第八章、业务流程再造与物流管理.ppt

电子商务物流管理 第八章 业务流程再造与物流管理 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 2 第一节业务流程再造概述 业务流程再造 BPR 是通过对组织流程的分析 重新设计组织经营的流程 进而改善组织的工作绩效 以最高的效率实现或增加产品和服务对顾客的价值 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 3 一 BPR的产生背景 一 传统管理思想的核心18世纪亚当 斯密提出 劳动分工原理 19世纪弗雷德里克 泰勒提出 制度化管理理论 两人管理思想的核心都是以严格劳动分工为基础 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 4 二 传统管理思想的缺陷及改变缺陷 1 强调个体 忽视全局 2 传统的专业化分工促进了企业发展 同时也导致了企业僵化 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 5 3 外部环境的改变促使企业变革旧体制改变 20世纪80年代以后 国际经济大循环和世界市场发生了巨大变化 不容忽视的3C 顾客 竞争 改变 力量驱使企业进入了一个崭新的外部环境 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 6 二 BPR的含义和内容 一 BPR的概念是通过对组织流程的分析 重新设计组织经营的流程 进而改善组织的工作绩效 以最高的效率实现或增加产品和服务对顾客的价值 二 组织流程 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 7 三 BPR的特点和内容 一 BPR的特点1 流程 观点2 再造 观点3 技术和流程紧密相关 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 8 二 BPR的目的1 识别企业的核心业务流程 按照经过优化的核心物流流程组织业务工作 这一核心流程必须能最大限度给企业创造利益 2 简化或合并非增值部分的流程 剔除重复出现和不需要的步骤所带来的浪费 3 全体员工必须以顾客为中心 所有工作必须以满足顾客需求为导向 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 9 三 BPR的成功要素1 核心管理层的优先关注2 企业的战略引导3 可以量度的重组目标4 可行的实施方法5 把业务流程重组作为一个过程来看待6 提升业务流程的过程应得到资金的持续支持7 组织为流程而定 而不是流程为组织而定8 将客户与供应商纳入业务流程的重组范围9 重组的一致性优先于完善性 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 10 四 BPR的影响及作用 一 BPR对企业界主要影响P2731 BPR对组织机构的影响2 BPR对人事管理及考核 薪酬制度的影响3 团队在企业中重要地位的突现4 BPR对员工的影响 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 11 二 企业流程再造的作用1 企业流程再造的实施使企业更加贴近市场2 企业流程再造使产生成本大幅度减少3 企业流程再造使产品质量得到全面提升4 企业流程再造使服务质量提高 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 12 第二节物流与BPR 一 电子商务物流业改造和必然性 一 电子商务对物流业的要求1 信息化2 自动化3 网络化4 智能化5 柔性化 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 13 二 传统物流业的缺陷和不足1 信息化 自动化程度低2 网络化水平低3 物流活动不以顾客为导向 服务意识不强 1 服务的被动性 2 服务的波动性 3 服务的短期性 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 14 二 运用BPR原理改造物流企业 1 物流信息化2 物流信息系统3 配送系统4 网络信息技术与物流业的再造 1 提高物流需求企业的物流管理的信息化水平 2 准确 快速提交物流需求 3 物流结点的管理和反馈 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 15 二 用BPR改造物流业的程序1 进行业务流程的再造2 对连续的业务流程进行功能的模块化分解3 评价功能模块的运行状态和彼此的联系4 将企业的运行状态与设定的标准状态进行比较分析并得出管理信息5 运用电子化手段对企业的运行状态进行调整 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 16 三 物流企业BPR的目标及其监控1 提高顾客满意程度是物流企业BPR改造的基本指导思想 1 培养以顾客为导向的服务意识 2 确定适宜的客户服务标准 