深圳航空公司营销管理研究.docx

得分_市场营销题目：深圳航空有限责任公司营销管理研究班级： M0912099 老师： 余明阳 教授 学员： 张蕤 学号： 1091209607 时间： 2011年6月1日 摘 要随着市场竞争的加剧，航空公司越来越把营销管理作为提高企业竞争力的重要战略之一。以价值交换为核心的营销管理理念，使得航空企业从注重传统渠道销售到更加关注产品、客户、定价、电子商务等对于企业长期竞争力有支持的职能，从而要求企业管理人员不断的审视企业在营销管理相关的活动，寻找出提升企业竞争力的有效途径。本文通过对深圳航空有限责任公司营销管理的全面分析，结合现代的战略与营销理论及方法，对于深航的营销管理提出了新的解决方案。我们期待深航在营销管理的建设过程中，有所创新，通过营销方案的执行，为中国航空行业的营销竞争力提升提供借鉴。关键词：营销战略 营销管理 价值交换 目 录第一章 绪 论4第一节问题的提出4一、营销管理的定义4二、深航营销管理的现状4第二节本文的研究方法及框架结构4一、本文的研究方法4二、本文的框架结构5第二章战略与营销管理理论5第一节战略管理理论5一、PEST及波特五力分析5二、低成本与差异化理论5第二节营销管理理论6第三章深航营销管理实践分析6第一节深航战略实践分析6一、深航宏观营销环境分析6二、深航竞争环境分析6第二节深航营销实践分析7一、深航资源能力分析7二、深航营销各职能分析7第四章深航营销管理解决方案8第一节深航营销管理战略解决方案8一、深航营销管理战略解决方案8二、深航营销管理组织解决方案8第二节深航营销管理职能解决方案9一、深航营销资源能力解决方案9二、深航营销职能解决方案9第五章 总 结10一、有待进一步解决和研究的问题10二、结束语10参考文献10第一章 绪论第一节问题的提出一、 营销管理的定义根据目前对于营销的定义，营销是一种组织职能和一套流程，用来对顾客创造、沟通和交付价值，以及以有益于组织及其利益相关者的方式管理顾客关系。营销实质上是一个价值交换的过程，而营销管理则是如何实现这一价值交换的职能和过程，从而在满足利益相关者的前提下，实现企业价值的最大化。航空公司的营销实质上是用服务去换取顾客的价值。对于航空公司而言，由于为顾客提供的是具有无形性的服务类产品，具有在面对面才能实现价值交换的消费属性。因此，航空公司的营销在产品、定价、渠道及品牌的营销上都具有独自的特征。二、 深航营销管理的现状深圳航空目前作为中国第五大航空公司，年客运销售收入在2011年将突破160亿，成为中型航空公司。在2010年被中国国航并购后，在营销管理方面目前正在实行变革，包括组织机构变革，成立营销委；对营销部门制定战略KPI指标进行考核，重视终端高价值客户；电子商务成立单独的部门；加入星空联盟等措施，来提升深航的竞争力水平。从管理变革的效果来看，目前正在逐步改变一些传统的营销模式，营销管理的工作在不放弃原来的渠道加销售基础上，在产品、新渠道、客户营销上投入资源，对于深航打造长期的竞争优势将起到非常重要的作用。由于变革刚刚开始，营销管理方面的工作将会越来越深入，本文将对深航的营销管理工作做一个全面分析，使决策者能够从容面对激烈的市场环境，为深航打造成为亚洲具有影响力的航空公司提供决策支持。第二节本文的研究方法及框架结构一、 本文的研究方法战略管理和营销管理为我们提供了有效地分析工具，使我们能够从传统的营销方式走出来，学会用一种更加创新的角度，更加深入的视野去审视航空服务类企业的营销模式。为企业的营销创新与流程改进，提出更加有高效且更加能够让企业在今后的发展中获得并且保持长久竞争力的方法。