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决策 决策的定义 原则与依据决策的类型决策的理论决策的过程决策的方法 1 教学内容 决策的类型 决策的过程和影响因素及决策的方法教学要求 明确决策的过程与影响因素 清楚决策的方法 用例题明确决策活动方案的评价方法教学课时 2学时 2 问题的提出 民营巨星的忏悔 1990年10月 沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有75万元 职工几十人的小企业 但随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市 飞龙集团以令人瞠目的速度飞速发展 1991年实现利润400万元 1992年实现利润6000万元 1993 1994年连续两年利润超过2个亿 职工人数也从原来的几十人猛增到正式职工780人 其中大学毕业生457人 此外还有营销人员4000人 到了1994年 沈阳飞龙医药保健品集团发展成以医药 保健 美容品为主的高新技术企业集团 3 从1991年开始 集团4年完成销售额20亿 实现利润4亿2千万 发展速度居全国医药行业之首 但这一切又显得那么短暂 1994年下半年至1995年初 飞龙集团在国内保健品混战中遭受重创 随后于1995年6月 总裁姜伟在报纸登出一则公告 飞龙集团进入休整 从此 飞龙集团 退出江湖 1997年夏 闭门思过 后 重出江湖的飞龙集团总裁姜伟面对记者的采访 坦陈自己的创伤和过失 4 第一份企业家 忏悔录 决策的浪漫化不计成本 不预算利润决策的模糊性强调产业多元化 涉足不熟悉领域决策的急躁化缺乏全局思考 片面决策 危险决策 5 一 决策的定义 原则与依据 1 决策的定义路易斯 古德曼和范特 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 赫伯特 西蒙 决策就是找出要求制定决策的条件 寻找 拟定和分析可能的行动方案 选择特定的行动方案 韦伯斯特词典 决策就是从两个或者多个的一组行为方案中有意识的选择其中一个的过程 6 是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式的选择或调整过程 含义 决策的主体 组织或个人 决策的内容 活动的选择或调整 决策的目的 解决出现的问题或是否利用现有机会 7 2 决策的原则 组织内外存在的一切 对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响 但决策者很难收集到反映这一切情况的信息 对于收集到的有限信息 决策者的利用能力也是有限的 从而决策者只能制定数量有限的方案 任何方案都要在未来实施 而人们对未来的认识是不全面的 对未来的影响也是有限的 从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入 决策遵循的是满意原则 而不是最优原则 8 3 决策的依据 信息 决策信息的类型宏观信息 人口 经济 技术 政治 法律 文化等 微观信息 供应商 竞争者 中间商 顾客 公众 9 二 决策的特征 目的性 任何决策都包含着目标的确定 可行性 要注意实施方案的限制 选择性 决策的关键是选择 满意性 而不是 最优 过程性 是系列决策的综合且本身是过程 动态性 是一个需要不断分析判断的过程 10 三 决策的类型 1 按决策影响时间 分长期决策与短期决策 长期决策是指有关组织今后发展法相的长远性 全局性的重大决策 又称长期战略决策 如投资方向的选择 人力资源的开发和组织规模的确定等 短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段 又称短期战术决策 如企业日常营销 物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策 11 2 按决策重要性 分战略决策 战术决策与业务决策 战略决策是事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性 长远性的大政方针方面的决策 包括组织目标 方针的确定 组织机构的调整 企业产品的更新换代 技术改造等 战术决策是在执行战略决策过程中的具体战术决策 即确定达到组织目标所采取的程序 途径 