跨功能流程圖製作指導.ppt

跨功能流程圖製作指導 1 AsIs 研討會的目標 在 AsIs 研討會中 改善小組將應用跨功能流程圖製作的理論與方法 選擇流程改善對象 認識流程的現行工作方法 步驟 並發掘相關的問題點 2 追求 世界級典範 這是由摩托羅拉公司制定 提供給全體職員遵循的指導準則 我們的基本目標 每一個人的基本職責 全方位顧客滿意 3 追求 世界級典範 關鍵信念 我們的行為準則 永遠尊重個人 誠實正直 絕不妥協關鍵目標 我們必須實現 世界級典範 人員 行銷 科技 產品 軟體 硬體與系統 製造 服務 提升全球市場佔有率 傑出的財務表現關鍵行動 我們的做法 六個希格瑪品質 縮短總循環時間 產品 製造與環境的領導力 利潤改善 全員灌能 建立參與 合作與具有創造力的職場工作環境 4 縮短總循環時間 企業邁向全方位顧客滿意與品質改善的主要驅動力 5 總循環時間 總循環時間 從顧客表示需求到顧客需求獲得滿足所需時間 顧客需求 顧客所需的產品或服務 6 企業流程的演進 首先建立一個好的作業流程企業需要循序漸進地改變流程企業文化會改變流程改變未必會更好流程演變成現在的情況並非誰的錯 每個人都已盡全力您們可能是第一群從頭到尾看到完整流程的人 7 不良的流程循環 不良的流程循環將影響資源的優先分配 資金與人員的使用效率循環時間越長 下列情況越可能發生 資源配置的優先順序將改變預算將必須調整成本將增加預算會被刪減關鍵性人員可能必須重新分派工作人員的投入與激勵將更加困難 8 我們的工作內容以及工作的理由 為了進行改善 我們必須全盤瞭解 9 名詞解釋 現行 AsIs 企業目前操作流程所能達到的績效水平應該 ShouldBe 企業運用現有資源可以達到的績效水平可行 CouldBe 競爭者或其他執行相似流程之公司所能達到的最佳水平 為達此一績效水平 通常必須策略性增加新資源問題 Issue 任何可以改善的問題 缺失或機會 被遺漏 不必要 沒有價值 或表現不佳的步驟 10 充分使用現有資源 即可大幅改善績效 可行 應該 現行 時間 9 12個月 增加新資源 使用現有資源 績效水平 11 典型的績效分配 x x x 現行 應該 可行 現行 一般而言 低於潛在的績效水平 焦點模糊不清 應該 績效水平明顯獲得改善 結構更加嚴謹 結果可以預測 可行 世界級績效水平 不但可以預測 而且變異較小 循環時間 較短 較長 發生機率 12 現行 車輛採購流程圖 I 假設 基本研究完成 車型及配件決定 購車預算大致決定 經銷車行有現貨 開車到經銷商處 顧客 營業員 銷售主管 營業經理 循環時間 研究新車 瀏覽車型 討論可選擇的車型 協商價格 2小時 48小時 1小時 3小時 營業員接待顧客 提供車型資料 13 是 請求主管核准 顧客 營業員 銷售主管 營業經理 循環時間 出價 20分鐘 2小時 討論顧客出價 討論相對報價 達成協議 檢討報價 提出相對報價 銷案 B A 否 接受 Yes 現行 車輛採購流程圖 II 14 顧客 銷售主管 A 營業員 帶顧客見營業經理 是 否 營業經理 循環時間 15分鐘 1小時 接受 B 接受報價 會見營業經理 回去找營業員 檢查新車 開車離開 5分鐘 30分鐘 會見顧客 填寫表格 填寫表格 送回給營業員 總循環時間 3小時40分鐘 54小時30分鐘 現行 車輛採購流程圖 III 15 從網路上找到經銷商和價格 應該 車輛採購流程圖 顧客 營業員 銷售主管 營業經理 循環時間 20分鐘 1小時 上網研究汽車資訊 10分鐘 20分鐘 總循環時間 45分鐘 2小時20分鐘 接到顧客的需求 到經銷商處 接觸營業員 交易接近完成 從系統中找回顧客的需求檔案 離開車行 完成文件作業 檢查新車 15分鐘 1小時 16 為什麼要製作跨功能流程圖 縮短循環時間重新定義目前使用的流程簡化流程 消除浪費及無附加價值活動 提升現行活動效能降低成本發現錯誤的原因並予以消除請勿自行找出錯誤並加以修正 17 製作跨功能流程圖的目的 認識附加價值活動的主要工作順序認識直接的附加價值活動 那些人從事這些活動 以及完成這些活動所需時間區別直接的附加價值活動與沒有附加價值 支援 的活動根據主要工作順序建立新的工作流程重新設計主要工作順序與支援活動以建立新的工作流程 消除瓶頸 減少問題等等標示企業系統間 不同的功能或部門間等 為了增進附加價值應有的配合及其主要銜接點 18 說明產品的流向 包括實体流向與資訊流向說明系統中 