本文主要应用了营销及战略理论，结合波特五力分析、市场定位，对营销主要方面包括营销组织结构、产品、分销管理等进行逐项分析。本文遵循从一般到特殊的原则，首先介绍相关理论，接着从企业面对的市场竞争环境和自身资源进行分析，提出了在营销管理各方面的解决方案， 二、 本文的框架结构本文的研究共分五个章节。第一章绪论，主要介绍深航的营销管理现状及研究方法和框架，提出全文的研究主题。第二章战略及营销管理理论，主要介绍波特五力、内部组织与外部环境分析，营销管理的理论基础。战略和营销理论为后文具体分析深航的营销管理和建议提供理论基础。第三章深航营销管理实践分析，主要从战略和营销理论出发，对深航营销管理进行深入的分析，找出目前存在的问题。第四章深航营销管理解决方案，主要是针对现状，提出深航强化营销管理的方案。第五章在前面四个章节论述的基础上进行了总结以及提出需要进一步研究与解决的问题。 第二章 战略与营销管理理论营销离不开战略。营销是为战略服务，营销本身也包含战略的内容。要分析和研究营销，必须先了解企业的战略，战略决定营销的模式。第一节战略管理理论一、PEST及波特五力分析对战略进行分析，首先是对总体环境的PEST分析，主要包括对政治、经济、社会、及技术进行分析。其次是在分析行业竞争环境时使用的波特五力分析，波特五力主要强调对现有竞争者、潜在竞争者、客户、供应商和替代品威胁的分析。二、低成本与差异化理论在此基础上，形成了低成本和差异化两种模式。两种战略都需要企业关注自身资源与能力，同时关注企业所处的竞争环境。低成本战略是企业使自己在成本上取得竞争优势。在战略规划方面强调跟随策略，尽量控制运营成本，保持成本领先的地位。而在战略执行方面，组织结构多以职能制为主，强调扁平化管理，以降低成本。而差异化战略，是企业使自己在价值创造方面取得竞争优势。在战略规划方面要求企业更多的关注发展趋势，以创新和长期的投入来获得高价值的客户。在战略执行方面，组织结构多以事业部为主，关注产品和服务品质，期望获得溢价收益。第二节营销管理理论营销管理理论包含三个方面，分别是营销主体、营销客体和营销路径三大方面。营销主体包括企业的定位、营销机构设置、产品、服务与研发、品牌塑造以及定价策略。营销客体主要是对消费者的行为和决策分析。营销路径包括渠道、终端、广告及公共关系研究。以上理论由于篇幅有限，就不在此详细赘述。第三章 深航营销管理实践分析第一节深航战略实践分析一、深航宏观营销环境分析根据战略PEST工具，我们对深航目前的面临的外部环境进行如下分析：在行业面临的政治环境上，目前民航局的执政理念是要打造中国的造超级承运人，提升竞争力，让国内航空公司在未来天空开放后能够有能力参与国际竞争。在政策上表现在，全力支持国有三大航企业，限制地方航空公司的发展，提高行业进入门槛。在经济环境上，GDP高速增长带来的商务和旅游客人每年的增幅在15%以上，为航空公司带来了充足的客源。国家投资力度的加大促进商务往来，人民生活水平的提高促进了境内外旅游，这些客源为金融危机后航空市场迎来了行业发展最好的经济环境。在社会文化因素上，消费者的消费习惯正在慢慢改变，包括消费权利意识的提高，更加注重对品牌的认知和服务的体验。在科学技术因素上，电子商务B2B和B2C的发展，使航空营销具备了全新的营销模式，包括旅客的购票方式，行程单物流的配送，社交网站与顾客的互动等。在自然环境因素上，越来越强调绿色及环保，使航空公司在营销时，必须作出对环境的承诺，以及在决策时充分考虑资源的利用效率。二、深航竞争环境分析根据波特五力分析理论，我们对深航营销活动过程和结果具有直接影响的竞争者进行如下分析。