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第八讲人力资源绩效考评 估 1 素质 Competency 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合 是可以通过不同方式表现出来的知识 技能 个性与内驱力等 素质是判断某个人能否胜任某项工作的起点 是决定并区分个人绩效好坏差异的个人特征 基于素质模型的潜能评价系统 2 2 绩效的一般定义 绩效 Performance 也称为业绩 效绩 成效等 反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果 不同的企业对于绩效有不同的理解 绩效就是利润 绩效就是规模 绩效就是企业可持续发展的能力 对于个人的绩效评价也有不同的说法 绩效就是个人工作的成果 绩效就是个人工作的行为 绩效就是个人表现出来的素质 到底什么是绩效 3 密歇根商学院人力资源管理者的素质模型 密歇根商学院提出的新一代人力资源管理者的素质模型 战略贡献文化管理战略决策快速变革市场导向 HR技术 HR实施员工管理学习开发组织设计考核 奖励 个人魅力人际能力沟通能力获得结果 业务知识价值链核心价值观员工关系 4 结果论过程论潜能论 之争 5 结果论 与 过程论 绩效 结果 或 产出 绩效 行为 6 绩效 结果 过程 行为 素质 结果 做什么 行为素质 如何做 优秀绩效 考核结果和过程的比较 7 实际收益 预期收益将个人潜力 能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去 评价历史的工具 而更在于关注未来适合知识性员工 创新性的工作 潜能 论 绩效 做了什么 能做什么 绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人 8 绩效 概念的沿革与发展 绩效 结果 或 产出 绩效 行为 绩效 结果 过程 行为 素质 绩效 做了什么 能做什么 9 全面绩效 观点 绩效是由人的潜能 资质 潜能发挥 行为 潜能发挥效果 结果 共同作用的过程 优秀绩效 10 素质的构成要素 表象的 潜在的 行为知识技能 素质 潜能 11 素质构成要素的特点 相对于知识 技能 素质要素中的潜能部分难于通过后天培养 花费较高且效果不佳 12 素质与高绩效的关系 等式的重新修正 高学历 高绩效经验多 高绩效高能力 高绩效 合适的素质 适合做什么 有效的行为方式 应该怎么做 高绩效 做了什么 其中 合适的素质 适合做什么 强动机 合适的个性与价值观 必备的知识与技能 13 素质的分类 14 素质的分级 技术类 素质级别 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 4级工程师 1级工程师 职业生涯规划 素质分级的意义在于 可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作目标绩效的差异性 员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在企业中的进入起点乃至未来的职业发展路径 15 职位分析又称工作分析 岗位分析 职务分析职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能 它是一种应用系统方法 收集 分析 确定组织中职位的定位 目标 工作内容 职责权限 工作关系 业绩标准 人员要求等基本因素的过程 核心是解决 某一职位应该做什么 和 什么样的人来做最合适 的问题主要成果为职位说明书与任职资格 基于任职资格的职业化行为评价系统 3 16 职位评价的基本方法 职位分级法 职位分类法 因素比较法 要素记点法 序列 等级 非量化比较 量化比较 考虑职务整体 考虑职务要素 职务 职务比较 职务 目标比较 17 沟通 教练 战略沟通 指标 目标 绩效计划 考核评估 酬报 发展 企业文化 企业文化 企业文化 企业文化 企业文化 基于KPI指标的考核系统 5 18 19 一个综合案例 猎人 猎狗和兔子 最初的状况一条猎狗把兔子赶出了窝 一直追赶他 追了很久仍没有捉到 牧羊犬看到此种情景 讥笑猎狗说 你们两个之间小的反而跑得快得多 猎狗回答说 你不知道 我们两个的跑是完全不同的 我仅仅为了一顿饭而跑 他却是为了性命而跑呀 以前的人力资源管理 缺乏竞争 没有动力 好坏一个样 20 目标 这话被猎人听到了 猎人想 猎狗说的对啊 那我要想得到更多的猎物 得想个好法子 于是 猎人又买来几条猎狗 凡是能够在打猎中捉到兔子的 就可以得到几根骨头 捉不到的就没有饭吃 竞争机制 绩效工资 这一招果然有用 猎狗们纷纷去努力追兔子 因为谁都不愿意看着别人有骨头吃 自已没的吃 就这样过了一段时间 问题又出现了 大兔子非常难捉到 小兔子好捉 