手段和措施等决策 包括生产计划的调整 设备的更新 产品定价及资金的筹措等 业务决策是日常业务活动中为了提高工作效率和生产效率 合理组织业务活动进程等而进行的决策 包括工作任务的分配 工作日程的安排 库存的控制等 12 战略上藐视敌人 战术上重视敌人 13 英特尔公司的战略 英特尔公司是目前世界上最大的芯片制造商 到上世纪80年代 存储芯片仍然是英特尔的主要业务 占年收入的70 但是日本的存储芯片公司为了占领全球市场 在1985年开始了一场积极的降价行动 他们的战略就是总比美国生产商价格低10 日本企业的低成本使得他们的产品的价格低于美国的厂商 面对如此的竞争英特尔公司在1986年的销售额仅为13亿美元 亏损2 6亿美元 当时公司提出了几种解决的方法 一是建立大的工厂 达到规模经济 打破日本的价格垄断 二是加快技术开发 生产更先进的存储芯片 14 经过严密的环境分析和准确的行业发展前景分析 英特尔公司认为前两个方案都不是一个长久的战略 于是公司放弃了已经开始的存储芯片业务 把精力集中于当时只占公司收入10 的微处理器业务 在1985年和1986年英特尔公司关闭了8家存储芯片生产厂 减员30 削减工资 他们的战略展望就是使英特尔成为在开发功能更强大的微处理器上成为领导者 并使英特尔设计的芯片在逐渐强大的个人电脑中成为行业标准 10年过去了 在1996年英特尔的销售收入达到了208亿美元 利润8亿美元 目前英特尔终于成为世界上最大的和最具有影响力的芯片制造商 15 3 按决策的主体 分集体决策与个人决策 集体决策的优点 提供更完整的信息 产生更多的方案 增加对某个方案的接受性 提供合法性 集体决策的缺陷 群体空想症 集体决策中成员把保持群体和谐一致作为目的 往往不能理智地分析各种备选方案 其特征表现为 从众现象 倾向性的选择信息等 风险转移 群体决策较个人决策具有更多的冒险性 因为受到领导者的作用 失去个性化等 16 集体决策与个人决策的比较 集体决策个人决策果断性差佳责任明确差佳决策成本高低决策质量佳一般一贯性佳差可实施性佳一般开放性佳差 17 郭士纳的果断决策 时任IBMCEO的郭士纳在1992年为了挽救亏损达50亿美元的IBM时 就是更多地依赖个人决策和强势管理 对IBM进行大刀阔斧的改革 最终扭转了IBM的局面 前任执行官埃克斯卸任时 提出了将IBM进行分解的计划 并且得到了多数人的赞同 面对人心惶惶的局势 郭士纳必须尽快做出决断 郭士纳认为一个解体的IBM 当然不能向客户提供优质的综合服务 相反 只有维持公司的统一 让同一张面孔面对客户 才更有竞争力 于是 郭士纳果断地否定了埃克斯的肢解计划 决定保持IBM的完整性 18 他上任一始就大砍三刀 第一刀砍向不赢利的下属企业 郭士纳卖掉了包括承包联邦业务的部门在内的几个缺乏竞争力的部门 套回大笔急需的现金 第二刀砍向不必要的固定资产 郭士纳不仅卖掉了处于曼哈顿市中的57层办公大楼 还将公司从老沃森时代就收藏的艺术品一一拍卖 第三刀 也是三刀中最难的一刀 是砍向IBM的人工成本的 他行事素来雷厉风行 三年内被裁掉的员工近20万 连他的亲哥哥也未能幸免 郭士纳削减成本的措施总的来说是行之有效的 仅1993年一年 郭士纳就帮IBM省下了35亿美元 1994年底 公司就开始盈利 19 塔斯马尼亚的滞后决策 塔斯马尼亚岛原来并没有狐狸 但是却有一帮非法之徒协带狐狸入境 由于没有天敌 这些狐狸对岛上的羊羔和鸡仔构成了直接威胁 清醒地认识到生态危机的环保主义者请求政府赶快将狐狸赶尽杀绝 否则等到六月狐狸的繁殖期来临麻烦就大了 一旦狐狸产仔并且分散开 则将会给岛中的畜牧业带来严重后果 不幸的是塔斯马尼亚政府辩论来辩论去 直到6月才拨款100万美元剿杀狐狸 但为时已晚 政府官员的决策滞后使他们面对一个耗资更大的灭狐行动 20 4 按决策问题规律性 分程序化决策与非程序化决策 程序化决策 常规决策 重复出现 例行问题的决策 有固定的处理程序 属 结构良好 的决策 如管理者日常遇到的产品质量 设备故障 现金短缺 供货单位未按时履行合同等问题 通过建立制度 规则和政策予以解决 非程序化决策 例外问题 偶发 新颖 性质不清楚 结构不明晰 有重大影响的问题 如组织结构变化 重大投资 开发新产品或开拓新市场 长期存在的产品质量隐患等 属 结构不良 的决策 21 只要有可能 管理决策都应该程序化 一家销售额达几十亿美元的公司 