目前竞争者，目前国内占据主导地位的前四大航空公司，都在以国际标准积极参与国际竞争。包括加入国际航空业联盟，如国航加入星空联盟，南航加入SKY TEAM ,东航可能也加入SKY TEAM .参与国际服务标准的评级，如海航获得SKYTRAX的五星服务评级。深航被国航并购后，也在积极申请加入星空联盟。希望通过加入联盟，提升服务水平，分享联盟内高价值顾客，获得长期的竞争力。潜在竞争者，主要来自新成立的低成本航空公司的竞争，目前民航局在政策上对航权严格控制，建立政策壁垒，约束小航空公司的发展，使潜在竞争者受到约束。不过一旦政策变化，有可能改变目前的航空公司竞争格局。替代品竞争，主要是高铁的迅速发展，高铁的发展，对1000公里以内的航班构成完全替代，对1500公里以内的航班构成部分替代，将迫使深航不得不重新对航线网络进行布局， 从以上对竞争环境的分析，我们发现，深航未来要在市场中获得竞争优势，必须在营销战略上，从成本领先向差异化转型。通过获得高价值顾客的价值交换，发展自己的长期竞争力。第二节深航营销实践分析一、深航资源能力分析 深航自1993年成立以来，一直以单一机型、扁平化组织、最少的人机比作为竞争优势，成本领先战略对深航在前18年的发展起到非常重要的作用。成本领先战略在文化和管理上表现为：扁平组织结构，控制员工人数，一岗多责，鼓励加班，控制员工工资的增速，减少IT投入、减少员工培训的投入等。对运营上，深航的文化一直以“我们可以不断降低成本”为荣。深航一直以来奉行成本领先战略，曾经以占国内民航150的飞机架次，创造了中国民航15的利润为自豪。具体的策略包括保持单一机型、有效控制人机比、精算投入产出，控制航油消耗、航材成本、旅客餐食，销售、管理、财务三项费用等。低成本战略导致在营销上，表现为营销上的低成本，即主要依靠渠道促销，直销系统外包等作为主要营销手段，关注短期财务指标，而在营销长期竞争力的培养上，对IT、人力资源培训等缺少投入。在这种营销模式下，营销职能没有很好的细分，缺乏长期的竞争力，在竞争中不能获得高客户价值，因此营销组织在年初进行了变革。将营销各部门整合成立营销委，分别设立运力网络中心，销售收益中心，市场管理中心和电子商务中心，将原来的营销部的职能更加细分，突出常旅客、终端客户、电子商务渠道等战略重点。改革后，营销职能的重点比原来突出，KPI指标的完成有了组织保障，有利于未来深航的营销能力的提高。但是不足的是，改革后的营销部门仍然是专业化职能部门，而不是按照为客户服务的流程来设立营销组织，即在公司层面上，未能就服务的客户，依据服务流程来设立组织结构，难以达到全体公司为营销服务的支持，没有摆脱营销是营销部门的营销这一特点，无法有效地推出具有竞争力的客户服务类产品。二、深航营销各职能分析对航线和班期的管理上，受到目前体制的影响，航权由空军和民航局共同管制，区域性公司获取航线资源较难，但在国航并购后这一条件有所改善。在产品管理上，推出的航班产品，从低成本角度出发，多打造软服务，而较少关注硬件的投入。对分支营销机构营业部的管理上，深航已经对营业部建立了多维度KPI考核指标，主要包括销售指标、常旅客发展、电子商务指标、比例指标等，并设置专门的销售管理职能单位进行监控和指导。加上已经有的营业部工作手册，以及日常数据支持和政策建议，形成了一套完整的渠道管理制度。目前存在的不足是，对于营业部员工每日的行为规范，还缺乏一套有效的监控工具。对分销商（代理人）的管理上，目前也已经建立了跟营业部指标相关的报表体系，并建立了BI系统，使总部和营业部对每家代理人的销售情况进行监控。