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 17 2 对物流服务过程进行有效的监测和控制 1 选择适宜的监控指标 2 选择适当的监控手段 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 18 三 美国物流企业电子化改造的模式 一 美国配送中心的类型 二 美国配送中心的运作流程四 物流企业BPR改造的成功案例 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 19 第三节BPR的实施 一 BPR的技术手段 一 流程图的设计与分析1 流程图的实用性2 绘制流程图本身的作用 二 标杆瞄准法 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 20 二 BPR的实施步骤 企业实施BPR的过程是一项系统工程 将涉及企业内部权利结构 组织结构 组织文化 工作方式 人员结构等一系列的变革 任何改革都是权力利益的再分配过程 但是改革的阵痛可以换来丰盛的回报 BPR作为企业内部最大的一次改革 在其实施进程中将会不可避免地遇到很多阻力 所以BPR的实施进程掺杂着更多人的因素而有别于其他软件系统的实施 J 佩帕德和P 罗兰将BPR的实施进程分为五个阶段 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 21 一 营造环境 建立企业危机意识1 描绘公司远景公司远景是指组织成员发自内心的共同愿望的景象 它是在客观分析现实情况的基础上 描绘公司未来发展的远大理想和宏伟蓝图 公司远景通常由组织中的高层负责人 一般是首席执行官指定 公司远景可以鼓舞整个公司的员工为之努力 2 获取管理阶层的支持很多成功的BPR项目从一开始就得到了高层管理者的认可和支持 需要取得哪一级管理层的支持取决于BPR项目的范围和规模 如果BPR涉及整个企业甚至供应链上的其他企业 则有必要组织最高层管理者参与 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 22 3 制定计划和开展必要的培训实施BPR的进程是一个充满困难和不确定性的旅程 有必要预先拟订行动计划 考虑一些可能碰到的问题 并预先制定防范措施 同时 为了确保BPR的成功实施 关于BPR知识的培训也是不可缺少的 4 找出核心流程如果是对整个企业实施BPR 则需要找出企业的核心流程 究竟哪一个是核心流程取决于企业的行业类型和经营方式 找出的核心流程将是后续阶段流程重新设计的参照框架 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 23 5 建立BPR团队BPR团队的主持者和项目领队一般由董事会指定 或者董事会成员亲自参与 这个团队一般由4 12人组成 一般抽取各部门最优秀的人员组成 6 沟通信息和想法当开始一个BPR项目时 就应该随时保持成员之间的信息沟通以便消除组织内成员的怀疑和惧怕 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 24 二 对流程进行分析 诊断和重新设计1 组建团队对流程的分析和重新设计阶段需要多个团队参与 在流程分析的不同阶段上 这些团队的组成会有所变化 以便适应项目不同阶段的需求 在理解流程的初期阶段 团队中的分析技能是很重要的 诊断阶段则需要团队具备对企业经营活动的整体观点 而设计阶段要求团队具备创造性才能 但在审核批准时又需要分析型团队 组建成的团队应加强团队工作方面的培训并且按照团队模式进行管理 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 25 2 找出流程的结果和联系流程分析的一项重要内容是对现有流程结果进行评估以及理清与其他流程的关系 流程的联系是团队成员重新设计流程的边界 3 分析并量化现有流程团队画出现有流程的流程图 并运用定量指标度量现有流程的运作水平 度量内容包括工作时间 通过时间 任务转手次数 计算机系统数目 存在问题 增值评价等 度量对整个流程成本的评估也很有用处 可通过流程中所用人员数目和机时长短大致估算出流程成本 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 26 4 诊断环境条件由于存在外部环境的约束 组织需要对各种流程重组的优先次序有个想法 整个组织不能一下子全部改变 应该优先考虑对组织产生最大影响的流程 同时也要考虑相关的风险 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 27 5 标杆瞄准进行重组的流程的优先次序排定后 组织就可以对首先重组的流程做标杆瞄准 所谓标杆瞄准是指通过瞄准先进企业的优秀做法 指出可能达到的水平 而后找出自身的差距并提出相应的解决方案 标杆瞄准可在同一部门中的不同小组 同一组织中的不同部门 同一行业中的不同组织 不同行业中的不同组织间展开 标杆瞄准的内容包括 预算或财务绩效 客户服务支持系统及度量标准 生产率 技术应用 计划与项目管理业绩 人力资源管理 