目标管理培训PPt.ppt

人们通常把行动所要实现的目的以及要使事物发展所要达到的水平 叫作目标 三个石匠的故事 有人经过一个正在建筑中的工地 问石匠在做什么 三个石匠各有不同的回答 第一个石匠回答 我在养家糊口 混口饭吃 第二个石匠回答 我在做最棒的石匠工作 第三个石匠回答 我正在盖一座教堂 做事情的目的不同 所产生的结果将不会相同 1 第一篇 目标的设定 2 第二篇 目标的分解 3 第三篇 目标的执行 4 第四篇 目标的考核 目 录 CONTENTS 第一篇目标的设定 目标的设定 具体制定目标的SMART原理 设定目标的SMART原理 回顾以前的目标是否符合SMART原理 Specific 具体的 Relevant 相关联的 Measurable 可测量 Timebound 时间 Achievable 可实现 目标的设定 程序 自上而下自下而上 最层管理 中层主管 基层主管 主管向下属说明部门 团队工作目标下属草拟自己的岗位工作目标主管与下属一起讨论工作目标确定工作目标协议明确目标考核标准 第二篇目标的分解 层层分解 解决上个目标的方法即是下层的目标 目标1 目标2 目标3 原则 将主体目标逐步细化分解到最底层任务活动 可直接分配到个人完成 分解的方法 至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论 分解的标准 分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚学会分解任务 只有将任务分解得足够细 你才能心里有数 您才能有条不紊地工作 你才能统筹 安排你的时间表 项目组 制定项目步骤 分派任务 完成项目 部门 做实习目标的计划 项目制定 公司 目标制定 岗位 执行 完成任务 员工 具体活动的执行人 复杂度 资源 重要性 目标分解示意图 第三篇目标的执行 同样实施目标管理的企业为什么会有如此大的差别 巨大成功 彻底失败 答案在于用什么方法推行目标管理 目标管理的成败 很大程度上取决于如何做好人和事的管理 事的管理 PDCA 人的管理 意愿和能力 目标设定 目标评价 目标执行 目标改进 PDCA流程 目标计划 结果检查 目标执行 改进优化 目标执行中事的管理 PDCA 计划 完成目标A 行动 按照具体的计划执行 检查 对每天的工作进行检查 是否按照计划执行 改进 每周一次分析总结 是否完成了周目标 如完成目标 继续按照计划进行 如目标没完成 分析原因 修改计划 进入下一个PDCA环节 案例 根据公司业务目标 分解到XXX部门本月完成目标A XXX部门如何完成目标A 愿意做 意愿 能够做 能力 应该做 责任 意愿和责任之间的偏差应该做而不愿做的事激励 能力和责任之间的偏差应该做而不会做的事培训 目标执行中人的管理 第四篇目标的考核 成果考评的含义 指管理人员在目标实施过程结束后 将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较 从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量 并总结目标管理活动的经验教训 然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚 以便在更高的起点上 开始新一轮的目标管理循环 提问 绩效考核的最终目的是什么 根据绩效考核结果做好绩效面谈 对KPI指标进行考核打分 确定每个岗位的KPI指标 1 2 3 绩效考核流程 KPI指标维度 1 业务指标 财务指标 2 内部客服指标 3 学习成长指标 4 创新指标 5 企业文化指标 绩效考核团队 专门的绩效考核小组 各部门岗位做好数据收集整理工作 绩效考核评分由专门的绩效考核小组根据部门数据评分 绩效面谈工作 面谈准备 1 确定面谈目的双方就被考评者的表现 达成一致的看法 指出被考评者优点之所在 辩明被考评者的不足与努力方向 共同为被考评者制定相应的改进计划2 确定面谈时间3 确定面谈场所 面谈准备 面谈实施 面谈效果评价 面谈实施时注意的问题 为使双方顺利地实现交流和沟通 应营造一个融洽的面谈气氛 明确说明这次面谈的目的 根据考评已确定的标准和目标 说明评分的结果和理由 充分利用角色换位和聆听技巧 避免算旧账 不要说教 先表扬 后批评 再表扬 让被考评者了解自身的发展前景 共同制定新的工作目标 该结束的时候 比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局 应立即停止 用鼓励的口吻结束谈话 确定面谈时间 面谈准备 面谈实施 面谈效果评价 绩效面谈工作 面谈实施 面谈效果评价应集中回答这样一些问题 此次面谈是否达到了预期目的 下次面谈应怎样改进面谈方式 有哪些遗漏须加以补充 哪些讨论显得多余 此次面谈对被考评者有何帮助 面谈中被考评者充分发言了吗 面谈是否增进了双方的了解 在