流程管理(半天).ppt

大纲 何谓流程 为何流程需要管理 流程种类流程管理之目的流程管理步骤流程管理工具流程再造 步入正题前让我们先做个小测验 请试想 您现在是顾客角色 刚刚完成电视购物的电话订购 面临以下状况 只想买一件衣服但全程竟花费一小时电话连续被转接五次 不断询问重复的问题最后 客服居然说 依公司规定需要顾客先至xx银行缴费 并亲自在一个月后到公司取货 您的反应会是 A 没关系 能买到东西就好 B 我的天 这家公司的流程该改了呗 流程是什么 1 是为了达成某一特定结果所必须之一系列作业活动之串联 这些作业活动集合了所需之人员 设备 材料 并运用特定的作业方法 以达成该预期之结果 流程是什么 2 流程是什么 3 可衡量的投入增加附加价值的作业活动可衡量的产出可重复的过程跨部门或部门内 流程是什么 4 工作流程工作流程是跨越不同时段 不同地点的若干工作步骤的串联 工作流程有起始点 有终点 并且可以清楚的定义输入与输出 也就是说 工作流程是一种行动的结构 astructureforaction T H Davenport 流程是什么 5 流程 PROCESS 是为了达成某一特定结果所必须之一系列作业活动之串联 这些作业活动集合了所需之人员 设备 材料 并运用特定的作业方法 以达成该预期之结果 企业效率低下 员工效率低下 在现代企业中 几乎每一个人都能在他的岗位上准时 准确 快速地完成任务 一位员工处理一份文件可能只需5分钟 但将文件交到下一个处理的部门也许需要一天时间 甚至更久 迈克尔 哈默 MichaelHammer 2007 09 流程改造的最佳时点 流程不合理 流程不便利 顾客 以客户需求检视工作价值 由外部客户需求 来检视工作的价值企业作了很多工作 有哪些是真正吸引客户购买的关键 若不能满足客户需求的工作 是否还要投入那么多资源 我们真的了解外部客户需求吗 我们是否察觉客户需求正在改变吗 现在的流程速度够快吗 品质够好吗 成本可以更低吗 由内部顾客需求 来检视工作的价值谁是内部顾客 他们有什么需求 管理 服务 需求是否会改变 业务员的需求 是否真的反应外部顾客的需求 服务流程好坏反馈在投诉 医院每月记录在案的门诊投诉约有100至160余件 约八成是针对医疗服务 两成是针对医疗结果的投诉 复旦大学附属中山医院门诊部主任范仲珍2009 07社会调查显示 在对医院不满意的患者中 5 会直接投诉 26 会对周围的人抱怨 仔细聆听 顾客的心声不要放弃让自己成长的任何机会 为什么要做流程改造 1 前人说的话 为什么要做流程改造 2 面临外部挑战 3C 市场三大力量 顾客 Customer 客户需求改变竞争 Competition 全球化竞争压力民营化 改变 Change 新技术出现渐重视医院管理概念法规政策转变医保给付方式原有营运模式失灵 哈尔滨要求再造就诊流程 从日前召开的黑龙江省哈尔滨市卫生系统上半年工作总结暨 满意在卫生 活动推进会上获悉 要求全市二级以上公立医院对门诊就诊流程进行再造以方便患者就医 各医院要实行电子 分段预约挂号 专家错峰出诊 开设用药咨询服务窗口 周一到周日都要提供抽血化验服务 门诊每天抽血时间为7时30分至16时 健康报2009 07 20 为什么要做流程改造 3 医院内部失衡 为什么要做流程改造 4 增加竞争力 核心竞争力 低成本 中间传送快速 平均工作时间短 高质量 又快又好又省钱 是增加竞争力的不二法门 17 流程改善分析 重点项目回应顾客较慢的制程质量或误差问题较大的制程较昂贵的制程制程中的瓶颈沉闷 污染或低附加价值的制程 18 流程改善分析 问题制程的目的 what 何时开始 when 谁 职位 执行 who 执行的地点 where 制程的时间 howlong 制作的方法与步骤 howtodo 上列问项的理由 why 19 流程改善分析 去除没有价值的流程 