对代理人根据总体销售能力设立月度的总量指标， 完成后给予一定的佣金奖励。目前存在的不足是，营销部门还不能在政策上引导与代理人在分航线的销售能力相匹配。在对代理人的管理上，还缺乏一个协同平台，使代理人能够在平台上能够与深航分销管理单位进行有效地沟通。对电子商务的管理上，由于传统渠道代理人的市场份额在不断下降，而电子商务占据的比例越来越大。无论是低成本航空公司，还是主流航空公司，都将电子商务作为满足客户需求、降低成本的营销手段，特别是社交网站的兴起，无论是商务客户，还是休闲旅客都会通过Internet来寻找他们所需要的旅行信息。而电子商务部门刚刚成立，IT技术的控制权暂时不在电子商务部门内，导致电子商务产品需求的实现缺乏效率。以上从产品、渠道方面对目前深航的营销管理作了分析，发现了目前深航营销管理方面存在能够改进的方面。第四章 深航营销管理解决方案第一节深航营销管理战略解决方案一、深航营销管理战略解决方案根据以上分析出深航在营销方面的现状是由于深航一直以来采取的成本领先战略决定，而要在营销方面转型，从渠道竞争到客户、产品竞争，从短期促销竞争力到长期价值客户服务的竞争力的培养，需要在公司战略层面摆脱掉低成本的思想，建立起差异化的意识。具体在营销管理上，需要加大营销投入，特别是基于客户数据的行为分析，设计对高价值客户的营销产品，与具有高端客户的航空公司合作等方式，从原来的关注成本到关注价值。二、深航营销管理组织解决方案在营销组织设计上，按照为客户服务的流程来设立营销组织，即由专业化职能部门向流程化部门转变。具体方案为：建立客户管理中心，将旅客从预定、出票、值机、行李托运、登记等为客户服务的流程整合起来，由客户服务中心统一管理。即将目前的呼叫中心、收益管理、分销管理、地面服务、结算、乘务部整合在一起。第二节深航营销管理职能解决方案一、深航营销资源能力解决方案深航在目前的资源能力上，重点打造营销的长期竞争力，特别是人力资源培训、IT投入等。在人力资源培训上，主要是通过参与国际化的竞争，锻炼营销人员，提升视野。在IT投入上，达到能够实现通过IT，对客户消费行为信息进行共享，将极大的提高营销工作人员的效率，同时提升营销的手段，以及降低运营的成本。具体工作为：做好营销IT规划，加大营销IT投入、整合IT部门等方式，具体为：在营销的IT规划上，改变原来没有规划的情况，制定中期（3-5年）的规划，提升营销各职能的竞争力。在投入资源上，根据规划，按照销售额比例，做好IT预算，根据行业标准，IT预算一半占年度销售额的1.5-3%左右，根据目前深航的销售额160亿，年度IT投入至少要保证2亿元。在营销IT项目管理上，改变目前营销提出需求，信息中心根据自身人力资源，调整开发进度，开发人员不保证时间进度，缺少指标考核的现状。建议实行项目经理制，项目经理对项目进度完成指标承担责任。二、深航营销职能解决方案在航线和班期的管理上，调整航线结构，减少1000公里以内的航班，规避高铁的替代竞争，同时研究国际航线市场，加大航班密度，满足高价值客户的需求。在产品管理上，从成本领先到差异化，从目前的促销产品为主，过渡到服务产品为主，增加对服务软硬件的投入，在服务流程上优化，满足高价值顾客的需求。在营销分支机构的管理上，规范业务代表的销售行为，制定每日工作标准流程，开发渠道销售人员的IT 管理系统，监控渠道销售代表的日常工作。并将销售代表行为与其所负责的客户数据进行关联，确保销售代表规范做事，同时帮助销售代表找出每日工作重点。在分销商（代理人）管理上，增加稳定度指标，建立日方差报表，确保代理人的销售稳定，减少波动。建立业务交流平台与行业知识