不同職能或個人的角色需求認識沒有附加價值的流程步驟找出冗長而多變的循環時間建立與時間有關的評量指標發掘可以簡化或縮短循環時間的地方找出不必要的公文旅行找出不連續的作業缺失找出多餘的核准或會簽步驟 跨功能流程圖的效益 19 組織的 獨善其身 製作流程圖以前 總經理 20 跨功能小組製作跨功能流程圖 小組的成員 都是來自不同職能與部門的資深優秀員工 彼等共聚一堂 繪製相關的流程步驟彼等較一般員工更瞭解 也更容易發掘企業操作系統間所存在的各類問題 21 組織的 獨善其身 製作流程圖以後 總經理 顧客訂單 22 縮短總循環時間 提升競爭力的利器 因應市場與顧客需求顧客訂單適時開發新產品降低成本增加利潤降低庫存改進應收帳款減少薪資與間接成本提升固定資產使用效率增進顧客滿意 23 浪費 的定義 為了增進產品與服務的附加價值所需的最低資源限度 包括原料 設備 與人力等 超過這個限度 就是浪費 24 縮短總循環時間的一般經驗 就製造流程而言 縮短65 70 就行政與服務機能而言 縮短80 95 25 傲人的成果 摩托羅拉呼叫器 Pagers 40天 不到1小時 26 縮短總循環時間的成功範例 AdvancedCardiovascularSystems為加州一家專門製造冠狀動脈導管的公司 母公司為營業額高達8億6千2百萬美元之醫療設備產業領導者Guidant公司 ACS公司於僅僅一年內 已成功地將其中一項事業的營運流程縮短了54 27 製作流程圖概述 選擇關鍵性流程選派發起人或指導委員會成立跨功能流程圖製作小組製作 現行 流程圖改善小組核查流程圖 並在現場繼續蒐集其他相關問題點 機會點製作 應該 流程圖準備並執行行動計劃定期檢討以監控執行進度每18 36個月重做一次以確保持續改善效果 28 引導員 提出問題製作 現行 與 應該 流程圖引導並記錄問題點引導成員針對流程進行深入分析探討挑戰自滿者確保專案小組遵循正確的方法來進行改善 相關人員的職責 29 小組成員協助繪製流程圖並發掘問題點重新檢視自己的工作方法及自己扮演的角色適時關注正確的流程步驟 現行與應該 坦白誠實避免個人判斷 進行資訊分享保持專注貢獻自己的專業知識 若有任何疑問 亦應隨時發問協助掌控研討過程 並遵守基本活動規則表達對進度的觀感保持輕鬆愉快的心情 相關人員的職責 續 30 觀察員支援活動聆聽與觀摩學習僅能在引導員之認可下發問不需要全程參與流程製作 相關人員的職責 續 31 準備製作 AsIs 流程圖 1 針對關鍵性企業問題以及所欲檢討的流程給予清楚的敘述2 針對流程的起點 給予清楚的敘述3 針對流程的終點 給予清楚的敘述4 使用跨功能的流程製作表格5 找出所有與流程相關的功能6 確認在場的人員都是最適當的人選 32 製作 AsIs 流程圖 7 標示流程的第一個步驟 參考步驟2 8 逐步發展完整流程下一步驟是什麼 為什麼 決策點 應有 是 與 否 兩種發展方向 流程完成時 劃上結束點 參考步驟3 基本原則 所考慮的步驟必須是在工作上 至少花費20 以上的時間確認 強調流程步驟可能需要等待的時間 33 分析 AsIs 流程圖 9 建立機會點 問題點的名單缺少相關知識知道某些問題需要解決沒有附加價值的步驟任何如果加以解決或改變即可改善現況的問題問題點應留待 Shouldbe 解決 而不是在 AsIs 期間急於解決所有問題點不論大小或重要性 均應加以發掘尋找 避免任何遺漏 34 分析 AsIs 流程圖 續 10 估算 AsIs 流程圖的循環時間流程圖上的每一個符號都要計算時間小組成員應一致認同估算的時間把時間加總並與實際現況比較 是否相去不遠 檢討相關計量指標11 完成 AsIs 流程圖12 與你的同事 主管或公司其他人員共同檢討 AsIs 的活動成果此一流程圖能否真正反映 現行 的流程 有沒有任何其他問題點 35 小組長 是本流程製作 執行改善小組的成員之一可以經由成員推舉或上級指派 但必須得到兩者的認同在 ShouldBe 之後 負責掌握計劃的執行應具備 溝通技巧會議技巧教練技巧專案管理技巧能夠從現場職責中抽出50 的時間 36 兩個研討會之間的指定工作 打印會議記錄分送所有成員 CBI 流程 起點 終點 假設前題 問題點張貼 AsIs 流程圖 邀請你的同事參觀採取下列行動 與你的同事進行個別會議 就已完成的任務進行討論與他們交換意見聽聽他們的意見 他們同意嗎 有沒有什麼遺漏之處 思考所完成的流程圖及所發掘的問題點檢討問題點 思考並蒐集可能的解決方法思考不同的工作方法 俾可能解決若干有關的問題點跳出框框來定義問題 需要劇烈的變革嗎 37 指定工作 續 不要舉行任何正式會議 企圖做 ShouldBe 