在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员 总会计师 每位主计员有3 6个监督员向他汇报 并管理25 50个职员 你估计那些主计员能挣多少钱 如果你知道在1994年 大多数主计员的年薪仅为38000美元 大大低于其他公司时 你会惊讶吗 这对那种责任的报偿似乎太低了 但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了 大多数主计员仅受过高中教育 他们并非聪明过人 但能遵从指导 22 公司已制定了一份4000页的会计手册 并且不断更新 它告诉每一位主计员绝大多数问题应如何处理 如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话 主计员就向总部请示 总部指导他该怎么做 总部在收到有关新问题的请示一个月后 原有手册就被增补 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员 23 在这家公司中 高代价的人才集中在总部 制定所有的非程序化会计决策 当这些问题变为重复性问题时 他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员 这样 该公司在无须雇佣取得过大学文凭 硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下 就能够获得一致的 胜任的决策 否则那些人的年薪要付65000美元或更多 24 5 按环境因素可控程度 分确定型 风险型与不确定型决策 确定型决策 是指在确定的条件下进行的决策 每种方案只对应某一确定的结果 风险型决策 是指每种方案对应的结果不能预先确定 但每种结果的发生概率可以明确估计的决策 无论哪种方案都具有一定的风险 不确定型决策 是指在不稳定的条件下进行的决策 决策方案的对应结果与相应概率都不能确定的决策 25 四 决策的理论 1 古典决策理论古典决策理论又称规范决策理论 是基于 经济人 的假设提出来的 它认为 应该从经济的角度来看待决策问题 即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益 26 主要内容 决策者需全面掌握有关环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益 27 古典决策理论假设 作为决策者的管理者是完全理性的 决策环境条件的稳定与否是可以被改变的 在决策者充分了解有关信息情报的情况下 是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的 该理论忽视了非经济因素在决策中的作用 这种理论不一定能指导实际的决策活动 从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替 28 2 行为决策理论 赫伯特 A 西蒙在 管理行为 一书中指出 理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程 进而提出 有限理性 标准和 满意度 原则 即影响决策者进行决策的不仅有经济因素 还有其个人的行为表现 如态度 情感 经验和动机等 29 主要内容 人的理性介于完全理性和非理性之间 有限理性决策者在识别和发现问题中容易受知觉偏差的影响由于受决策时间和可利用资源的限制 决策者选择的理性是相对的在风险型决策中决策者往往厌恶风险 倾向于接受风险较小的方案决策者在决策中往往只求满意的结果 而不愿费力寻求最佳方案 30 3 当代决策理论 当代决策理论的核心内容是 决策贯穿于整个管理过程 决策程序就是整个管理过程 是古典决策理论和行为决策理论的有机结合 既重视科学的理论 方法和手段 又重视人的积极作用 31 五 决策的过程 第一步 研究现状 识别问题第二步 明确目标第三步 拟定备选方案第四步 评估备选方案第五步 方案的比较和选择第六步 选择实施战略第七步 监督和评估 32 决策流程 诊断活动设计活动选择活动执行活动 目标实际差距为什么 备选方案 评估备择方案并抉择 内部条件审计 外部环境研究 33 决策是一个有一定顺序 条理化的过程 不是瞬间选定某一方面的单纯的决断 在这个过程中 每个阶段都相互影响 理论上常把决策过程划分为不同的阶段 但实际工作中决策过程的各个步骤往往是互相联系 