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第8章 战略管理 8 1 一则小故事 一个亚洲经理和一个欧洲经理走进密林深处 突遇一只大灰熊 亚洲经理忙从背包中取出一双跑鞋 欧洲经理 你不要指望跑得过熊 亚洲经理 我可能跑不过熊 但肯定跑得过你 8 2 8 3 本章的主要内容 什么是战略管理 战略管理为什么重要 如何进行战略管理 8 4 一 什么是战略 战略 strategy 战略最初源于军事领域 战略问题是研究战争全局的规律的东西 战略则是指指导战争的谋略和计划 早在我国春秋时代 著名的军事家孙武就总结战争的经验写出了蕴涵丰富战略思想的 孙子兵法 在西方 战略 strategy 一词源于希腊语 主要是指军队的艺术和科学 近代以来 战略从军事学延伸到政治 经济 科技与社会领域 8 5 一 什么是战略 是决定组织长期绩效的决策和行动 为实现组织的目标而选择一个发展方向 行动方针以及各类资源分配方案的总纲 它的重点是指明方向和资源分配的优先次序 8 6 一 什么是战略 明茨伯格战略5P模型 计划 Plan 计谋 Ploy 模式 Pattern 定位 Position 观念 Perspective 8 7 二 什么是战略管理 广义上的战略管理是指运用战略对整个组织进行管理 狭义上的战略管理是指对组织战略的制定 实施 控制和修正进行的管理 我们通常所说的战略管理主要是指狭义上的 8 8 三 战略管理的重要性 一种声音 企业战略在中国用处不大 环境太容易变动 也不太稳定 一组数字 据统计 上世纪70年代初名列 财富500强 排行榜的公司 有三分之一已经销声匿迹 大型企业平均寿命不到40年 约为人类寿命的一半 一组研究 美国一项对101家零售 服务和制造企业进行历时3年的跟踪研究 结果表明 采用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更为成功 前者明显地增加了销售 盈利并提高了生产率 还有80 的公司将依靠改变战略方向来实现盈利能力的提高 8 9 三 战略管理的重要性 海尔集团通过发展技术和服务这一核心能力 不断推出新产品 实施相应的营销战略 成功地占领了国内的洗衣机和电冰箱市场 并向海外拓展 联想集团通过分析我国计算机行业和市场竞争特点 将自己的战略方针定位于 做外国有实力的大公司所不能或不愿做的事 做国内小公司或者短视公司做不了的事 从而实现了国产品牌计算机国内市场占有率最高的骄人业绩 8 10 三 战略管理的重要性 它能够影响组织绩效的好坏组织面临着不断变化的环境组织由形形色色的单位组成 它们之间需要协调战略管理包含了许多重要的管理决策在营利和非营利性组织中都很重要 8 11 四 战略管理过程 8 12 四 战略管理过程 步骤1 确定组织当前的使命 目标和战略使命 对组织目的的陈述在营利和非营利性组织中都很重要 确定组织当前的目标和战略也是重要的 8 13 使命陈述构成要素 8 14 一些高瞻远瞩公司的核心理念 波音 领导航空工业 永为先驱应付重大挑战与风险产品安全与品质正直与合乎伦理的业务 吃饭 呼吸 睡觉念念不忘航空事业 8 15 一些高瞻远瞩公司的核心理念 沃尔玛公司 我们为您而工作 我们把自己看作是我们顾客的采购人员 我们发挥我们的最大优势为您提供是佳的价值 沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果 这一理念始终激励着我们 我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便 8 16 一些高瞻远瞩公司的核心理念 海尔 企业文化的核心价值观 创新海尔精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的 忠 忠 就是回报 海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户 回报社会 回报国家 忠 就是真诚 海尔人真诚到永远 追求卓越的核心思想是创新 追求卓越表现了海尔人永不自满 永远进取 永远创新的生生不息的精神境界 体现海尔精神的两句话 把别人视为绝对办不到的事办成 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去 8 17 一些高瞻远瞩公司的核心理念 Sony 弘扬日本文化 提高国家地位作为开拓者 不模仿别人 努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力 8 18 四 战略管理过程 续 步骤2 