检核流程的必要性平行检讨不需循序进行的流程 以缩短周期时间整合将多项小工作整并成一项 降低熟悉 衔接的时间分类排序区分棘手与简单案件 由不同人员或优先性处理 20 流程就像一个漏斗 漏斗的出口限制了可以通过的流量 在实际的商业流程中 产出受限于特定的资源 如果一次注入过多的液体 漏斗中的水位一定会持续的上升 随着漏斗中水位的增加 水流通过漏斗的时间也将会随之增加 此时 若再注入更多的水 那么水将会从漏斗中溢出 而不会流过漏斗的出口 医疗机构的流程分类 医疗业务流程因应临床科室 辅助科室自身业务需要产生的 如手术流程 某护理流程 交接班流程等 服务病人流程接触病人产生的各类流程 如门诊流程 住院流程 出院流程 投诉流程 挂号流程 回访流程等 内部后勤管理流程指医院内部各种管理制度产生和监控的流程 如绩效考评制度 物资采购制度 签字报销制度 价格制定制度 奖金分配制度等 流程管理的目的 缩短时间提高品质去除瓶颈 2020 1 6 23 流程管理 九个步骤续 成立团队促进师 品管圈 品质改善小组分析顾客需求列出流程结果 outputs 列出相关顾客 customers 针对流程结果找出顾客需求 requirements 与顾客访谈来找出他们的需求和重要的事情 whatisimportant 24 流程管理 九个步骤续 书面化流程流程图分析流程流程产品是什么 何处要考虑顾客需求 谁拥有此流程 要如何减少周期时间 工作流程要如何改善 我们可以改善品质成本吗 25 流程管理 九个步骤续 建立流程绩效指标显示流程产出是否符合顾客需求 可以用来显示流程的问题 追踪流程和搜集资料适当的衡量工具 统计方法评估流程流程稳定 产出在控制范围 流程可预测 产出满足顾客需求 26 流程管理 九个步骤续 采取行动改善流程找出改善机会安排优先顺序分析问题与找出根本原因计划和施行改善计划追踪和验证结果 流程分析 流程 定义流程 process 为企业将输入转换成产出的所有活动 为什么要分析流程 企业希望产出的产品价值 投入原物料的价值 了解流程的运作是维持企业竞争优势的要素 当流程无法符合企业的需求时 将浪费企业的作业时间 流程分析的目的 流程分析有助于找出一些重要问题的答案 EX 1小时中 流程可以服务多少顾客 服务一位顾客需花多久时间 想扩充流程产能 如何做 流程的成本 分析流程需注意事项 明确定义流程分析的目的是为了解决一个问题 还是为了进一步厘清流程改变对于企业未来的影响 目的对于决定流程模型的细节十分重要分析应尽可能保持简单 范例 分析吃角子老虎游戏机 利用率 Utilization 资源实际使用时间资源可以使用时间 小结 分析企业时 常须评估许多独立的活动 ex 吃角子老虎游戏机 然而 要了解每项个别活动的绩效 有时必须了解整体的流程 因为个别活动 或流程 间经常存在密切的交流与互动 流程图 基本介绍 基本元素任务流向货物或库存 等候区 决策点切割流程图将任务分解为数个小流程水平垂直 任务或作业决策点库存区或等候区原料或顾客流动 流程图 流程的种类 流程的种类 单一步骤流程 所有的作业都被压缩成单一的步骤可用一个周期时间来代表机器的速度 多重步骤流程 由许多活动透过流向相互连接当两个步骤间没有缓冲 则此两步骤成为链接作业 此流程最常出现阻塞或停工待料之问题当后步骤造成前步骤的活动必须暂停当后步骤没有可进行的工作 使活动必须暂停之情况 阻塞 停工待料 多重步骤流程 步骤二 产出 缓冲 可视为步骤间的储存机制 暂时储存前一个步骤的产出 等待下一个步骤的继续使用 缓冲可使各步骤独立 接单生产流程 接单生产 Make to order 流程只依实际订单进行生产 可将半成品与制成品库存降至最低较长的响应时间 例如服务业温迪汉堡 存货生产流程 存货生产 Make to stock 为一高效率之流程 透过标准化产品的生产 