但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多 猎狗们善于观察发现了这个窍门 专门去捉小兔子 慢慢的 大家都发现了这个窍门 猎人对猎狗说 最近你们捉的兔子越来越小了 为什么 猎狗们说 反正没有什么大的区别 为什么费那么大的劲去捉那些大的呢 考核目标单一 21 动力 猎人经过思考后 决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩 而是采用每过一段时间 就统计一次猎狗捉到兔子的总重量 按照重量来评价猎狗 决定一段时间内的待遇 于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了 猎人很开心 综合绩效薪酬 但是过了一段时间 猎人发现 猎狗们捉兔子的数量又少了 而且越有经验的猎狗 捉兔子的数量下降的就越利害 于是猎人又去问猎狗 猎狗说 我们把最好的时间都奉献给了您 主人 但是我们随着时间的推移会老 当我们捉不到兔子的时候 您还会给我们骨头吃吗 59岁问题 22 长期的骨头 猎人做了论功行赏的决定 分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量 规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后 即使捉不到兔子 每顿饭也可以得到一定数量的骨头 猎狗们都很高兴 大家都努力去达到猎人规定的数量 一段时间过后 终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量 固定工资制 这时 其中有一只猎狗说 我们这么努力 只得到几根骨头 而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头 我们为什么不能给自己捉兔子呢 于是 有些猎狗离开了猎人 自己捉兔子去了 外出创业 23 骨头与肉兼而有之 猎人意识到猎狗正在流失 并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子 情况变得越来越糟 猎人不得已引诱了一条野狗 问他到底野狗比猎狗强在那里 野狗说 猎狗吃的是骨头 吐出来的是肉啊 接着又道 也不是所有的野狗都顿顿有肉吃 大部分最后骨头都没的舔 不然也不至于被你诱惑 创业的艰难 于是猎人进行了改革 使得每条猎狗除基本骨头外 可获得其所猎兔肉总量的n 绩效奖金 而且随着服务时间加长 贡献变大 该比例还可递增 并有权分享猎人总兔肉的m 年功序列制 就这样 猎狗们与猎人一起努力 将野狗们逼得叫苦连天 纷纷强烈要求重归猎狗队伍 24 只有永远的利益 没有永远的朋友 日子一天一天地过去 冬天到了 兔子越来越少 猎人们的收成也一天不如一天 而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子 但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物 终于有一天猎人再也不能忍受 把他们扫地出门 因为猎人更需要身强力壮的猎狗 自愿离职 vrp 25 微骨公司 MicroBoneCo 的诞生 被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金 于是他们成立了微骨公司 MicroBoneCo 他们采用连锁加盟的方式招募野狗 向野狗们传授猎兔的技巧 他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费 当赔偿金几乎全部用于广告后 他们终于有了足够多的野狗加盟 公司开始赢利 一年后 他们收购了猎人的家当 并购 26 微骨公司的发展 微骨公司许诺给加盟的野狗能得到公司n 的股份 这实在是太有诱惑力了 员工持股计划 这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音 终于做公司的主人了 不用再忍受猎人们呼来唤去的不快 不用再为捉到足够多的兔子而累死累活 也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜 这一切对这些野狗来说 这比多吃两根骨头更加受用 公平 自我实现 利益 于是野狗们拖家带口地加入了微骨 一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动 甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入 好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了 骨易 BoneEase 模仿网易 骨头 B 中骨 ChinaBone 公司等等 一时间 森林里热闹起来 27 猎狗F4的诞生 猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路 