服务业行销Ch15变革管理与服务领导ppt课件.ppt

1 變革管理與服務領導 15 1有效的行銷有賴於創造價值的心15 2整合行銷 作業及人力資源15 3創造領導級的服務企業15 4找尋領導人15 5變革管理 15 2 15 1有效的行銷有賴於創造價值的心 15 3 服務利潤鏈 圖15 1 15 4 服務利潤鏈中的連結關係 表15 1 15 5 服務領導者和品質之間的連結 了解行銷 作業及人力資源三大部門之間的相互依賴關係對於成功有一貫的願景由強而有力的領導團隊來制訂或驅動策略回應各種利害關係人的要求透過顧客滿意來創造價值 15 6 15 2整合行銷 作業與人力資源 15 7 減少跨部門的衝突 其中一個挑戰就是避免 功能獨角戲 的發生高價值創造力的企業應該從活動的角度思考 而非單以功能的角度為取向最高階管理者需要對各個功能建立清楚的規範 定義出每一功能對整體使命的貢獻行銷規範作業規範人力資源規範 15 8 定義三功能規範 行銷規範鎖定正確的顧客群 與其建立長期關係提供滿足其需求的解決方案以競爭優勢定義一致的品質作業規範對目標顧客創造並傳遞特定服務符合品質標準透過生產力的改良來降低成本人力資源規範招募 留任最佳員工訓練和激勵員工能互相配合 一起工作達到顧客滿意與生產力 15 9 15 3創造領導級的服務企業 15 10 從輸家到贏家 服務績效四等級 1 服務輸家從顧客和管理觀點來看是吊車尾的企業顧客之所以會光臨 是因為沒有其他選擇新技術只有在遭遇壓力時才會引進 不用心的員工服務平凡者被傳統的營運模式所主控不成熟的行銷策略消費者並不特別尋找或避開他們 15 11 從輸家到贏家 服務績效四等級 2 服務專家明確的市場定位策略顧客會主動選擇此種企業用行銷研究來衡量顧客滿意度作業結合行銷願意對人力資源進行投資 服務領導者是該產業中的 佼佼者 企業的名稱就代表著卓越與取悅顧客的能力傳遞服務的過程始終讓顧客感到十分流暢連貫員工本身也認同企業的價值和目標 並被充分授權 15 12 呆伯特的老闆失去了焦點 以及觀眾 圖15 3 15 13 向更高的績效層級攀爬 公司可能在績效階梯中上升或下跌致力於滿足現有顧客的企業 可能會在市場上錯過重要的變革因此 他們可能會面臨無法吸引到另一群具有不同需求期望的新客源的危機過去成功的基礎是奠基在某項特殊技術的企業可能也會發現 他們間接鼓勵了競爭者尋求更高績效的替代方案 15 14 公司仍有可能因為購併帶來了一位講求短期獲利的領導者 使得過去以服務為導向的企業文化快速瓦解 15 15 15 4找尋領導人 15 16 領導一個服務組織包括八個階段 1 創造急迫感以推動變革組織一個強而有力的團隊來領導此一過程創造一個適當的願景好作為企業前進的方向針對新的願景廣泛溝通和討論 Source JohnKotter 15 17 領導一個服務組織包括八個階段 2 授權員工執行該願景製造充足的短期成效以樹立可靠性 並藉此對抗嘲諷建立衝勁以作為解決更艱難變革問題的動力將新的行為加入企業文化之中並使其穩固 Source JohnKotter 15 18 領導V S管理 領導牽涉到願景和策略的發展並授權員工克服障礙以實現願景強調企業情感與精神資源透過人與文化在運作創造有用的改變 特別是非漸進式的改變 管理牽涉到透過規畫 編列預算 組織 員工配置 控制 以及問題解決等程序來維持現狀著重在實體資源的運用 諸如原料 技術和資本透過階級與系統在運作維持現有系統的運作 15 19 設定方向V S規畫 規畫管理的過程 設計用來產生有秩序的結果 但非變革設定方向創造出願景和策略 策略可以闡述長期下來產業 科技 或企業文化會變成怎樣 並清楚的提出達成該目標的可行方式許多最佳的願景和策略只是結合了一些基本洞察力 並將其轉換成務實的策略競爭 極度延伸 挑戰乍看之下好像無法達成的績效水準和競爭優勢 15 20 規畫則是作為設定方向之後所作的跟進和強化 擔任可行性查核和策略執行的地圖請見服務觀點15 1 太陽馬戲團能否往前延伸 15 21 領導者的特質 具備特殊眼光信賴員工 並將與員工的溝通列為優先熱愛組織被核心價值驅使 並使該價值注入組織之中不應過度強調領導魅力 應該要有原則在精深的專業裡融入謙沖的特質 盡力解決問題 以及信任部屬並賦予他們可以承擔的責任 15 22 15 5變革管理 15 23 漸進式變革vs 革新式變革 1 漸進式變革是以持續不斷的轉變來確保最適的生存方式高階主管必須主動地將企業重心和對策放在如何改善情勢與引進新科技上革新式變革則是領導者找尋方法 使困頓 面臨崩塌邊緣的組織 扭轉危機到健康組織的途徑上從組織外部挖角一位新的執行長可能是有益的 15 24 漸進式變革vs 革新式變革 2 領導者在重新定位與訂定策略時 會面臨到以下四種障礙認知障礙資源障礙激勵障礙政治障礙一個資源有限的組織進行革新式變革時 必須將資源集中在迫切需要 而且可以產生高報酬的地方例如 前紐約市警察局長布拉頓的20年警察工作 15 25 企業尋求成長的方式通常涉及了新事業線的擴張或多角化例如 IBM 15 26 期望行為的典範學習 走動式管理 透視前場和後場的運作情形觀察員工 以及了解顧客需求 進而審視整體策略在第一線的運作情況實務分享15 2可找出策略執行過程中需要改變的地方 15 27 領導 文化和氣候 1 領導特質並非僅限於執行長或高階管理者 而是每一位在公司扮演監督或管理職位的人們都應具備的對領導者而言 有效的溝通是必備的組織文化分享組織中被認為是重要的感想或議題分享何謂對錯的價值觀分享如何分辨何者是有用或無用的分享為何有些事是重要的信念與主張分享工作風格以及與他人相處的模式 15 28 領導 文化和氣候 2 組織氣候企業內在文化的外顯表徵影響因素包括 彈性 對企業的責任感 所設定的標準程度 獎酬的恰當性 對使命和價值的清晰度 及對共同任務的承諾程度創造新的服務氣候必須建立在對市場的關鍵成功因素有深入了解需要在人力資源管理活動 作業程序 公司獎酬與表揚政策上進行徹底的重新思考 15 29 第十五章總結 建立變革管理與服務領導 1 如同服務利潤鏈所說明的 一個產業的服務領導者必須在許多構面上展現高績效在服務業中 行銷 作業與人力資源活動需要被緊密的協調與整合服務績效四等級服務輸家服務平凡者服務領導不只是單一構面的卓越表現 而是要整合行銷 作業與人力資源 服務專家服務領導者 15 30 第十五章總結 建立變革管理與服務