交错重叠的 34 六 决策的影响因素 环境过去的决策决策者对风险的态度伦理组织文化时间 35 提示 决策规则的12个问题 劳拉 纳什 Nash 1981 提出了使用正式文件来指导行为的另一种方法 她提出了12个问题 这些问题作为决策规则 可以指导管理者处理决策中的道德问题 36 你准确地确定了问题吗 如果你站在对方的立场上 你将如何确定问题 这种情形原本是如何发生的 作为一个人和公司的一员 你忠于什么人和什么事 在决策时你的意图何在 这一意图与可能的结果有何差距 你的决定或行动可能伤害谁 你能在决策前与有关各方讨论这一问题吗 你有信心认为你的立场不仅现在看起来正确 即使长期也正确吗 你能问心无愧地把你的决定或行动透露给你的上司 你的首席执行官 董事会 你的家庭以及整个社会吗 你的行动在被人理解的情况下有什么可能的后果 在不被人理解的情况下又如何 在什么情况下你将允许发生意外 37 七 决策的方法 定性决策方法 是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法 定量决策技术 是运用数学的决策方法 38 1 定性决策 集体决策方法 优点 提供更完整的信息产生更多的方案缺点 消耗时间从众现象 39 1 专家会议法 是根据市场竞争决策的目的和要求 邀请有关方面的专家 通过会议形式 提出有关问题 展开讨论分析 做出判断 最后综合专家们的意见 做出决定 优点 能相互启发 集思广益 取长补短 决策全面科学 缺点 参加人数有限而不充分 易受专家权威的影响 40 2 头脑风暴 Brainstorming 是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法 它利用一种思想产生过程 鼓励提出任何种类的方案设计思想 同时禁止对各种方案的任何批评 优点 大家在无拘无束 相互激荡的情形下汇集的点子往往比一般方法所汇集的点子多 缺点 但是头脑风暴法仅是一个产生思想的过程 而其他方法则进一步提供了期望决策的途径 41 有一年 美国北方格外严寒 大雪纷飞 电线上积满冰雪 大跨度的电线常被积雪压断 严重影响通信 过去 许多人试图解决这一问题 但都未能如愿以偿 后来 电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法 尝试解决这一难题 他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会 参加会议的是不同专业的技术人员 要求他们必须遵守以下原则 一 自由思考 即要求与会者尽可能解放思想 无拘无束地思考问题并畅所欲言 二 延迟评判 即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足 不要发表 这主意好极了 这种想法太离谱了 之类的 捧杀句 或 扼杀句 至于对设想的评判 留在会后组织专人考虑 42 三 以量求质 即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想 以大量的设想来保证质量较高的设想的存在 四 结合改善 即鼓励与会者积极进行智力互补 在增加自己提出设想的同时 注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想 会后 公司组织专家对设想进行分类论证 专家们认为设计专用清雪机 采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪 在技术上虽然可行 但研制费用大 周期长 一时难以见效 43 那种因 坐飞机扫雪 激发出来的几种设想 倒是一种大胆的新方案 如果可行 将是一种既简单又高效的好办法 经过现场试验 发现用直升机扇雪真能奏效 一个久悬未决的难题 终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决 44 名义小组技术在决策制定过程中限制讨论 小组只是名义上的 每一个成员不允许进行任何口头语言交流 该群体的交流方法是纸和笔 他们是独立思考的 最后 有小组成员对提出的全部备选方案进行投票 根据投票结果 赞成人数最多的备选方案即为所要方案 优点 可以有效地激发个人的创造力和想象力 能产生更多的想法和建议 耗时少 成本低缺点 对决策的执行不一定有利 3 名义小组技术 45 