最后千辛万苦要与微骨公司谈判的时候 老猎狗出人意料的顺利答应了猎人 把微骨公司卖给了猎人 老猎狗们从此不再经营公司 转而开始写自转 老猎狗的一生 穷狗狗 富狗狗 如何成为出色的狗CEO 如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗 猎狗成功秘诀 成功猎狗500条 老猎狗的故事被搬上屏幕 取名 猎狗花园 四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4 收版权费 没有风险 利润更高 28 8 1绩效评估的目标 标准与内容 6 1 1绩效的含义及特点人力资源管理中 一般重视个人绩效 因此 我们所说的绩效通常包括两层含义 一是指员工的工作结果 二是指影响员工工作结果的行为 表现及素质等 绩效受多种因素的影响 因此 绩效具有多因 多维和动态的特点 29 1 多因性绩效的多因性 是指绩效要受制于主客观多种因素的影响 这些影响因素主要包括员工的激励 技能 环境与机会 其中前两者是主观性影响因素 后两者则是客观性影响因素 这个模型也可用如下公式表示 式中P为绩效 S是技能 O是机会 M是激励 E是环境 30 2 多维性绩效的多维性 是指绩效表现为多个方面 需沿多种维度或方面去分析与评估 3 动态性绩效的动态性 是指一个人的绩效是随着时间的推移会变化的 绩效差的员工可能改进转好 绩效好的也可能退步变差 31 8 1 2绩效评估的含义 公共部门人力资源的绩效评估是指公共部门按照一定的原则和标准 定期或不定期地对所属人员在工作中的政治素质 业务表现 行为能力和工作成果等情况 进行系统 全面的考查与评价 并以此作为其奖惩 职务升降 工资增减 培训和辞退等客观依据的管理活动 32 评价 结果 分等级 绩效评估 33 8 1 3绩效评估的目标和要求 绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出 主要表现在以下四个方面 与组织目标有效结合 激励员工改进绩效 公平地分配组织奖励 进行人力资源管理研究 一个有效的评估系统应该满足敏感性 可靠性 准确性 实用性和可接受性5个方面的要求 34 8 1 4绩效评估的意义 绩效评估的意义 管理者为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标 使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队 员工需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养 35 8 1 5绩效评估的分类 36 8 1 6绩效评估的内容 1 德德主要是指员工的政治倾向 思想觉悟 道德品质和遵纪守法 2 能能主要是指员工的业务知识和工作能力 即从事本职工作所必须具备的基本能力和应用能力 包括技能 学识 智能和体能等 3 勤勤主要是指员工的工作态度和出勤情况 包括敬业精神 工作态度 主动性 纪律性 干劲 出勤率等 4 绩绩主要是指员工的工作实绩 包括完成工作的数量和质量两方面 当然 这些内容均需根据组织 工作和任务的实际给予细化 达到可以具体操作的程度 37 38 8 1 7绩效评估的标准 1 绩效评估标准的含义绩效评估的标准是指对员工工作绩效的数量和质量进行监测的准则 2 绩效评估标准的分类 按评估的手段分类 这可把评估标准分为定量标准和定性标准 按评估的尺度分类 这可将评估标准分为类别标准 等级标准 等距标准 比值标准和隶属度标准 按标准的属性分类 这可将评估标准分为主观标准和客观标准 相对标准与绝对标准 按标准的形态分类 这可将评估标准分为静态标准与动态标准 39 相对标准法 1 直接排列 按次序将员工的整体工作表现排成一 二 三等 2 间隔排列 先选择最好的员工排在榜首 然后选择工作表现最差的员工排在榜尾 在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下 再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上 如此类推 3 配对比较 将每位员工与所有其他员工逐一比较 如果某员工优于其他员工的次数最多 他就是最佳的员工 如此类推 根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序 4 强制分配法 根据测量的内容将员工排列 然后按照预定的百分率将员工分成等级 例如 工作优异者占10 工作一般者占40 等 40 相对标准法的优缺点 优点 1 容易衡量 有时比绝对标准法容易观察 有时产量很难界定时 用相对评估法比较容易作出判断 2 减少了运气对报酬的影响 增强了评估对激励的作用 3 减轻了主管评价的主观影响 有利于减少 标准过宽 近似效应 等评估错误 4 克服了平均分配的倾向 