运营管理概念及约束理论介绍.ppt

运营管理及约束理论介绍 欧英明德咨询集团 目录 运营管理案例 2 约束理论简介 3 什么是运营管理 1 2 第一部分 什么是运营管理是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称 3 什么是运营管理 与工厂联系在一起的有形产品的生产称为生产管理 ProductionManagement 提供服务的活动称为运营管理 OperationManagement 运营管理 OperationManagement 是这两者的融合 现阶段所说的运营管理是把运营战略 新产品开发 产品设计 采购供应 生产制造 产品配送直至售后服务看作一个完整的 价值链 对其进行集成管理 4 运营管理的职能 运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理 具体是对提供组织主要产品或服务的系统进行的设计 实施和改善 企业组织的基本职能 5 投入土地劳动资本 转换过程 产出产品服务 控制 运营管理的对象 产品或服务的创造涉及投入到产出的转变或转换过程 人们为确保获得满意的产出 需要在转换过程的各级阶段进行检测 反馈 并与制定好的标准作比较 以决定是否需要采取纠正措施 控制 6 7 示例 运营是连接公司资金与市场的桥梁 提高公司的运营效率 降低生产成本发现公司的运作瓶颈 改善系统 运营管理的意义 8 注 随着管理实践的发展和技术的进步 又将技术和人力资源从运营管理中分离出来 制造型企业 服务型企业的库存和运输管理仅限于辅助材料 需求预测订单采购生产计划质量管理 库存管理 流程分析运输计划项目管理 示例 9 目录 运营管理案例 2 约束理论简介 3 什么是运营管理 1 10 第二部分 一个关于饺子店的故事不通过大的投资 短期内把利润提高一倍的案例 11 饺子店的现状 一家特色水饺店 虽然只生产和销售一种水饺 但是销路很好 并且供不应求 但关店后 一些没卖完的半成品 面和馅 就要报废 每天水饺店营业12小时 上午7点到晚上7点 每份水饺 12个 卖6元 其中原料3元 小店的营运费15000元每月 含工资 租金和水电等 每天1班12小时 员工隔天轮休 小店天天营业 除店长 收款台和服务环节外 制作流程每班有5个员工 以手工和常规设备进行生产 不过手工是该店特色所在 一般人难以在短期内学会某些特别的技能 12 饺子店的利润 小店每天卖出水饺300份 利润多少 利润 有效产出T 营运费OE T 6 3 300份 30天 OE15000 12000元小店制定一个改善的目标 1 不通过大的投资 短期内把利润提高一倍 利润翻番 2 不能扩大店面 也没有容量增加设备人力 3 不能24小时营业 因为晚上7点到第二天7点一般没生意可做 13 饺子生产流程图 注 黄色圆中的数字表示此工序的产能 14 发现问题 按照每小时32份的瓶颈 包饺子 产能 一天可以产出384 32 12 384 份 因为做多少就可以卖多少 但现在只销售300份 问题出在哪里 15 原来如此 通过观察发现 有一个很显然的原因是 包饺子该岗位员工需要有时间进行 1 吃饭 上卫生间 2 短暂休息 3 以及开工准备工作 这些时间是多呢 经测算是1 5小时 16 如何解决 第一次改善 工人休息是必要的 不过若有人顶班的话 1 5小时就补回来了 谁来顶班 店长可以顶班 因为店长正好有这项技能 而且小店店长也有条件腾出1 5小时的时间做临时替补 这个问题就解决了 17 问题又来了 理论上销售是可以384份 但事实上这样做也只销售到345份 问题又出现在哪里呢 因为即便瓶颈12小时都不缺人 但是会产生工位缺料问题 原因在于它前面的工位也会出现问题 比如 擀面 也会出现一小会的产出不足 或者备馅 时多时少的 也可能使下道工序出现停工 至此 我们多销售了45份 不管如何 利润已经增加了 45 6 3 30 4050元 18 第二次改善 迁就瓶颈 要迁就瓶颈 帮助它把潜能挖尽 所以要有措施消除瓶颈缺料的情况 常用的方法就是在瓶颈前安排一个工作堆 通常我们称这个工作堆为 缓冲 Buffer 这样 万一前面工序出现暂时停工 就不会令瓶颈也停工 19 改善后的情况 当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后 它前面的工序除了要喂饱瓶颈以外 还要为它准备缓冲 所以 前面工序的产能就必须大于瓶颈 否则就无法为缓冲备料 有了缓冲 我们的每天销售就由原来的345份提高到384份 比原来又多出了39份 又可增加利润 39 6 3 30 3510元 20 第三次改善解决另外的一个问题 损耗 如果瓶颈前的工序在备足了缓冲以后是否还要继续生产 在这家店里 在制品往往因当天无法消化而造成报废 损失达到原料成本的5 左右改善 1 只要缓冲满了 就暂缓投料 2 在缓冲降低到黄区时 就开始投料 3 在降低到红区时 前面需要赶工 4 超过绿区 则停止投料 由此再没有材料报废了 它带来的利润为 3元 原料价 345份 30天 5 1552元 21 第四次改善 对制约因素松绑 设想 我们能改变工艺 把瓶颈的部分工作交给其他人来做 使瓶颈的每小时产出更多 那会怎样呢 按照这个思路改善后包饺子工序的产能由此提升到36份 小时了 22 第四次改善前后比较 改善前改善后 23 第四次改善产生的利润 现在整个系统一天的有效产出增加了 4份 12 小时 48份 其利润为 48 6 3 95 30 4536元一个小小的问题大家来思考一下 第四次改善中每一份的利润为什么是 6 3 95 24 小问题的答案 在此之前3元的材料成本中包括了5 的报废 现在没有报废了 