應該做的事 你可能扼殺許多很好的意見 這些意見應該在製作 ShouldBe 流程圖時提出討論根據你從 AsIs 流程圖所學開始進行重大變革 你應該等到 ShouldBe 之後才開始變革指派任何人 調查 由 AsIs 研討會發掘的問題點 除非這項指派是在研討會中進行 問題點可能在完成 ShouldBe 流程圖後迅速發生變化因任何人在研討會中提出令人感到不悅的問題而加以責備 你將自縛手腳 限制改善活動的效果 38 指定工作 續 小組長蒐集所有新的問題點並加以打印 編號順序應連接 AsIs 研討會中使用的編號順序將打印的新增問題點帶來 ShouldBe 研討會 每人一份 AsIs 的問題點無須重新整理彙編 這是沒有附加價值的工作 請保持耐心 讓我們按部就班 遵守遊戲規則 CTR手法在許多知名國際公司都曾採用 並獲得良好成效 我們應該信任專家 走正確的路 避免掉入陷阱 39 ShouldBe 研討會的目標 在 ShouldBe 研討會中 改善小組將應用跨功能流程圖製作的理論與方法 發掘流程的改善機會 並建立行動項目 以便落實改善行動 40 準備製作 ShouldBe 流程圖 1 複習 AsIs 流程圖 如有需要的話2 有沒有其他人發現任何新的問題點 3 進行腦力激盪以發掘可能的解決方法問題點我們目前的工作方法可能的解決方法提出改善建議設法跳出傳統模式優先考慮對關鍵性企業問題影響最大的改善意見 41 製作 ShouldBe 流程圖 4 複習流程的起點 終點 流程圖的製作對象及相關的功能 是否需要做任何調整 5 標示第一個步驟6 建立完整的流程為什麼需要此一步驟 此一步驟對顧客而言有何價值存在 可以做得更好嗎 提出在製作 AsIs 流程圖時所發掘的有關問題點下一步應該怎麼辦 為什麼 7 估計ShouldBe流程圖中每一步驟所需循環時間 42 分析ShouldBe流程圖 8 訂定行動計劃應該做什麼 由誰來負責 9 完成ShouldBe流程圖10 檢討問題點 確認所有問題點均已納入討論11 訂定行動項目的優先順序12 決定流程的評量項目與評量方法 以利監控改善進度 43 13 安排檢討 追蹤會議以便掌控最新情況14 將ShouldBe跨功能流程圖打印分發15 將行動計劃納入 專案管理 系統 全力協助推動落實16 召募其他員工參加行動項目 形成小組活動17 傳播有關消息18 熱烈慶賀 執行行動計劃 44 行動計劃範例 項目 說明 負責人 優先順序 1 建立積極活躍的專案管理系統 以確保跨功能流程的改善行動能夠真正落實 小組長 AAA 2 製訂溝通計劃 將本次跨功能流程活動的成果現狀及其他相關資訊與公司內其他員工溝通 AAA 小組長 45 行動計劃範例 續 項目 說明 負責人 優先順序 3 建立一套制度 並立即開始針對流程的循環時間進行評量工作 此項工作應包括每月編制統計報表以顯示執行成果與改善進度 小組長 AAA 小組長 AAA 4 針對 容易執行並看到成果 的行動項目 進行協調並迅速辦理競賽活動 46 其他角色與職責 發起人針對指定專案提供資源並排除障礙給予鼓勵與支持以確保專案執行向上級提出報告指導委員會由高階主管 經理級 6 10人 組成 針對特定專案提供資源並排除障礙每一位指導委員會的成員負責指導若干行動項目的小組長 47 其他角色與職責 續 小組長負責管理整體改善活動的執行管理行動計劃下之行動項目負責人運用專案管理技巧管理本專案安排並主持行動項目檢討會議確認組織內的資訊交流協調相互關聯的行動項目編制評量報告祝賀專案成功 48 其他角色與職責 續 行動項目負責人承接行動項目 在ShouldBe研討會中決定的工作項目 的組員組成並領導行動項目小組引導小組執行行動項目召集並主持小組會議以利追蹤計劃執行進度在檢討會議中提出執行進度報告行動項目小組成員參加小組會議提供資訊 建設性建議與主意準時完成所有被指派的工作 49 腦力激盪法 簡介腦力激盪法最早由AlexOsborne在1930年代推薦使用 這是一種利用群體集會 大量蒐集創意思考的簡易手法 經由腦力激盪法群體可以發掘原本深藏不露的主意或點子 何時採用當你需要發掘一連串可能的問題解決方法時 即可採用腦力激盪法 50 腦力激盪法 續 如何使用腦力激盪法有兩種使用方式 1 結構式使用此法時 群體的每一位成員必須輪流發言或放棄發言 直到下一輪為止 如此往往可以強迫生性內向的成員發言 但也可能帶來某種程度的壓力2 非結構式使用此法時 群體成員自由發言提供改善建議 雖然在創造自由輕鬆的氣氛 但也有形成少數人主導發言的風險 51