快速的将产品提供给顾客首重成品存量的控制 顾客需求是直接以库存来满足麦当劳 旧流程 原料 烹调 组合 送餐 顾客点餐 完成品 同步 异步流程 同步流程 pacing 是指在作业流程中 产品移动的间隔时间是固定的 为了协调生产线的作业 运用机械装置达到同步效果 衡量流程绩效 衡量流程绩效 速度 流程绩效指针 效率 efficiency 流程实际产出与标准产出间的比值生产时间 runtime 生产一批零件所需要的时间 为生产每单位产品所需的时间乘上批次数量的大小整备时间 setuptime 生产前准备机器以生产特定产品的时间 若机器的整备时间很长 流程通常会采用批次作业作业时间 operationtime 使用机器生产一批产品的整备时间与生产时间的总合 流程绩效指针 产出时间 throughputtime 产出时间包括生产实际所花费的时间与在队列中的等候时间产出率 throughputrate 在一段时间内 流程预定生产的数量流程速度 processvelocityorthroughputratio 总产出时间对其附加价值时间的比值附加价值时间 value addedtime 产品生产时实际有效工作的时间 流程绩效指针 作业时间 装备时间 运行时间产出时间 单位产品停留于系统内的平均时间速度 产出时间 附加价值时间周期时间 平均完成一个单位的时间产出率 1 周期时间效率 实际产出 标准产出生产力 产出 投入利用率 花费的时间 可用时间 流程绩效指针 Little法则 Little sLaw 描述在产出率 产出时间与在制品库存量间的数学关系 Little法则对于在制品库存停留时间的估计相当有帮助 亦有助于推算流程的总产出时间 在制品数量产出时间 产出率 流程分析范例 5 5流程分析范例 面包制作作业 已知的条件面包作业的步骤Step1 制作面包Step2 包装面包一次只能制作100个面包一小时烤100个面包包装100个面包需0 75小时 流程分析范例 面包制作作业 100个面包周期时间 30分钟 瓶颈 限制整体产能 B 两条并行线的面包制作 关键问题 假如每天采取三班制包装面包 以及两班制制作面包 则这两个作业每天的产能均为3 200个面包 16hrs 200个 hr并行线制作 假设在制作面包后的1小时开始进行包装作业 这种方式下会产生在制品库存 并由第三班次完成包装的工作 则此时面包店的产出时间为何 流程分析范例 面包制作作业 流程分析范例 面包制作作业 产出率1小时制作100 2 200个1小时包装100 0 75 133 3个平均在制品数量前16小时 200 16 133 3 15 1200个面包库存 平均 0 1200 2 600个最后8小时 平均 1200 0 2 600个库存总平均库存数 600 600 2 600个Little法则计算在制品库存的平均等候时间600 133 3 4 5小时总产出时间1 4 5 0 75 6 25小时 产出时间 在制品数量 产出率 流程分析范例 餐厅作业 不稳定的生产流程顾客需求不同尖峰及低峰的流动率不同须等候时间也不同 流程分析范例 餐厅作业 已知的条件餐厅为了加速对顾客的服务因此采取自助式的服务顾客需花30分钟用餐每群顾客 2 3人 占一张桌餐厅有40张桌每桌可坐4人关键问题 这家餐厅的最大产能是多少 流程分析范例 餐厅作业 餐厅一次最多可容纳160人 4人 40桌 160 用餐人群每群平均2 5人 2 3人 2 2 5 平均座位效能62 5 2 5人 4座位 0 625 周期时间0 75分 30分钟 40桌 0 75分钟 45秒 所以每45秒 0 75分 便有空桌每小时可服务80组顾客 60分 0 75分 80 流程分析范例 餐厅作业 流程分析范例 餐厅作业 流程分析范例 餐厅作业 可能解决方案 缩短餐桌的周期时间 少于30分钟增加25张桌子 不实际 