阿米巴财务核算体系搭建与实践.ppt

阿米巴财务核算体系搭建与实践 讲师 陈亮 目录Contents 引言 陈老师在汽车制造行业从事财务工作近10年 见证了随着汽车行业的发展 很多供应商的老板从几百万身价成长到几亿身价 老师和他们也成为了朋友 但他们最近却有很大的烦恼 企业做大了 业务增长了 但是利润却没见明显增长 员工积极性下降 管理团队也开始满足现状了 没有创业期的工作激情 这些老板也束手无策 不知该如何进行管理改善 后来他们不断参加各种管理培训 发现阿米巴可能是一种很好的帮助他们进行改善的管理方法 但在实际实施过程中却发现各种不适用现象 最后自己做的没信心了 陈老师用自己近10年的阿米巴核算经验对这些企业进行了辅导 取得了很多成功和失败的经验 希望通过本次课程将这些经验和方法分享给大家 使财务人员可以灵活的根据自己企业实际情况开展阿米巴核算工作 避免自己盲目的尝试 少走弯路 阿米巴简介 主题 阿米巴核算体系搭建流程 Part1 一 建立阿米巴组织1 阿米巴管理小组的建立2 阿米巴组织建立阿米巴组织根据其职能可分为四类 投资阿米巴 经营阿米巴 营销阿米巴 成本阿米巴 2 1大型集团公司阿米巴组织的建立 可根据集团组织结构和业务类型由高到低设置 举例说明 如下图所示 2 2单体公司阿米巴组织的建立 可根据集团组织结构和部门是否产生价值来设置 设置成为利润阿米巴和成本阿米巴 二 制定阿米巴内部核算规则1 如何进行内部交易定价1 1公司间的内部交易 建议采用协商法1 2公司部门间的交易 建议优先采用市价法 如果无法取得市场价格 可以采用成本加成法 2 内部交易冲突的处理内部交易很容易出现质量责任问题 和交易数量不清问题 针对数量不清问题 可以加强产品流转的控制 每天对流转的产品数量进行确认 双方签字确认后保存 作为原始凭证 同时及时更新ERP数量 内部发生的质量问题 如果可以当场确认的直接退回给供货部门 如果不能当场确认 是在制造过程后才发现的 要经过SQE判定 出具判定报告 财务根据判定报告 确认损失金额 受损方据此向供货方进行索赔 月末汇总做冲减制造成本处理 3 内部人员支持借调的处理3 1公司间的人员支持借调3 2公司内部人员支持借调 4 阿米巴收入和销货成本的计算4 1内部收入的计算4 2内部销货成本的计算 5 阿米巴费用核算5 1制造费用的计算5 2管理费用的计算5 3销售费用和财务费用的计算 6 公共费用如何进行分摊这里公共费用指的是所有成本阿米巴的费用分摊到所有利润阿米巴 一般都是管理费用和财务费用 最好是按不同费用的动因分配到各个利润阿米巴 如IT部门成本可以按各部门拥有的IT设备分摊 刚开始实施的时候可以简单分摊 如按各利润中心人头数分摊 逐步掌握费用发生动因后再按动因分摊 7 阿米巴核算报表模板的编制 三 阿米巴核算的数据测试和跟踪改善在阿米巴核算规则确认后就可以开始数据测试阶段 建议至少用一个完整会计年度的数据去测算 这样更便于收集完整的成本要素 避免在实际核算中产生不常见的费用引起费用分配的矛盾 数据测试后可以进行一定时间段的试运行核算 在核算过程中部门管理者因为缺乏财务经验和运营经验可能会产生不知所措的状况 建议财务人员给予足够的辅导和支持 四 阿米巴预算编制阿米巴的预算是设定考核目标的重要参考依据 因此在编制阿米巴预算的时候要足够重视和慎重 建议和公司整体预算同步编制 编制的步骤如下 1 确认预算假设前提 1 客户 市场 需求预测 要货需求 新项目需求 2 客户价格政策 降价的比例 相关折扣 赠送等 3 资本性投资计划 设备 场地等投资 4 