4 德尔菲法 由美国著名的兰德公司首创 该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见 组织专家小组 10 15人 对每一轮的意见进行汇总整理后 作为参考再发给各位专家 供他们分析判断以提出新的论证 几轮反复后 专家意见已经渐趋一致 最后供决策者参考 德尔菲法是一种更复杂 更耗时的方法 除了并不需要群体成员列席外 它类似于名义群体法 这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会 46 优点 是匿名性 德尔菲法隔绝了群体成员间的相互影响 它无须参与者到场 这样做既避免了召集成员的花费 又获得了来自各方面的信息 缺点 太耗费时间 当需要进行一个快速决策时 这种方法通常行不通 也不能提出丰富的设想和方案 还受专家组的主观制约 决策的正确性受影响 缺乏严格的论证 47 用德尔菲法对一专著销售量进行预测 该经销商首先选择若干书店经理 书评家 读者 编审 销售代表和海外公司经理组成专家小组 接着将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家 要求大家给出专著最低销售量 最可能销售量和最高销售量三个数字 同时说明自己作出判断的主要理由 将专家们的意见收集起来 归纳整理后返回给各位专家 然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑 从调查结果中看出 在得到第一次预测的汇总结果后 专家们在第二次预测中都做了不同程度的修正 48 重复进行 在第三次预测中 大多数专家又一次修改了自己的看法 第四次预测时 所有专家都不再修改自己的意见 专家意见收集过程在第四次后停止 最终结果为最低销售量26万册 最高销售量60万册 而最可能销售量46万册 49 5 电子会议 最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议 Electronicmeeting 优点 匿名 诚实和快速 缺点 那些打字快的人使得那些口才虽好但打字慢的人相形见绌 再有 这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息 50 2 有关活动方向的决策方法 1 经营单位组合分析法 波士顿矩阵 由美国波士顿管理咨询公司和哈佛大学共同开发 该方法将企业的所有业务划分为若干战略业务单位 SBU 并按各业务单位的市场占有率和销售增长率构建一个波士顿矩阵 51 假设前提 企业的目标是追求增长和利润基本思想 大部分企业经营有两项以上的业务 这些业务的经营方向应该立足于企业全局角度加以确定 使各项业务能够在现金需要和来源方面形成相互补充 相互促进的良性循环局面 52 考虑因素 相对竞争地位 市场占有率 市场最大竞争对手市场占有率 体现的是企业获取现金的能力和速度 业务增长率 最近两年平均销售增长率 体现的是投资机会的大小 53 企业经营单位组合图 相对竞争地位 转变 高 底 高 底 业务增长率 54 政策指导矩阵 2 政策指导矩阵相对竞争能力取决于市场地位 生产能力 产品研究和开发市场前景取决于赢利能力 市场增长率 市场法规等 经营单位的竞争能力 市场前景 强 强 弱 中 弱 中 55 3 SWOT分析法 通过对企业综合情况进行客观公正的评价 发现问题 找到解决方法 并明确发展方向 且能将问题按轻重缓急分类 StrengthWeaknessOpportunityThreat 56 SWOT分析矩阵 57 赵威大学毕业后没有去政府分配的单位上班 而在省城里的一家肯德基快餐店当上了副理 原来他曾在大学四年级时 利用假期和社会实践的机会在肯德基快餐店打工 这是他第一次告诉家里 没想到他当乡镇企业经理的父亲得知这个消息后非常支持他 一年后他很快升为经理 地区督导 最近 他发现省城商业街有一店面要出售 这个地点位于商业闹市区附近的主要街道 交通流量大 写字楼也很多 赵威以为这是一个很难得的快餐店地点 于是他决心自己创业 家里表示支持 但要求他认真规划 不要盲目蛮干 多几个方案才好 有备无患 58 赵威觉得自己创业的愿景 将是一个属于自己独立经营的快餐连锁机构 不愿成为肯德基 麦当劳或其他快餐店的加盟连锁店 他很顺利地办好注册 资金也很快到位 房子的产权也办理了过户 不久 