人力资源二级简答汇总.doc

组织设计的基本原则（多选题、简答题）1任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。2专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3有效管理幅度原则 由于受个人精力、知识、经验条件的限制。4集权与分权相结合的原则集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。5稳定性和适应性相结合的原则组织结构设计的程序（简答、多选题）1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（多选）A、企业环境。变分权 不变集权B、企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5根据环境的变化不断调整组织结构。实施结构变革1企业组织结构变革的征兆变革的征兆主要有以下几点：(1)企业经营业绩下降。(2)组织结构本身病症的显露。(3)员工士气低落。2企业组织结构变革的方式(1)改良式变革。(2)爆破式变革。（重大的以至根本性变革）(3)计划式变革。（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想）3排除组织结构变革的阻力人们反对变革的根本原因：A、由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，是他们失去工作安全感。B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：（多选题、简答题、案例分析）A、让员工参与B、组织变革相适应的人员培训计划C、大胆起用新人企业各类人员规划的基本程序是：1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：企业自身的因素和企业外部因素2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。5人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。人力资源预测阶段：（简答12-18分）1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编，超编以及是否符合职务资格要求；3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）；4、对预测期内退休的人员，未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位和人员数量，得出统计结果（为未来的人力资源需求量）；6、将现实人力资源需求量，未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。员工测评原则 （5，多选，简答） （1）客观与主观相结合 体现在：测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果的全过程，是一个有机的结合过程，而不是机械的相加。（2）定性与定量相结合 定性：采取经验判断与观察的方法； 从行为的性质方面； 只反映素质的性质特点； 内容上去测评不深入； 是一种模糊印象。定量：采取量化的方法； 从行为的数量特点方面； 可能会忽视素质的质量特征； 形式方面去测评； 是表面与形式的测评。 （3）静态与动态相结合 静态：对素质水平的分析评判； 便于横向比较； 可以看清被测评者之间的相互差异；是否达到某种标准；缺点：忽视了原有基础与今后静态与动态相结合的发展趋向。（心理测验、问卷、考试等） 动态：对过程而不是结果进行测评； 从前后变化的情况而不是当前达到的标准进行测评；优点：有助于了解其素质的实际水平； 缺点：不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。（评价中心、面试、观察评定等）（4）素质与绩效相结合 素质：对一个人的德、能、识、体的素质的测评。 绩效：是一种业绩实效的考查评定。关系：互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明，从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。（5）分项与综合相结合 分项：分解为一个个项目分别独立地进行测评，然后将结果简单相加。 综合：综合素质的各方面进行整体系统的测评。素质测评的具体实施（案例分析） （1）准备阶段（简答）：收集必要的资料； 组织强有力的测评小组；测评方案的制定（多选，简答）（被测评对象、指标体系、参照标准、测评员工的选择、测评方法的选择）。（2）实施阶段（核心）：测评前的动员；测评时间和环境的选择；测评操作程序（测评指导，实际测评：单独操作、对比操作，回收测评数据）。（3） 测评结果调整 引起结果误差的原因：指标体系和标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足。 测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。分析测评结果：结果描述（数字、文字）；员工分类（调查、数学）；要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）， 综合分析法， 曲线分析法。面试中的常见问题 （多选、简答题、案例分析） 1、面试目的不明确 2、面试标准不具体 3、面试缺乏系统性 4、面试问题设计不合理 5、面试考官的偏见（掌握以下各概念，会辨别，会做选择题）A、第一印象 B、对比效应 C、晕轮效应 D、录用压力面试的实施技巧 （多选、简答题、案例分析） 1、充分准备 2、灵活提问 3、多听少说 4、善于提取要点 5、进行阶段性总结 6、排除各种干扰 7、不要带有个人偏见 8、在倾听时注意思考 9、注意肢体语言沟通基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（6大步 简答题）（一） 构建选拔性素质模型（5小步 简答题考点）1、 组建测评小组2、 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本3、 对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征4、 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表5、 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型（二） 设计结构化面试提纲（三） 制定评分标准及等级评分表（四） 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（五） 结构化面试及评分（六） 决策无领导小组讨论的优缺点（多选、简答题、案例分析）（5（优点）+4（缺点）（一）优点：1具有生动的人际互动效应2能在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价1 被评价者难以掩饰自己的特点2 测评效率高（二）缺点1题目的质量影响测评的质量2对评价者和测评标准的要求较高3应聘者表现易受同组其他成员影响4被评价者的行为仍然有伪装的可能性无领导小组题目设计的一般流程：（多选、简答题）一、 选择题目类型二、 编写初稿三、 调查可用性四、 向专家咨询五、 试测六、 反馈、修改、完善培训课程的设计程序（简答）：一、 培训项目计划：是有效实施培训课程的基础，包含三个层次：企业培训计划、课程系列计划及培训课程计划二、培训课程的分析（一）课程目标分析 1学员分析 2任务分析 3课程目标分析（二）培训环境分析培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析。三、信息和资料的收集：咨询客户、学员和有关专家；借鉴其他培训课程四、课程模块设计五、课程内容的确定：课程内容的选择是课程设计的核心问题，它以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则。六、课程演练与试验收集学员、同事、专家的意见常用的方式：1头脑风暴法，让参与者自由讨论，主持者记录下各种建议，提炼出修改意见。 2问卷调查法，根据课程要素或培训流程设计调查问卷，将调查问卷分别发放给学员、同事和专家进行调查，并回收、处理和分析调查问卷，提炼出修改意见。七、信息反馈与课程修订在课程预演结束以后，甚至在培训项目开展以后，要根据学员、有关问题的专家以及同事的意见对课程进行修订。课程需要做出调整，有些甚至可能要对整个培训课程进行重新设计。八、课程设计的应用实例培训教师的两大来源（多选简答）1企业外部聘请 优点：选择范围大、带来新理念、具有吸引力、提高档次、引起重视、营造气氛、获好效果。缺点：缺乏了解加大培训风险、使培训适用性降低、学校教师可能是“纸上谈兵”、成本较高2企业内部开发 优点：更具针对性、学员熟识交通顺畅、易于控制、成本低。缺点：缺乏威望、影响参与度、范围较小、教师看问题受环境决定培训效果评估的基本步骤如下（简答）：一、 作出培训评估的决定：评估的可行性分析；确定评估的目的（基本目的是满足管理者的需要）二、制定培训评估的计划（多选，简答）（一） 选择培训的评估人员（分内部评估者与外部评估者）（二） 选定培训评估的对象（培训的最终目的就是为企业创造价值）（三） 建立培训评估数据库（按是否用数字衡量的标准分硬数据和软数据两类）（四） 选择培训评估的形式（五） 选择培训评估的方法（六） 确定方案及测试工具三、收集整理和分析数据四、培训项目成本收益分析在对培训项目进行投入产出分析时，通常采用投资回报率这一重要指标进行衡量和对比，投资回报率是衡量培训项目成果的最终手段之一。