员工政策 涨薪 人员异动 5 采购降价 6 持续改进的目标 7 新项目启动成本 8 特殊事项 四 阿米巴预算编制2 部门费用填报 四 阿米巴预算编制3 预算报表的编制 四 阿米巴预算编制4 预算报表的讨论和审核 预算报表编制后进行公司内部讨论 并根据讨论结果进行修改 修改后预算上报公司最高管理层或公司上层公司 经过审批后的预算按照阿米巴核算规则进行分解到各个阿米巴 五 阿米巴绩效考核利润阿米巴主要考核损益情况 成本阿米巴考核预算成本费用控制情况 六 阿米巴核算的指导阿米巴的核算过程中部门管理者因为缺乏财务经验和运营经验可能会产生不知所措的状况 建议财务人员给予足够的辅导和支持 1 辅导部门熟练使用核算模板 明确数据取数依据 2 每旬与部门管理者进行数据测算 根据现有数据和短期预测来测算当月核算结果 并根据相关考核指标对未来短期费用成本进行控制 3 每月财务结账后 将阿米巴需求信息发送给阿米巴部门 协助部门进行核算 共同分析核算结果 分析预算和实际差异 对未来数据进行预测 制定预算费用的控制计划 主题 阿米巴核算案例详解 Part2 案例企业背景介绍 背景 案例企业为一国内主板上市的制造型企业集团 下设6家全资子公司 从事汽车保险杠的研发制造销售 公司主要客户为奔驰 宝马 沃尔沃 是国内保险杠制造龙头企业 该企业成立30余年 经过多年发展成为行业龙头 市场占有率超过40 但因为主要产品多为低端产品 利润率较低 资金占用巨大 公司经过痛苦的转型 专注高端客户 制造高端产品 虽然企业收入增加 毛利增加 但利润增加并不多 产品品质和服务品质仍不能完全满足客户需求 客户抱怨不断 内部管理水平提升缓慢 不能满足客户日益增长的需求 企业通过高薪挖人 调整组织架构 薪资结构调整等多种办法 但依然不能解决目前问题 公司高层管理者四处学习 最终决定采用阿米巴管理体系来解决问题 一 企业阿米巴管理小组的建立 1 由董事长担任组长 总经理 财务总监 公司各副总担任副组长 各部长担任组员 总经理和财务总监全面负责阿米巴体系的建立和管理 定期向董事长汇报 2 财务部牵头对各部门进行阿米巴体系的宣讲 并收集反馈信息 当时遭到很多部长甚至副总的反对 经过几个月相关工作仍然不能展开 最后董事长力排众议 强制执行 并把配合阿米巴体系工作开展进度作为各副总和部长的考核指标 因为公司整体和部门甚至某些中高层的干部间存在目标和利益不一致性 许多部门和个人是非常排斥进行管理类改善工作的 所以需要公司最高层支持 并持续保持巨大的决心才能完成 二 该公司阿米巴的分类 该企业首先选取了东北的子公司进行阿米巴体系核算的试点 东北子公司将部门设为阿米巴单位 具体分类如下 1 利润阿米巴 直接创造价值 对成本承担责任又对收入和利润负责的责任中心包括研发部 注塑部 喷涂部 物流部 采购部 战略商务 总经办 副总办 VPS 财务 商务 主要考核盈利情况 2 成本阿米巴 间接创造价值 对成本和费用承担控制 为利润中心服务的责任中心包括行政人事部 IT部 装备部 质量部 资产管理部 主要考核部门预算费用控制情况 二 该公司阿米巴的分类 在判定是利润阿米巴还是成本阿米巴的过程中也存在不少争议 主要集中在研发部和采购部 1 研发部的争议主要围绕着研发费和内部收入如何确认 在研发过程中存在大量的设计 试验 认证等费用 这些费用不好预测也不好控制 如果企业技术和产品变化迅速且巨大的 不建议将研发部门列为阿米巴部门 该企业技术和产品变化缓慢 主要是跟随着客户产品变化而变化 存在一定的规律性和丰富的历史经验可以借鉴 因此将研发部做完利润阿米巴 