没有经济效应让顾客并桌 提高座位效能 流程分析范例 规划公交车作业 公交车路径安排作业也属于不稳定的类型 在白天与傍晚的时段有大量的乘客 采用与餐厅问题同样的方法 分析不同时段下服务的需求 已知的条件公交车路径全程需要2个小时 60个车站停站原则 有人要下车 有乘客等车每辆公交车提供50个座位及30个站位关键问题 这条路径需要多少辆公交车提供服务 流程分析范例 规划公交车作业 关键的指标在于顾客等候公交车时间的长短Eg 假设目前有一辆公交车 1位乘客随机到站牌等车 则他会有0 2hrs不等的等候时间因此 平均等候时间为1小时 0 2 2 1公交车车程周期为2小时平均等候时间为整个流程周期的一半 流程分析范例 规划公交车作业 关键指标 顾客等候时间的长短 若2辆公交车则平均等候时间0 5hr 30分 流程分析范例 规划公交车作业 2个小时 120分钟 可跑完的路 现在要乘客等待的周期时间仅为4分钟所以公司就要派出30台公交车 120 4 30 来提供服务 流程分析范例 规划公交车作业 推论 公司应派出30台列车 120 4 30 来提供服务 估计产能 坐位为50位子 30台 1 500个座位站位为30位子 30台 900个座位所以共可运载2 400个人次 50坐位30站位 流程分析范例 规划公交车作业 推论 公司只派出30台列车 120 4 30 来提供服务 但显然40台比较够 公交车乘客需求表 降低流程产出时间 降低流程产出时间 执行并行操作透过同步执行某些作业设计将可使生产时间降低80 的生产时间改变作业执行的顺序一份文件可能在两部门之间来回好几趟减少干扰因素采购订单可能是两天处理一次造成等待延误生产 降低流程产出时间 产品概念 工程设计 原形 量产 时间 阶段 产品开发 并行操作广泛运用 结论 结论 进入流程之新工作 完成工作所需流程 完成的工作 待完成的工作 产出时间 流程分析的技巧是了解企业运作的基本工具流程图可提供详尽企业信息找出瓶颈作业并增加瓶颈作业的产能让漏斗的出口加大 结论 加大出口 瓶颈 流程管理工具 缩短时间等候理论最短路径提升品质SOPClinicalPath去除不必要工作 增加便利性流程改善流程改造5W1H 等候理论 利用数学模式缩短等候时间收集病人到达的资料 找出其机率分配收集服务的资料 找出机率分配利用不同的等候模型 找出适合的服务模式 等候理论的结论 若要让流程的等的时间缩短缩小变异若变异不能去除 则合并工作 最短路径 将流程的配置改变 计算其路径长度总和选取最小的总和配置 流程改造 是什么 1 企业流程再造 BusinessProcessReengineering BPR 1993年 美国的迈克尔 哈默 MichaelHammer 和詹姆士 钱辟 JamesChampy 提出 从根本重新思考并彻底改革作业流程 以改善成本 质量 服务 速度等现代企业的主要运营基础 提高顾客满意度 使企业获得戏剧化的成长 流程改造 是什么 2 流程改造 是什么 3 跳脱传统组织设计的思考模式从客户观点的角度以有限的资源建立企业的核心工作流程重新思考核心工作流程的设计并在兼顾工作内在诱因下做工作分配落实企业的竞争优势 改造流程的四个具体作法 平行处理将循序流程改为并行操作流程为主轴以顾客为导向 不必受限于部门功能 简化流程删除不必要的环节 顾客导向的组织流程结构 1 顾客导向的组织流程结构 2 以病人为中心目标的跨组织构架的单位 如糖尿病患者中心 优点横向和纵向部门建立交叉关系 推动部门间互动沟通 信息反馈沟通的渠道更加通畅 病人是最大的受惠者 流程改造的方式 积极 激进 全面变革当前所有流程 务实 渐进 在原有的流程下进行温和渐进的持续性改善 优先挑选关键性流程作为改善目标 案例1 优化病人出院流程缩短出院办理时间 住院流程改造前 医生下医嘱 开出院证明书 护士记费清药 退药 护士通知病人结账 