赵威发现自己的店和他在肯德基看到的加盟连锁店有很大的不同 他必须自己动手 从无到有办理任何事情 比如 要亲自参与店面装潢设计及摆设布置 自己设计菜单与口味 寻找供应商 面试挑选员工 自己开发作业流程以及操作系统管理 他觉得需要找来在企管专业学习的同学好友帮忙一起创业 假如赵威选择的就是你 请你帮他做一个创业的战略规划 请试试看 59 相对优势S曾经在著名的西式快餐店工作过 有相当的经验 对于西式快餐店的经营模式 生产方式及经验管理都有相当的了解 经营地点有很大交通流量 是一个理想的快餐店设立点 财务方面 有来自家庭的支持 相对劣势W对于菜单的设计 分析消费者对快餐的需求 生产流程规划 可能无法有相对的经验与优势 在原材料供货商方面 也无法像大型竞争者那样节省大量进货成本 60 相对机会O由于快餐文化追求效率 使得他们在产品上无法满足顾客饮食的差异化 产品的广度与深度是目前竞争者比较缺乏的 不过要达到较佳的广度和深度 可能与快餐追求快速有所抵触 这是一个值得考虑的问题 目前竞争者喜好推出的套餐组合 对于某些食品并不可以替换 如不喜欢吃薯条的人就不能要求换取等值的产品 我们无法提供大众差异化产品 但可以按照消费者的需要进行产品组合 目前国内对健康日渐重视 而西式快餐又最常被人们以为热量很高 是垃圾食品等问题 这也是一个从事新式快餐店设立产品种类的考量点 61 相对威胁T目前市场中的主要竞争者众多 而且藉由大量的媒体广告 已经使得快餐产品和这些厂商相联系 在替代品方面 快餐产品如烤香肠等也纷纷进驻便利店 就整体市场而言 传统的快餐产品竞争者众多 他们所提供的产品同质化也很高 竞争优势多建立在附加服务或是媒体塑造 对于非连锁性的的自创性的连锁商店 可能无法在广告上与其相抗衡 就垂直整合程度与经济规模而言 这些竞争者的连锁店众多 因此在原料的进货方面可以尽量压低成本 在媒体广告上可以收到较大的效果 再者 这些竞争者也不断借助媒体的塑造 在节假日成为家庭休闲或是举办聚会的场所 这也是新进入者需要考量的 在竞争手段方面 由于这些竞争者的市场占有率高 因此会和其他商品进行联合行销 如麦当劳在电影 泰山 上映时 同步推出玩偶 与 HelloKitty 联合推出套餐玩偶等 更吸引许多只为喜好赠品而来店消费的顾客 如此更加提高它们的竞争优势 62 63 可行性方案 由以上分析可知 自行创业从事快餐店可能遭遇的最大困难就是缺乏广告效果以及无法在原料成本上获得规模优势 但可以从产品的差异化上来满足顾客的需求 1 发展中式口味 同时兼顾有生产效率的产品 如米食 提供能满足顾客差异化需求的产品 使顾客在产品套餐选择时有较大的自主性 64 先建立地区性的口碑 再从事跨区域的经营 强化健康食品的概念 如可以卖素食 蔬果类的蔬食及有机饮料 借鉴西式快餐店经营模式 如整洁的饮食环境 明亮舒适的饮食空间 亲切有活力的店员等 65 课堂作业 请做个人职业生涯的SWOT分析评估个人的长处 短处识别职业生涯的机会 威胁制定职业生涯发展计划 66 3 有关活动方案的决策方法 定量决策方法确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法 67 1 确定型决策方法 在比较和选择活动方案时 如果未来情况只有一种并为管理者所知 则须采用确定型决策方法 条件 存在决策者希望达到的决策目标只存在一个确定自然状态存在着可供决策的两个或两个以上的行动方案不同的行动方案在确定状态下的益损值可以计算出来 68 方法 线性规划和量本利分析法等 线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下 求解线性目标函数的最大值或最小值的方法 量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法 是通过考察产量 或销售量 成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法 69 例8 1某企业生产两种产品 桌子和椅子 它们都要经过制造和装配两道工序 有关资料如表所示 假设市场状况良好 企业生产出来的产品都能卖出去 试问何种组合的产品使企业利润最大 这是一个典型的线性规划问题 70 线性规划方法 解 第一步 确定影响目标大小的变量 在本例中 目标是利润 影响利润的变量是桌子数量T和椅子数量C 第二步 列出目标函数方程 8T 6C 第三步 