在内部定价时 按产品售价一定比例作为研发部的收入 研发费用和部门日常运营费用作为研发部的成本 二 该公司阿米巴的分类 在判定是利润阿米巴还是成本阿米巴的过程中也存在不少争议 主要集中在研发部和采购部 2 采购部的争议主要围绕着采购降价的可控性和内部收入如何确认 采购降价存在很多不可控因素 包括市场总体供需情况 供应商的行业地位 议价能力 原材料不可替代性等 如果不可控因素较多的企业还是建议将采购部作为成本阿米巴 在汽车制造行业 汽车厂每年都会强制要求供应商按比例降价 供应商一般都要求次级供应商按同比例降价 非可控因素相对较少 因此该企业将采购作为了利润阿米巴 内部收入按原材料降价金额作为收入 三 该公司阿米巴核算规则的制定 三 该公司阿米巴核算规则的制定 核算基本原则 注塑部生产的塑件销售给喷涂部 喷涂部生产的油漆件销售给物流装配部 物流部所生产的总成件销售给战略商务 战略商务销售给客户 下一部门领用量做为本部门收入 本部门消耗材料 辅材 人工 动力和费用做为本部门成本 原材料采购价差作为采购部收入 研发部门视同为战略商务提供研发服务 收入为产品售价按比例提取技术使用费 成本为研发费用和部门费用 行政等成本中心部门为各利润中心服务 视同利润中心接受成本中心提供的劳务服务 成本中心费用成本按比例分摊到各利润中心 三 该公司阿米巴核算规则的制定 1 内部定价的确认 1 注塑和喷涂按市场价定价 以制造成本为基础 按外部客户的加成率加成作为内部销售价格 塑件和油漆件收入为固定单价 每年更新一次 2 物流部按协商法来定价 因为经过测试按市场价格定价会造成物流部利润为负 物流收入为本部门外协件成本加 加成率 油漆件成本加 加成率 每年更新一次 3 采购收入为外购材料去年平均价格和实际价格的差额 4 研发收入在内部定价时 按产品售价一定比例作为研发部的收入 5 战略商务收入为公司收入 三 该公司阿米巴核算规则的制定 2 内部交易冲突核算 1 生产部门间产品流转的数量差异 如果部门间不能及时处理流转数据 后期就会影响部门损益表 造成部门间利益冲突 管理者应该要求相关人员严格及时进行操作 并录入到ERP系统 月末核算损益表按ERP系统数据核算 2 生产部门间产品质量问题处理 当接收产品时发现质量问题直接拒收 当生产过程中发生质量问题并造成损失的需要经过质量部门判定 由判定的责任方来承担质量成本 3 部门间服务投诉处理 生产部门间形成内部客户和供应商的关系 如果内部供应商应为供货不及时 或者质量问题较多 影响了本部门生产节奏 降低了生产效率 可以向阿米巴管理小组进行投诉 情节严重可以进行处罚 由责任方来承担相关成本 三 该公司阿米巴核算规则的制定 3 内部人员借调或服务核算 1 部门间会出现临时性人手短缺 需要从其他部门进行临时借调 例如生产高峰阶段 生产员工不足 从物流部门借调人员到生产进行支持 这种情况发生时 物流借出人员的工资及费用就应该由生产部门承担 人工成本可以参照生产部门预算的每小时人工成本 借调结束后双方确认借调时间 据此来调整本部门成本 2 部门间会委托其他部门进行一些专业性的服务 例如研发部要求生产部门进行新产品的试制 生产部可按预算成本做为成本 经过双方协商确定内部交易价格 价格上限不得超过外部报价 如果外部报价较低 研发也可以选择外部试制 三 该公司阿米巴核算规则的制定 4 内部收入和成本确认 注塑阿米巴 三 该公司阿米巴核算规则的制定 4 内部收入和成本确认 喷涂阿米巴 三 该公司阿米巴核算规则的制定 4 内部收入和成本确认 物流装配阿米巴 三 该公司阿米巴核算规则的制定 