5 鼓励竞争 缺点 损害员工之间的合作 导致员工之间的紧张关系 41 绝对标准法 绝对标准法1 特征评价表假设虽然工作不同 但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征 例如勤奋 聪明 反应敏捷等 因此特征评价表根据这些特征组成 特征评价表一般不会因工作而异 是企业采用的统一评价表 应用于所有的员工 但评价的标准是根据主观的决定 将员工的各种特征评为优 良 中 较差 差等 42 测试问题1被别人表扬时 人喜欢被夸奖为聪明还是被夸奖为勤奋 两者只能选择一种 勤奋聪明测试问题2被别人表扬时 人喜欢被夸奖为长的漂亮还是被夸奖为具有内在的美 两者只能选择一种 内在的美长得漂亮测试问题3被别人批评时 我倾向被批评为愚笨还是被批评为懒惰 两者只能选择一种 懒惰愚笨测试问题4被别人批评时 我倾向被批评为外表丑陋还是被批评为心眼不好 两者只能选择一种 心眼不好外表丑陋 43 绝对标准法2 行为定向评价法 在工作分析的基础上 测量的内容因工作类别不同而不同 测量的对象不是主观的特征 例如聪明等 而是客观的 可观察的行为 行为定向评价表由两部分组成 第一部分列明所有与工作有关的行为类别 第二部分是在每一行为类别下 列出一些可观察的行为 或重要事件 以便评价者能客观地在每个行为类别中 选择一项最能形容某员工行为状态的描述 44 行为定向评价法的优缺点 优点 1 对效标和效标的层级定义清楚 2 使观察过程和评估过程标准化 减少偏见 提高结果的可比较性 3 主张在整个评估期间做好记录 可使评估人不至于忘记被评估人的表现 提高评估的准确性 4 可减少 晕轮效应 标准过宽 等错误 评估人信心强 区分度高 缺点 1 成本非常高 2 每个 锚 上的行为很难确定 设计很费时间 45 绝对标准法的优缺点 优点 1 倡导员工之间的合作 2 被评估人满意度较高 3 有利于建立发展性目标 缺点 导致了员工作为群体与管理层之间的紧张关系 46 绩效评估中的人性困扰 归因理论当我们观察某一个体的行为时 总是试图判断它是由于內部原因还是外部原因造成的 基本归因错误个体倾向于将自己的成功归因于个体内部因素 如能力 努力等 而将失败归因于外部因素 如运气 恶劣的环境等 这被称为 自我服务偏见 对归因理论的理解要考虑文化的影响 47 归因理论基本是美国人以美国为实验基础发展起来的 由于受集体主义传统的影响 在中国的实际运用要充分考虑文化的影响 例 中国管理者可能倾向于承担群体失败的责任 将失败归因于 我不是一个称职的领导人 而不是归因于群体成员 48 8 1 9现代绩效考评 估 与传统人事考核的比较 49 50 8 2绩效评估的方法 8 2 1选择绩效评估方法的原则良好而适用的评估方法应符合以下几个原则 最能体现组织目标和评估目的 对员工的工作起到正面引导和激励作用 能比较客观公正地评价员工工作 尽可能减少主观因素所产生的误差 针对性 实用性强 简便易行 相对比较节约成本 51 8 2 3绩效评估的方法 1 考试法考试法是指通过考试来评估被评估者的思维能力 基础理论 业务知识 文字水平的一种方法 其基本做法是根据任职资格条件 确定考试范围 2 民主评议法民主评议法是指在听取被评估者述职汇报的基础上 由被评估者的主管 同事 下级及有工作联系的人员对被评估者做出评价 从而得出对被评估者绩效的评估结果 3 短文法短文法是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行评估的方法 评估的内容 格式 篇幅 重点等均不拘 完全由评估者自由掌握 不存在标准规范 在我国 此法更是一种传统的评估方式 52 4 排序法排序法分为两种 直接排序法 即按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序 间接排序法 交替排序法 交替排序法是一种运用得非常普遍的工作绩效考评方法 53 交替排序法其操作方法是 第一步 将需要进行评价的所有员工名单列举出来 然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工名字划去 第二步 运用像表11 7所示例的表格来显示 在被评价的某一绩效要素上 哪位员工的表现是最好的 哪位员工的表现又是最差的 第一步是把最好的员工列在名单开首 表现最差的员工列在名单末尾 然后在剩下的员工中挑选最好的列在名单开首第二位 把表现最差的列在名单倒数第二位 这样依次进行 不断挑选出最好的和最差的员工直到排序完成 排序名单上中间的位置是最后被填入的 第三步 再在剩下的员工中挑出最好和最差的 54 55 5 对比法 配对比较法 对比法是指在某一绩效标准的基础上 把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁 更好 记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为 