财务控制系统等 标杆瞄准是设计新流程的一个重要手段 但也要注意发挥自身的创新性 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 28 6 重新设计流程这一阶段需要足够的想象力 可在现有流程的基础上作改进 也可全面推倒现有流程作彻底的系统化的重新设计 7 分析新流程对人员和技术的需求设计好的新流程对人员需求和技术需求要作详细分析 新流程对人员的需求会导致人员的某些调整 新流程对IT技术的需求会提出IT系统的具体解决方案 8 检验新流程最后 将新流程 人员和技术放在一起综合考察和审定 可以通过某些BPR工具做一些模拟 也可以适当进行实地模拟 实地模拟可以暴露很多分析和设计阶段没有考虑到的情况 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 29 三 对组织基础结构进行重新设计1 评审组织的人力资源新流程需要的角色可能与现有员工承担的角色完全不同 因此 谁来承担这些角色以及如何调动他们的积极性就是一个关键的问题 值得注意的是 在BPR的实施进程中必将触动某些人的利益 如职位的变动 权力的消减等 他们有可能成为BPR实施中的阻力 这需要BPR的项目负责人认真对待 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 30 2 评审技术结构与技术能力新流程对技术方面的要求 企业内部是否有能力解决 如没有则要借助外部力量的参与 通常 在技术方面企业需在自主开发实施和外包开发实施两者之间作出决策 3 引设计新的组织结构为了使新流程更加有效 必须对现有组织的管理层次 规章制度 角色和责任作出调整 以支持新流程的执行 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 31 4 定义新的角色新流程可能会要求一些新的角色参与 新角色必须明确描述其职责 并加以培训 新角色最典型的例子是流程经理角色 流程经理主要负责某个流程的运作和协调在不远的将来 你有可能会接到一张印有某某流程经理头衔的名片 5 必要的外部或内部转岗为了启动新的流程必然会导致一些不适合新流程的人员下岗 企业应妥善安排好下岗人员 并为下岗人员提供转岗服务 企业对下岗人员的处理要格外的慎重 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 32 四 试点与切换试点与切换阶段包括以下几个步骤 1 选定试点流程选好试点流程对整个BPR项目的成功非常关键 选定的试点流程应具备三个特点 第一 能够显著显现BPR计划的效果 第二 成功率高参与人员的素质尽可能高 第三 试点流程应包括足够多的在全面实施时会涉及的因素 作为推广到组织其他部分的一个参照检验 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 33 2 组建试点流程团队试点团队应该能力强 经验丰富 积极性高 团队的组成应该包括执行和支持部门中的最优秀人员 3 约定参加试点流程的客户和供应商客户和供应商在新流程试点中的作用也很重要 开始时应选择最好的客户和最好的供应商 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 34 4 启动试点流程并进行监督一切准备工作就绪后 即可启动试点流程 同时应严密监督试点流程的运行情况 流程执行中出现的失误和差错都应该迅速变成可以应用的实践经验 5 评审试点流程试点流程应该在 试点 模式下运行一定的时间 这段时间应适当延长以保证取得结果 但又不应过长而导致组织的其他部分失去对改进的热情和动力 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 35 6 排定切换次序 在整个组织范围内分阶段实施完成试点之后 就要对其他流程的切换次序作出计划 切换次序要考虑风险和收益的平衡 高收益低风险的流程应优先切换 在新流程切换的同时应该开展培训工作 并目是面向全员的地毯式培训 切换计划一定要向整个组织解释清楚并调动起所有人员的积极性 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 36 五 实现远景目标组织经实施BPR发生转变后 是否达到预定的远景目标 还需对这一阶段进行评价 评价主要包括以下几个步骤 1 评价流程重组的收效尽快对经过重组的业务流程作出业绩评价是非常重要的 在项目进行初期 这些收效很难换算成效益指标 此时 项目实施完毕 所有费用 被节约的人员 产品服务效率 业务处理转手次数及员工满意度都可以度量 可作为衡量项目是否成功的指标 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟 37 2 巩固流程重组的效益BPR项目成功之后 应该怎样巩固和充分挖掘BPR项目所带来的效益也是一个值得关注的问题 由于BPR项目的成功 企业内部人员可能对组织产生信赖感和凝聚力 但外部客户可能还不是十分了解 企业应大力宣传和强调它们有别于其他企业的特殊之处 以获取竟争优势 2020 1 6 浙江海洋学院 陈庆伟