材料成本就下降了5 即现在的材料成本是原来的95 即 3 95 利润当然就是 6 3 95 了 25 目标达成 利润翻倍 回顾与总结 第一次 45 6 3 30 4050元 店长定岗 第二次 39 6 3 30 3510元 设立缓冲 第三次 3元 345份 30天 5 1552元 控制在制品数量 减少报废 第四次 48 6 3 95 30 4536元 松绑瓶颈 共计 4050 3510 1552 4536 13108元 26 目录 运营管理案例 2 约束理论简介 3 什么是运营管理 1 27 第三部分 约束理论简介 28 今天的中层管理者面临的困惑 每天忙于生产交货 排解供货商的问题 忙 茫 盲 老板给的开发时间愈来愈短 人力不足 如何缩短新产品开发时程 客户或业务给的预测老是不准 影响产能 交期 备料 造成库存一大堆 交货又有问题 客户总是要更低的价格 公司获利能力愈来愈差 眼前一堆火要救 怎么有空 公司业绩考核指标一堆 多头马车 改善项目那么多 应该专注在那里 才会得到改善成效 课程训练那么多 真的有帮助吗 能不能回归根本的问题 课程多数是空谈 上上就好 能解决眼前的问题吗 属下能力不足无法授权 沟通困难 内部说服一个头两个大 29 今天的高层管理者面临的困惑 为何想从整体上去改变和管理一个公司变得如此困难 为何投资数百万于企业的改善活动如5S Lean TQM 6sigma等却没有收到任何实质性的效果 是我们的企业面临越来越复杂的经营环境 如果是 那么为何在改善部门业绩时却显得如此容易 还是我们根本就忽略了复杂的问题 其解决方案的固有简单性 从此掉入了 复杂 的陷阱 忽略整体改变 还是我们很难从整体面来看待公司整体的运营状况 被眼花缭乱的报表和数字游戏所迷惑 30 何谓TOC TOC TheoryofConstraints providesasetofholisticprocessesandrules allbasedonasystemapproach thatexploitstheinherentsimplicitywithincomplexsystemsthroughfocusingonfewphysicalandlogical leveragepoints asawaytosynchronizethepartstoachieveongoingimprovementintheperformanceofthesystemasawhole TOC 中文也称限制管理 制约法 限制理论等 根据系统方法发展出一整套企业整体改善流程与规则 通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点 以及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门同步化运营的目的 最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化 31 羊群WIP 限制 瓶颈 TOC的直观表达法 32 TOC发明人 以色列物理学家 高德拉特 33 TOC发明人所写的巨著 34 TOC使用整体观 逻辑观和双赢的解决方案管理和改善我们面临的复杂系统 它从正面挑战我们目前管理和改善企业业绩三个最基本的假设 所有局部改善都会带来整体改善 为了达到整体改善 所有问题都必须分开单独处理 3 所有的解决方案都必须通过妥协加以解决 你赢我输 我赢你输 所以管理和改善企业最好的方法就是将他们分成几个独立的部门 如果每个部门都独立完成自己的业绩 那么总体业绩一定会有所改善 问题这些假设永远都是正确的吗 如果是 那为何大多数公司部门绩效都很好的时候 公司业绩却不好 TOC的前提假设 35 改变 改善 改善 所有改善都是系统改变的结果 然而 并非所有改变对系统总体而言都是一种改善 改变就会带来改善吗 记住 聚焦决定你的业绩 要么管理好你的限制 否则你的限制就会来管理你 TOC提供了必要的方法和工具通过聚焦少数的几个关键点实现企业整体业绩改善 36 两种不同的运营管理思维与假设 成本观 CostWorld 或局部观 LocalView 在链条的比喻里 主要绩效衡量指标是重量 重量就是成本 成本的本质服从加法法则任何一个环的改善就是链条的改善 好的整体绩效 好的局部绩效的总和根据局部影响判断行动与决策 经由到处局部改善来改善整体 为了量化局部改善我们分摊成本 产出观 ThroughputWorld 或整体观 GlobalView 在链条的比喻里 主要绩效衡量指标是强度 强度就是产出 产出的本质不服从加法法则 最弱的环决定链条的强度大多数环的改善对链条而言并没有改善之效果 好的整体绩效不等于好的局部绩效的总和 无法根据局部影响来判断行动与决策 注意依局部影响来做决策与行动 专注可以改善整体的局部改善 37 TOC发展现状 197519851990199520002005 生产管理 产出会计 生产优化技术 目标 竞赛 资料泛滥症侯群 TOC思维过程 钟纳思维训练 TOC体系成熟完善过程 TOC分销管理 市场管理 管理技术 绝不是靠运气 TOC项目管理 关键链 TOC整体观 TOC卫星节目八讲 TOC 技术 仍然不足够 TOC 经营战略 可行愿景 TOC30多年之演进 每三个月更新一次知识体系 38 TOC能解决什么问题 TOC限制管理知识框架与解决方案 TOC知名聚焦五步骤 TOC系统思考过程 TOC产出会计观 TOC整体解决方案 确认系统限制充分利用系统限制全力配合以上步骤的决策提升系统限制回到步骤一进行持续改善 拨云见雾图 EC 现状分析树 CRT 核心冲突图 CCC 未来目标数 FRT 负面分支图 NBR 前提树 PRT 转移树 T