更好 的次数 根据次数的高低给员工排序 56 配对比较法使得排序型的工作绩效考评法变得更为有效 假定需要对5位员工A B C D E进行绩效考评 首先应当列出一张像表11 8那样的表格来 其中要标明所有需要被考评员工的姓名以及需要评价的所有工作要素 接着将所有员工根据某一类要素进行配对比较 然后用 好 和 差 标明谁好一些 谁差一些 最后将每一位雇员得到的 好 的次数相加 57 58 6 强制分配法强制分配法由评估小组或主管先拟定有关的评估项目 按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序 将员工绩效分成若干个等级 每一等级强制规定一个百分比 视员工的总体工作绩效将他们分别归类 又叫等级分配法 强制分布法是绩效最高的15 绩效较高的20 绩效一般的30 绩效较低的20 绩效很低的15 59 7 清单法 清单法亦称核查表法 通常由考评人员经过实地观察 调查访谈之后 对照被考评对象的工作说明书和规范 书面拟定考评清单条目 这些清单条目必须对工作绩效优劣有着关键意义 并用行为性文字进行描述 表11 5是核查表的一个样例 60 61 8 评价量表法评价量表法是应用最广泛的绩效评估法 评等量表通常包括几项有关的评估项目 需要注意的是 每项评估项目都不应是对员工个性的评价 而应是对员工工作的行为方式的评价 强迫选择量表行为尺度评定量表行为观察量表混合型标准量表 62 量表考绩法是根据设计的等级考评量表来对被考评者进行考评的方法 在表11 6的示例中 考评主体对被考评者进行评定等级和打分 最后加总得出总的考评结果 63 强迫选择量表 强迫选择量表四个行为选项为一组选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项 评估者不知道各选项的分值 评估者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我激励 优点 个人偏好受到控制操作简单 缺点 理论假设员工的差异能够被观察 被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映 而且能够通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映 而且能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的 64 行为尺度评定量表 行为尺度评定量表用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异 一些具有实际意义的事件可能被舍弃行为归属和相应的分组很难判定评估标准可能缺乏独立性存在评估者判断差异 优点 提高了绩效评估效果与效率有利于员工的绩效改进评估结果有依据 缺点 理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造 要尽力帮助评估者得到真实的评估结果为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准保证员工的回答不会被误解 为员工提供检查自己回答的基础 65 行为观察量表法 行为观察量表法 又称行为观察评等法 并非评估被评估者做某项工作的水平或优劣程度 而是观察被评估者做某项特定行为的频度 设定与频度相关的分值 66 行为观察量表 行为指标可能不全面以同样的标准评估每一行为 优点 使用方便可单独作为岗位说明书的补充较为全面的评估有助于反馈评估者偏见减少评估正确性提高 缺点 设计要点将相似事件归为一组 形成一个行为指标将相似的行为指标归为一组 形成一个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度 排除那些区分度不符合要求的行为指标将行为指标分组 形成不同的评估标准 而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少 67 混合型标准量表 主观性较强评估结果与组织战略的一致性不强 优点 减少了某些评估误差评估者易操作 缺点 要点对相关绩效维度进行界定然后分别对每一个维度内部代表优 中 差绩效的内容加以说明将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起 评估者不知道评估的标准 只需对员工的实际表现做出优 中 差的水平判断 68 混合标准量表法 此量表在设计时 首先分解出若干评估维度 并为每一维度的好 中 差三等拟出一条范例性的陈述句 然后将这些陈述句打乱 随机排列 也不指出每一评估维度 评估者只要根据被评估者的实际工作表现 与这些范例性的陈述句逐条对照评价 根据所给符号 评判被评估者的工作表现 69 9 关键事件法关键事件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键行为为基础的评估方法 