约评价 1 2根据各种供应商选定程序 选择供应商 2 1对于为公司提供产品或服务的供应商 原则上合同金额在50万元以上的应在其合同履行期内和合同履约结束后进行履约评估 列入公司整体管理的履约评价供应商范围由采购管理部拟订 经主管领导确认 过程中的履约评价 原则上 由工作主导部门应及时做好相应记录 以便公司在适当时机进行供应商评价管理时可调阅查询 公司明确有相关流程规定的按流程要求执行 如销售代理公司 工程总包 监理等 评价报告应及时抄送采购管理部 评估内容 评估依据 各类 供应商履约评价表 由各类合同工作主要对接部门组织拟订 并征询相关单位意见后报主管领导审批 采购管理部汇总 评估时机 供应商已完成合同约定的主要服务条款内容 涉及有后续跟踪服务的 可采取分次评价的方式 如总包 工程结束后进行履约评价 主要项目的维保期结束后补充工程维保配合方面的评价 更新履约评价结果 或公司统一进行的供应商履约评价工作时 由采购管理部发出履约评价通知 即可启动履约评价 评估参与部门 详见各类 供应商履约评价表 中有关说明 评估结果处理 依照 供应商履约评价表 对供应商进行评价 依据其评估成绩进行打分处理 4 供应商管理 3 供应商资格等级 3 1公司每年第一季度 由采购管理部组织完成公司 供应商名录 其中包含的供应商类型原则上应采用资格等级管理的方式 资格等级确定原则 战略合作供应商 上年各项合同履约评价等级均为 良好 含 以上 年平均晋级积分高于2 0 可推荐成为战略合作供应商 过往有过降级记录的 由采购管理部给出建议方案 经主管领导确认后 在供应商资格晋升审批中予以说明 优秀供应商 全年评价等级均为 可接受 含 以上 年平均晋级积分高于1 0 且无降级记录的 可自动成为优秀供应商 合作伙伴 上年各项合同履约评价等级无 无法接受 的 年平均晋级积分为正 自动成为 合作伙伴 连续三年内累计超过两次 无法接受 的 列入无法接受供应商名单 两年内不予再次合作 其他为一般供应商 3 2供应商资格等级包括 战略合作 优秀供应商 合作伙伴 一般供应商和不可接受供应商五种 3 3采购管理部每年第一季度前进行供应商资格等级确定 组织各部门会签 并报公司主管领导审核后 按权限审批 3 4供应商资格降级 采用即时处理方式 供应商降级条件 发生履约评价等级为 无法接受 的 当年内不予再次合作 履约评价等级为 谨慎接受 的累计达2次 予以降级处理 累计达3次 当年内不予再次合作降级处理审批权限按公司授权管理手册予以审批 垄断行业供方可不按上述方式处理 垄断行业包括但不限于有线电视 燃气 质量监督 桩基检测 安全检查监督