出院带药 有餐费 退药 出院处方划价 取药 离开 补退款 开补退款收据 餐费结算 中央传输出院证明书 不同科别结算窗口结账 结算打印窗口打印费用明细清单 出院带药 离开 是 是 否 是 否 退款窗口退款 并发出出院证明书 补款窗口补款 并发出出院证明书 是 否 否 数据源 中国医院管理2005 06 4个部门10多名工作人员 早上十点半 早上8点 x10 x1 x2 x1 以PDCA来思考 4 修正 3 流程再造后 有效减少病人出院办理时间 平均办理时间为45分钟 病人满意度提升 满意度90 1 流程再造前 PLAN 现况陈述 病人需要不断奔波于不同的窗口 病人不满意整体办理出院时间过长 满意度仅70 大排长龙的情形下常有纠纷与投诉 设置多重窗口 需配置许多工作人员 不同窗口工作人员的工作量不均 问卷与现场调查分析 病人等待时间127分钟 医院人员具体操作时间仅23分钟 计划出院病人占80 80 认为出院流程太复杂 75 认为手续时间太长 50 不清楚出院流程50 认为手续应在1小时内完成 2 因应策略 DO 加强新出院流程宣传 将医生早上8点开始查房然后下医嘱的旧制 改为对计划出院病人在前一天下午5点前下医嘱并开妥出院证明书 改变出院证明书的运送方式 由中央传送改为病人自行携带 将服务窗口浓缩为二种窗口 仅分为医社保与非医社保 每个窗口都有预交款 出院结算 补退款及打印账单功能 PDAC 住院流程改造后 医生下医嘱 并将出院证明书发送至护士站 护士录入有关信息资料 办理退药等事项 护士将出院证明书交病人并告知出院流程 医社保病人 接退药即点收并下账 取药 离开 出院带药 离开 是 否 非医社保病人结算窗口结账 非医社保病人结算窗口结账 是 否 数据源 中国医院管理2005 06 3个部门5名工作人员 前天下午 早上8点 流程改造的准备与步骤 流程改造前的准备 决策者的强烈支持与关心事前沟通全员共识上位者适度授权加强流程小组的相关知识绩效制度的配合坚强的信息人员 流程改造的五步骤 Davenport Short 1990 发展企业愿景或流程目标定义与选择改造流程了解现有流程思考新的流程方案设计与建构合适的流程 以外部顾客的角度取代内部作业面方便的观点来设计任务 新流程改造五步骤 定性研究系统思考医院流程的分类 筛选核心流程设计调查表 对顾客 包含内部和外部 即院内工作人员和患者 进行问卷调查 统计分析调查结果并排序 根据排序确定需要改进的薄弱环节 分析薄弱环节所处的流程 按照筛选流程的三个原则 即业务交叉 绩效低下 顾客关注 结合医院整体战略目标和绩效改进预期 最终确定核心流程 流程改造五步骤 续 流程诊断分析对核心流程进行现状调研 绘制每个核心流程的流程图 综合运用方法 对不同流程进行分析 找到每个流程中以及流程之间存在的主要问题 并将这些问题归结到机构职能 资源配置 管理制度和标准化建设四个方面的缺陷 最后确定管理层实施干预的关键点 流程改造五步骤 续 流程再设计核心流程再设计就是从工作目标而不是各部门利益出发 重新界定各流程中所涉及部门的职责和相互关系重新整合各流程中的人 财 物 时间 信息等要素资源进一步改进管理制度中存在的缺陷进一步细化重点工作标准重新绘制新的流程图 并形成医院流程优化与再造实施方案 流程改造五步骤 续 实证检验在医院组织实施流程优化与再造方案 并进行问卷调查 观察流程改进效果 提出更完善的改进方案 流程再造的指导原则 数个工作合并 由个案经理 casemanager 负责 减少检核控制的数目 员工有更多决策 集中或分散作业之混合 顾客导向 以局外人的观点思考 注重成果 挑战规范 授权 从头到尾 确保质量 定义端对端的解决方案 高标准的要求 去除没有加值的活动 降低流程周期时间 流程改造的方法学 流程再造实例个案 MRO Maintenance Repair