评估的记录并非一种标准 而是收集员工工作上重要事迹 70 关键事件法 优点对关键事件的行为观察客观 准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果 缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确 不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦 观察 判定 71 关键事件评估评估人员记录下被评估人在工作中的表现 工作行动中成功或不成功地处理突发事件的情况 利用资料进行评估 关键事件评估示例表 72 10 行为锚定评价量表法行为锚定评价量表法是一种基于关键行为的评价量表法 是将RS与CIT结合后的一种方法 由于该法是对被评估者的工作行为的预期设定 故又称行为期望评价量表 行为锚定评分法 行为评等法 行为锚定评价量表通常由行为学专家与组织内的评估人员共同讨论设计 针对某一被评估职务选出适当的评估维度 每一评估维度附以行为描述文字和相对应的评分标准 通常为数字刻度 见表6 4样例 73 74 行为锚定评价量表法是一种基于关键行为的评价量表法 它通过一个如图11 4所示例的那样一种行为评价量表 将特别优良或特别恶劣的关键行为加以等级性量化 从而将评价量表法与关键事件法结合起来 75 图11 4考评商场售货品处理雇客退货的行为锚定评价量表 76 77 行为锚定法 优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈 缺点文字描述耗时耗力表格多 不便管理经验性的描述有时易出现偏差 确定工作的相关维度 对每个工作维度编写出行为锚定 确定每一个锚定行为的分值 步骤 78 11 目标管理法 MBO 目标管理法是依托在 目标管理 的制度下 通过使每个员工都为完成组织使命而努力来实现组织的有效性 故又称绩效目标评估法 目标考核法 评估双方共同确定目标 并共同确定评估人在下一个评估阶段中应当如何完成这些目标的行动计划 目标管理法是一个递进性的循环过程 注意 上层的操纵 79 目标管理这种管理哲学 是PeterDruker在1954年第一次提出来的 目标管理的过程是一个循环的过程 这一过程可以分为七个步骤 前三步中 至上而下的制定组织的 部门的 主管的和员工个人的目标 第四步 主管和员工共同商讨员工的绩效目标和衡量标准 直至达成协议 员工参与目标制定的过程是目标管理法的一大特色 80 然后 第五步 在评价期间 主管要定期对员工的绩效进行审核 看其是否达到绩效目标 在这个过程中 主管也要随着情况的变动给员工增加一些新的目标 或是去除一些不合适的目标 经过这样的复核 目标会变得越来越实际起来 第六步 在评价期间的结束 通常是六个月或一年后 员工要首先对自己的绩效进行评估 总结自己是否完成了既定的目标 接下来主管对员工进行评估 然后主管和员工针对评估结果进行面谈沟通 最后一步 组织要去复核一下个人绩效和组织绩效的联系 81 图11 5绩效考评中的目标管理程序 82 优点 1 以员工的工作结果为基础进行评估 比较客观 2 从个人的角度说 让员工知道绩效目标和评估采用的标准 可以给员工提供更明确的指导 为其指明前进方向 使其更自信 更好地控制自己的行为 可以更好地激励员工提高绩效 使其更快地成长和发展 3 从人际关系的角度 可以加强主管和下属的关系 加强他们之间的沟通 提供更好的指导方案 4 从组织的角度 目标管理法可以提高整体绩效 识别加强管理的方向和发展的需要 可以更好的协调部门之间和员工之间的目标 减少任务的交叉和工作的重复 研究显示在高层主管很支持的情况下 目标管理法可以使组织的生产力平均提高56 在已有的七十项针对目标管理法的研究结果中 有六十八项显示出目标管理法对于生产力有提高的作用 83 缺点 1 在主管的指导不合理的情况下 目标管理法可能会变成片面的 独裁的管理办法 并且非常费时间 2 目标管理法过于强调一些可衡量的 定量的目标 会导致员工忽略其他一些重要的职责 3 强调结果的数量 往往会以牺牲质量为代价 4 员工可能会倾向于设定比较低的目标 以保证自己可以实现 5 员工会倾向于设立和热情的接受对自己的上司比较重要的目标 6 有些使用目标管理法的主管可能会错误地认为不需要定期给员工提供帮助和指导 84 MBO评估示范表 目标责任书 85 目标设定的原则 具体 明确可测量 检查经过努力可达到 踮着脚尖 现实性 可操作性时限性 在一定时间内完成 86 13 指数评估法指数评估法通过更客观的标准 如生产率 出勤率 跳槽率等 来评估绩效 它不同于目标管理法之处在于绩效衡量的方式不同 一般来说 指数评估法分为定性评估和定量评估两个方面 87 考核方法总结 德能勤绩 基于特征的方法 Traitbased 德 能 配对比较法 点因素法 特性评估 等级分配法基于行为的 Behaviorbased 