4 内部收入和成本确认 研发阿米巴 采购阿米巴 三 该公司阿米巴核算规则的制定 4 内部收入和成本确认 战略商务阿米巴 三 该公司阿米巴核算规则的制定 5 阿米巴部门费用确认 1 基本原则 按谁受益谁承担原则分配 多部门受益按受益比重分摊 例如erp软件费用 可按部门用户数分摊到各部门 不好区分分摊标准的可暂时统一按照部门人头数来分配 2 因为会计核算的滞后性和部门费用申请不及时 都会造成费用记账与费用实际发生会产生时间性差异 为避免这种情况 建议部门及时提起费用申请或采购申请 最好在费用发生的当月提出申请 阿米巴核算时可以采用OA系统审批后的费用 没有OA的可以根据采购审批跟踪表来取数 3 部门有年度费用的按年度合同或框架合同的金额每月直接计入阿米巴部门即可 三 该公司阿米巴核算规则的制定 6 成本阿米巴费用分摊的确认 1 基本原则 按谁受益谁承担原则分配 例如直接在某车间工作的质量人员 其相关的工资和费用计入末车间 多部门受益按受益比重分摊 例如erp软件费用 可按部门用户数分摊到各部门 不好区分分摊标准的可暂时统一按照部门人头数来分配 2 质量人员工资分摊 此处见报表 3 物流人员工资分摊 此处见报表 4 其他管理费用分摊 此处见报表 三 该公司阿米巴核算规则的制定 7 阿米巴预算的编制 1 公司整体预算的编制 此处见报表 2 各利润阿米巴预算的编制 此处见报表 3 各成本阿米巴预算的编制 此处见报表 4 预算跟踪表的模板及使用 此处见报表 三 该公司阿米巴核算规则的制定 8 阿米巴绩效考核目标设定 利润中心考核损益情况 成本中心考核预算成本控制情况 主题 阿米巴核算实施中经验分享 Part3 一 导入阶段经验分享 1 获取最高管理层的支持 确认阿米巴顺利实施 建议把阿米巴的顺利实施也列为管理干部绩效考核 2 充分的宣讲 消除大家对阿米巴的误会 使管理者明确阿米巴可以把部门和公司的目标统一 保证利益的一致性 同时管理的能力会在阿米巴执行过程中得到全面提升 3 建立阿米巴的时候充分考虑公司的组织架构 不改变原有的汇报链条 避免把高层和中层割裂开 不引起权利分散所发生的冲突 一 导入阶段经验分享 4 制定阿米巴核算规则时候考充分考虑部门利益 确定基础目标 确保大家通过努力就能实现 同时提出更高激励的挑战性目标 通过高额奖励来激活中低层员工的主观能动 确保设定考核指标影响因素都是管理者可控的 不搞一刀切 不让管理者消极管理 5 在制定阿米巴预算时多让各部门参与进来 确保公司和部门目标一致 将部门反映的问题和潜在风险汇总 制定对应的解决方案 避免突发状况对企业造成严重损失 二 运营阶段经验分享 1 通过试运行完善阿米巴核算规则 把问题尽可能多的暴露出来 减少对正式实施时产生的不利影响 2 辅导部门核算员独立完成阿米巴报表核算 根据实际情况制定多轮对管理人员和内部核算员的财务基础知识 阿米巴核算规则 阿米巴模板使用 预算模板的使用 预算跟踪模板的使用 3 协调部门间利益冲突的解决 1 部门得利不应牺牲其他部门或公司整体利益 如采购通过大额采购获取了较低的采购价格 使得本部门考核得利 但造成了公司资金大量占用 存货持有成本提高 使得物流部门利益受损 甚至公司整体利益受损 二 运营阶段经验分享 3 协调部门间利益冲突的解决 2 当预算假设和实际情况发生较大偏差时 如新产品 新技术诞生 国家相关政策法规变化等 要对公司预算和考核指标进行调整 3 当市场需求和预算发生较大差异时 要根据实际数据和预算假设 将预算转换成弹性预算去考核部门 4 引导部门制定可行的持续改善计划 阿米巴