外部环境分析检查具体的和一般的环境以发现正在发生的趋势和变化明确管理者的选择范围识别机会和威胁机会 opportunities 外部环境因素的积极趋势威胁 threats 外部环境因素的负面趋势 8 19 四 战略管理过程 续 步骤3 内部分析分析组织的资源和能力资源 resources 指组织的有形资产和无形资产 能力 capabilities 开展企业工作活动所需要的技能 核心竞争力 识别组织的优势和劣势优势 strengths 组织擅长的活动或者专有的资源劣势 weaknesses 组织不擅长的活动或非专有的资源 虽然需要但组织并不独占它 8 20 识别组织的机会 组织的机会 组织的资源和能力 环境的机会 8 21 四 战略管理过程 续 步骤4 构造战略需要在公司层面 事业层面和组织的职能层面上分别建立 构造战略需要遵循决策制定过程的步骤 步骤5 实施战略一个成功的战略取决于成功的实施 步骤6 评估结果对战略的有效性进行评估 决定需要作出哪些必要的调整 8 22 五 组织战略的类型 8 23 战略的金字塔 8 24 五 组织战略的类型 1 公司层战略公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业组织的方向每一个事业部将扮演的角色稳定性战略环境是稳定的和安全的对组织绩效满意基本不进行重大变革很少有组织在今天追求这一战略 8 25 五 组织战略的类型 续 1 公司层战略 续 增长战略 寻求扩大组织的经营规模集中化 扩大组织的原有业务纵向一体化 对输入 输出或同时对二者进行控制后向一体化 成为自己的供应商前向一体化 成为自己的分销商横向一体化 合并竞争对手的业务相关多元化 合并或收购相关产业不同业务的公司非相关多元化 收购和兼并不同产业 不同业务的公司 8 26 企业的纵向边界考察 纵向链条 verticalchains 从获取原材料开始到最终产品的分配和销售过程 纵向边界 verticalboundaries 确定了厂商独自完成的 而不是向市场上其它独立厂商购买的活动 美国耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业 只拥有在全球具有核心竞争力的运动鞋设计部门和营销部门 生产和销售全部虚拟化 通过外部组织来完成 上游 纵向链条前面的步骤下游 纵向链条后面的步骤 8 27 以家具生产加工和销售为例表示的纵向链条 8 28 企业的横向边界 横向边界 horizontalboundaries 是指公司提供产品和服务的数量和种类 2003年的年末和2004年的年初 欧莱雅接连收购小护士和羽西的行动 使得这家已经进入中国7年的跨国公司名声大振为什么要进行多样化经营 范围经济 技术 产品 市场集成 生产 管理营销经济性研究与开发购买经济性 8 29 五 组织战略的类型 续 1 公司层战略 续 更新战略 紧缩战略 绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期战略 扭转战略 绩效问题严重时使用的一种战略 8 30 五 组织战略的类型 续 1 公司层战略 续 公司业务组合分析 用于当公司战略包含多种业务时业务组合 BCG 矩阵 提供一个框架 有助于理解多元化业务帮助管理者建立制定资源分配决策的优先目标通过市场份额和预期的市场增长率两个维度来分析 8 31 BCG矩阵 明星 现金牛 瘦狗 问号 8 32 五 组织战略的类型 续 1 公司层战略 续 矩阵 续 矩阵的战略含义现金牛 牛奶 收获现金投资于明星业务和问号业务明星 需要大量投资最终演变为现金牛问号 两种战略投资将它们转换为明星业务出售瘦狗 出售或清算 8 33 五 组织战略的类型 续 2 事业层战略组织应该怎样在每项业务上展开竞争竞争优势 是组织别具一格 与众不同的特色来自组织的核心能力通过战略管理使组织获得可持续的竞争优势 8 34 五 组织战略的类型 续 2 事业层次战略 续 竞争战略迈克尔 波特 五种竞争力量基础上的行业分析新加入者的威胁 受进入壁垒影响替代威胁 受购买者的忠诚度和转换成本影响购买者的议价能力 受顾客数量 替代产品的可获得性的影响供应商的议价能力 受供应商的集中度的影响现有的竞争者 受产业的增长率 公司产品或服务的需求以及产品差异的影响 8 35 现有竞争者 行业竞争者 产业中的各种力量 供应商 新加入者 购买者 替代者 新加入者的威胁 替代威胁 购买者的议价能力 供应商的议价能力 8 36 五 组织战略的类型 续 2 事业层次战略 续 波特的三种竞争战略成本领先战略 成为行业的低成本生产者差异化战略 提供与众不同的产品 并得到顾客的广泛认同聚焦战略 选择特定的细分市场或顾客群 8 37 品质VS价格 PC市场两