勤 关键事件记录法 行为锚定评分法基于结果的方法 Resultbased 绩 产量考核 目标管理 88 三类考核方法的优缺点比较 89 8 3绩效评估的实施 8 3 1绩效评估程序公共部门的绩效评估是一个复杂且需要连贯统一的流程 如图6 1所示 90 我国公务员年度绩效评估的程序是 先由个人总结 再由主管领导人员在听取群众意见的基础上写出评语 提出评估等次的意见 经评估委员会或者评估小组审核后 由部门负责人确定评估等次 评估结果 要以书面形式通告本人 听取本人意见 评估结果要存入本人档案 作为对公务员奖惩 培训 辞退及调整职务 级别和工资的依据 91 绩效考评主体 一 员工的直接上级直接上级通常熟悉员工的工作而且有机会观察员工的工作表现 他们握有奖惩手段 能较好地将员工的工作表现与组织的目标联系起来 92 93 二 员工的同事他们对被考评者的职务和工作较为了解 三 员工的下属下级人员可以直接了解上级的实际工作情况 信息交流能力 领导风格 平息个人矛盾的能力与计划组织能力 因此下级员工的评价有助于管理者的个人发展 有利于管理者诊断自己的管理风格 四 员工的自我评价员工作为最了解自己所作所为的人 自我评定能使其全面地陈述对自身绩效的看法 五 客户的评价在某些情况下 客户可以为个人与组织提供重要的工作情况反馈信息 六 外界考绩专家或顾问这些人有考绩方面的专门技术 经验与理论修养 而且他们在组织中无个人瓜葛 较易做到公允 可以省去管理者本需花费的考绩时间 还可免去不少人际矛盾 94 分析评价 员工每一个评价项目如工作数量 工作质量 出勤率 协作精神 创新意识等评定等级一般可分至3 5等 以出勤为例 五等级划分一般可按表11 11描述的尺度进行 95 96 对员工的评价项目量化 为了将不同性质的项目综合 就必须分别予以量化 既赋予不同评价等级以不同数值 赋值方法很多 以五等级为例 有如表11 12所列的四种 97 98 8 3 2360度绩效评估反馈系统 360度绩效评估反馈系统 360 degreeAppraisalFeedbackSystem 即全方位绩效评估 是指帮助员工从与自己 同事评估 下属评估 自我评估 服务对象评估 360度绩效评估反馈系统能够较全面地对员工的工作做出动态的 内外结合的评估 不失为绩效评估工作的一个进步 但是 运用时也有一些限制 99 360 绩效评估法 个体 间接上级 直接上级 自己 下属 同级领导 评价 评价 评价 评价 评价 努力程度工作态度行为结果 优点方法较简单 可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料 缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向 100 360度评价 就是指帮助一个组织成员 主要是管理人员 从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息的反馈过程 目前 财富 500强企业中90 的使用不同形式的360度反馈评价 例如 GE 宝洁 惠普 北方电讯等 101 执行者的变化 360 评价 直接上级平级同事下属顾客本人外界专家 直接上级 102 103 公共管理部门对360 评价的应用批评与自我批评的困境 104 自我 他人评价的一致性和人力资源管理 105 考核的生命线 双向沟通 考核初期 确认考核标准和考核方式 考核期间 建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道 及时交流意见 考核后 考核者按照组织规定与被考核者正式面谈 就考核结果及其原因 成绩与问题及改进措施进行沟通 106 绩效评核中的公平观 公平的困境 75 与50 中国人的公平观 评自己就是公平 没有功劳 也有苦劳 公平与面子 不是不公平 但是没面子 所以归因到不公平 107 人员绩效考评指标的基本模式示例 各种工作岗位有不同的层次 各层次岗位有不同的职能特点 因而对不同类型 不同层次的员工的进行考评会有不同的考评指标 特性评估评估人员依据被评估人在工作中的表现进行定性评估 108 特性评估示例表 109 110 111 112 113 8 3 4绩效评估误差的产生与减少措施 这些评估误差主要有 指标体系难于建立 从众心理 组织文化 绩效评估标准不明确 居中效应 优先与近因效应 晕轮效应 偏见效应 暗示效应 类己效应 114 绩效评估中存在的问题 绩效评估的问题 管理者 员工 不适当的刺激性行为 感情因素 评估体系 集中倾向近期效应宽容倾向晕轮效应 歪曲性行为平均性行为 115 应对评估中问题的对策 面谈 提高评估技能 强制分布 提高评估刚性 潜在合同 对策 116 1 通过评估面谈加强对评估的管理 评估面谈的意义 影响评估面谈成功的因素 主管让下属了解了解评估结果主管与下属一起分析评估结果主管向下属提出工作建议下属向主管提出工作的困难共同提出改进的方案 