找出约束条件 在本例中 两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间 即制造工序 2T十4C 48装配工序 4T十2C 60除此之外 还有两个约束条件 即非负约束 T 0C O从而线性规划问题成为 如何选取T和C 使 在上述四个约束条件下达到最大 第四步 求出最优解 最优产品组合 通过图解法 求出上述线性规划问题的解为T 12和C 6 即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大 71 线性规划的图解法 72 例8 2某企业生产某产品的总固定成本为60000元 单位变动成本为每件1 8元 产品价格为每件3元 假设某方案带来的产量为lOO000件 问该方案是否可取 用量本利方法解此题 73 1 代数法 代数法是用代数式来表示产量 成本和利润的关系的方法 假设P代表单位产品价格 Q代表产量或销售量 F代表总固定成本 v代表单位变动成本 代表总利润 代表单位产品贡献 C P一V 单位产品贡献是指多生产一个单位产品给企业带来的利润增量 a 求保本产量 企业不盈不亏时 PQ F vQ所以保本产量Q F P一v F cb 求保目标利润的产量 设目标利润为 则PQ F十vQ十 所以保目标利润 的产量Q F十 P一V F十 Cc 求利润 pQ F vQd 求安全边际和安全边际率 安全边际 方案带来的产量一保本产量安全边际率 安全边际 方案带来的产量 74 2 图解法 图解法是用图形来考察产量 成本和利润的关系的方法 在应用图解法时 通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化 所以销售收入曲线 总变动成本曲线和总成本曲线都是直线 a 保本产量 即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量 本例中保本产量为5万件 b 各个产量上的总收入 c 各个产量上的总成本 d 各个产量上的总利润 即各个产量上的总收入与总成本之差 e 各个产量上的总变动成本 即各个产量上的总成本与总固定成本之差 f 安全边际 即方案带来的产量与保本产量之差 本例中安全边际为5 10 5 万件 在本例中 由于方案带来的产量 10万件 大于保本产量 5万件 所以该方案可取 75 图解法 76 2 风险型决策方法 在比较和选择活动方案时 如果未来情况不止一种 管理者不知道到底哪种情况会发生 但知道每种情况发生的概率 则须采用风险型决策方法 条件存在决策者希望达到的目标 存在着两个或两个以上的行动方案 存在着两个或两上以上的自然状态 至于将来究竞出现哪种自然状态 决策者不能肯定 但可以估计出各种自然状态发生的概率 不同行动方案在不同自然状态下的益损值可以计算出来 77 决策树法 决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况 或自然状态 下的收益 据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法 78 决策树法 树状图 收益 决策点 方案枝 状态点 状态枝 79 决策树法的步骤 根据已知条件排列出各个方案和每一方案的各种自然状态 形成树状图 将各状态概率及损益值标于概率枝上 计算各个方案期望值并将其标于该方案对应的状态结点上 进行剪枝 比较各个方案的期望值 并标于方案枝上 将期望值小的剪掉所剩的最后方案为最佳方案 80 决策树法 某企业为了扩大某产品的生产 拟建设新厂 据市场预测 产品销路好的概率为0 7 销路差的概率为0 3 有三种方案可供企业选择 方案1 新建大厂 需投资300万元 据初步估计 销路好时 每年可获利100万元 销路差时 每年亏损20万元 服务期为10年 方案2 新建小厂 需投资140万元 销路好时 每年可获利40万元 销路差时 每年仍可获利30万元 服务期为10年 方案3 先建小厂 3年后销路好时再扩建 需追加投资200万元 服务期为7年 估计每年获利95万元 问哪种方案最好 81 画出该问题的决策树 如图所示 一个多阶段决策的决策树 82 方案l 结点 的期望收益为 0 7X100 0 3X 一20 XlO一300 340 万元 方案2 结点 的期望收益为 0 7X40 O 3X30 X10 140 230 万元 方案3 由于