Operation 是零件物料的维护 修理和作业 包括 办公室文具 计算机设备 总务采购等 采购流程 再造前 图7 8 再造后 图7 9 MRO采购流程再造前 MRO采购流程再造 使用e流程 跨组织流程再造 外部的流程没有效率 会拖累企业内部的效率 跨组织流程再造 企业与上下游厂商 在预测流程 生产存货采购流程 供应链 研究发展流程 财务会计流程 人力资源流程 订单履行流程 营销客服流程的整合案例 百视达 Blockbuster 录像带出租连锁店买进录像带 US 60 带 出租录像带 US 3 次 问题 买太多会亏本 买太少会供不应求 解决方法 百视达和电影公司协议 采收入共享的方式 买进录像带 US 9 带 出租录像带 US 3 次 租金平分 常见失败的原因 1 管理层没有统一 鼎力支持实施BPR的过程是一个打破内部的既得利益小团体 重新划分机构职能的过程 必然牵涉到方方面面的利益 没有管理层的坚强决心很难实现 急于求成BPR是一项系统工程 需要精心准备 不断改进 是一个持续优化 循环向上的过程 了解别人的失败成就自身的成功 常见失败的原因 2 预期过高BPR是内部变革 它影响不了市场 也左右不了宏观政策 所以应该提出一个合理的 现实的 可达到的目标更为实际 资源不充分BPR的实施需要相应的人力 物力和财力 还需要建立严格的培训和教育制度 否则固有的观念和习惯很难得到转变 过分依赖信息技术信息技术是辅助和加速BPR的重要手段 但它只是BPR的一个部分 此外 更多的是组织 人事 文化内容的变革更为重要 了解别人的失败成就自身的成功 流程改造的原则 跨越组织界限由实际执行工作者做决策由最知道或最需要的人来执行工作缩减不必要之动作将数个作业或程序整合为一减少检查 控制 校对 稽核尽量做到单一窗口以自然顺序安排步骤信息科技应用 改变的最大挑战来自于内部员工 P 注意 当推动流程改造后 员工可能拒绝改变 109 流程改造带给医院更多可能 感谢您的聆听敬请指教 医院功能设计 医院功能设计 动线规划原则空间规划门诊区检查检验部门放射治疗部门急诊部门手术室及恢复室產房及婴儿室一般病房加护病房复健科身体检查中心洗肾中心主要后勤单位 动线规划 外部动线车辆人员物品内部动线各单位间的动线关联影响内部动线原因 外部动线 救护车一进一出停车场离出口或院区入口不可太远 内部动线 门诊挂号多元挂号系统看病内科抽血机率大 离抽血占近骨科离放射部门近 离地面层近或电梯近妇产科隐私就好的地方 同时考虑儿童游戏消化系接近超音波 内视镜检查室 内部动线 续 缴费挂号与批价工作合并领药靠近批价与出口住出院急诊 影响内部动线原因 预约挂号PACS医院资讯系统传送系统Airshootersystem 空间规划 入口及门厅 入口外观雨庇大门双门视障引导门厅服务台接近入口能容纳多位人员台面要低 空间规划 入口及门厅 续 平面配置与设置位置一致特别标示病患常问的处所挂号批价多元设计等候座位 配合号码稍高且开放式分散式 但要注意负荷 空间规划 入口及门厅 续 药局发药与调剂分开原则配合叫号原则住出院中心一楼门厅注意隐私权 空间规划 门诊区 内科诊察室门宽净宽80公分室内通道外科诊察室一间治疗室骨科需考虑轮椅回转及换药的操作水槽的排水管宜加上沈淀槽 空间规划 门诊区 续 耳鼻喉科诊察室听力检查室 300cm 200cm 隔音标准只少8度音 鼻内视镜室语言治疗室听性脑干反应检查 ABR OAESSEP电气眼振图 ENG PSG鼻阻力检查室 空间规划 门诊区 续 儿科诊察室健儿门诊宜与其他诊区区隔 入口跟空调气流也须注意不宜设儿童区 空间规划 门诊区 续 妇产科诊察室非交通要道配合灯光 音响 墙壁颜色 艺文布置品营造安静 祥和 温馨开门视角配合内诊台 站立室手术灯及换药车 一般较深诊察区需配置超音波室 产前遗传诊断室 注射室 空间规划 检查检验部门 检验