让员工参与评估过程 采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备评估结果应与薪酬紧密相关 117 绩效评估面谈是评估反馈的一种主要方式 准备 面谈开场 被评估者自我评估 面谈者对被评估者说明评估结果 双方商谈 进一步讨论 结束面谈 绩效评估面谈的程序 118 绩效评估面谈注意的问题 保持友好的认真的态度 建立彼此互相信任的关系 清楚说明面谈的目的 评估以事实为依据 对事不对人 集中对未来的绩效改善 把握面谈的局面避免冷场 以积极的方式结束面谈 119 针对几种典型被评估者的面谈技巧 对优秀的下级 与前几次比没有显著进步的被评估者 绩效差的被评估者 年龄大的 工龄长的被评估者 过分雄心勃勃的被评估者 对沉默内向的被评估者 对发火的被评估者 120 2 对评估等级进行强制分布以规避集中倾向 对每一个团队和部门规定合格 不合格和优秀等级的比例 迫使管理者对员工绩效分出差异 121 强制分配法评估将评估对象按绩效情况分为几类 每一类强制规定一个百分比 此方法规定了绩效等级 有效避免了评估中的宽大化 中心化 严格化倾向 如80 优秀或中等现象 122 3 用 潜在合同 补充评估中某些不确定的因素 潜在合同 就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大 有发展的新员工 潜在合同 的双方必须承诺的内容是 公司方 公司稳定发展 当员工的工龄大于tc时 给予搞幅度的薪酬增长员工方 工作令人满意 必须有稳定 良好的工作表现 对公司的文化和价值观认同 123 国内外主要绩效评价方法 以英国为代表的欧洲国家普遍采用的关键指标法和系统综合集成法 美国采用360度绩效考核法和目标管理法 我国采用平衡记分卡 124 1 平衡记分卡 20世纪90年代 美国的卡普兰和诺顿提出了平衡记分卡法 他们认为 在知识作为第一生产力要素的信息社会中 影响企业经营成败的关键因素有顾客 学习和成长 内部程序和财务四个方面 因此 业绩评价体系也应以这四个方面为基础 他们提出从财务业绩 客户方面业绩 内部经营过程业绩 学习与增长业绩四个维度全方位地评价企业的经营业绩 而且在指标设置上体现了长期化 全局化 群众化 及时化和动态化等特征 从而体现了企业的长期目标与短期目标之间 外部计量 股东和客户 和关键生产的内部计量之间 所要求的结果和执行结果之间 客观性测量和强调主观测量之间平衡 平衡记分卡是一种四维绩效管理体系 每个维度都明确包含了策略目标 具体的行动计划 以及关键绩效指标 KPI 等 通过这些因素增强组织未来长远发展的战略目标 125 2 关键绩效指标法 KPI 关键绩效指标法是基于企业经营管理绩效的系统考核体系 是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系 关键绩效指标体现对组织战略有增值作用的绩效指标 KPI方法符合一个重要的管理学原理即 二八原理 即在一个企业或组织的价值创造过程中 存在着 20 80 的规律 80 的工作任务是由20 的关键行为完成的 因此 必须抓住20 的关键行为 对之进行分析和衡量 这样就能抓住业绩评价的重心 126 8 3 5绩效评估结果的使用与员工绩效改善 绩效评估本身不是目的 而是一种手段 必须重视评估结果的使用 1 绩效评估结果合理使用应遵循的原则 客观公正 功能多向 127 2 员工绩效状况分类 128 核心型员工 这部分员工既有很高的工作绩效 又有很大的发展潜力 他们是组织的核心人才 骨干型员工 这部分员工也有很高的工作绩效 但是 他们却没有多少发展的潜力 问题型员工 这部分员工工作绩效很低 存在着这样或那样的问题 僵化型员工 这部分员工一方面工作绩效很低 另一方面 在未来又没有什么可能去改进他们的绩效 129 3 绩效评估之后的人事工作 帮助员工改进下一轮工作的绩效 在本期绩效评估结果的基础上 组织要制定或者修订下一期的总体工作计划以及工作绩效目标 实施各项人事政策 这主要体现在级职的调整 职务升降 奖惩 工资调整 培训 奖金发放 档案管理等7个方面 当然对不同绩效类型的员工要采取不同的人事政策 我国在 国家公务员暂行条例 国家公务员考核暂行规定 中对公务员绩效评估结果的使用有明确表述 开发人力资源管理信息 绩效评估的结果 为完善组织的管理提供了大量的信息 例如员工的意见和建议 评估中反映的管理工作失误之处等等 从不同方面对改进组织的管理提出了要求和设想 人力资源部门要收集 整理这些信息 充实组织的人力资源管理信息库 帮助组织完善管理工作 130 课堂实践 1 为你的老师制定目标 目的 这个练习将帮助你学习如何写出切实的 能证实的 可衡量的以及相关的目标 作为目标管理知识点的延伸 时间 大约20 30分钟 介绍 1 由3 5名同学组成小组 2 用几分钟的时间讨论你们班老师的工作 他或她做些什么 是什么限制了良好的绩效 什么样的行为会导致良好的绩效 131 每组同学