其计算公式如下：投资回报率 = 培训项目产出 / 培训项目投入 * 100%五、撰写培训评估报告六、及时反馈评估结果为了提高员工培训在企业人力资源开发中的地位和作用，必须将不同阶段的评估结果及时反馈给有关人员，具体包括：培训管理人员；高层的领导者（评估的基本目的之一就是为企业领导的培训决策提供基础）；受训员工；受训者的直接主管。培训效果评估方法：访谈法（简答）1明确要采集的信息2设计访谈方案3测试访谈方案4全面实施5进行资料分析，编写调查信息报告。问卷调查法与访谈法的原理相同不是的同问卷调查法适用于调查面广，以封闭式问题为主的调查，访谈法则反之。问卷调查法、观察法、座谈法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法撰写培训评估报告的步骤（简答）：1 导言 2概述评估实施的过程 3阐明评估结果4解释、评论评估结果和提供参考意见 5附录6报告提要劳动定额法（简答）劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：1进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化，作业流程程序标准化，人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标。2在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。3通过一段试行期，开始正式进行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。评价中心技术（6，多，简答）评价中心主要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据： 1实务作业或称套餐式练习2自主式小组讨论3个人测试4面谈评价5管理游戏6个人报告绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：（7，简答，多选，案例）一、分布误差1 宽厚误差亦称宽松误差，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。2 苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。3 集中趋势和中间倾向集中趋势和中间倾向：亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”.（单选）克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”。 二、晕轮误差：亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。三、个人偏见（单选）：亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、 种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。四、优先和近期效应（单选）所谓优先效应：是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。所谓近期效应：是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。五、自我中心效应这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现为两类：对比偏差和相似偏差。自我中心效应误差的原因与晕轮效应误差相同，因此纠正的方法也相同。六、后继效应后继效应亦称记录效应，即被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。七、评价标准对考评结果的影响评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因，而上述六种绩效考评中常见的误差和偏误，基本上属于主观性的。（多选，简答）行为导向型1）主观考评方法（经济性好）：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法、结构式叙述法。 2）客观考评方法（经济性差）：关键事件法，强迫选择法，行为定位法、行为观察法、加权选择。结果导向型：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法（经济性差，其它都好）。综合型考评法：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法（经济性差，可行性一般，其它都好）、评价中心法。经济性：在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本。可行性：在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施。准确性：采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度。功能性：本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用。开发性：对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用。有效性：大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法。绩效考评指标体系的设计方法（简答、多选）（1） 要素图示法绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定考评的绩效要素。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。（2） 问卷调查法 简答：步骤？（简答）第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效相关的数据和资料。第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。第三步，用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，做出准确的界定。第四步，根据的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。第五步，设计调查问卷。第六步，发放调查问卷。第七步，回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。（3） 个案研究法个案研究法就是选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。（4） 面谈法1、个别面谈法 2、座谈讨论法（5-8人）（单选）（5） 经验总结法（6） 头脑风暴法遵守四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法，思想愈激进愈开放愈好，强调产生想法的数量，鼓励别人改进想法。3、 绩效考评指标体系的设计程序1、 工作分析（岗位分析） 2理论验证3 进行指标调查 4 进行必要的修改和调整统计分析调查数据 6（多、简、概率）1数据排列法（熟悉：统计分析的方法常采用数据排列法，先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点即50%点处和75%点处。工资水平高的企业应注意75%点处，甚至是90%点处的工资水平，工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平，一般的企业应注意中点工资水平。）2频率分析法 3趋中趋势分析：简单平均法，加权平均法，中位数法4离散分析：标准差分析，百分位法（分10组，中值为第5组），四分位（分四组，第二组中值）5回归分析法 6图表分析法建立企业工资制度的程序 7 （简）一、确定工资策略 1高弹性类。该类工资结构的特点是：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与资金占的比重较大。以绩效为导向的工资结构属于这种类型。2高稳定性。该类工资结构的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况。3折中类。既有高弹性成份，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。二、岗位评价与分类岗评评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。三、工资市场调查 工资的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。四、工资水平的确定1将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。2根据工资曲线确定工资水平。五、工资结构的确定1工资构成项目的确定2工资构成项目的比例确定六、工资等级的确定1工资等级类型的确定：分层式工资等级类型；宽泛式亦即宽带式等级类型2工资档次的划分3浮动工资的设计七、企业工资制度的实施与修正制定薪酬计划的程序 简答题 16分1通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 （这里的薪酬水平上是指总薪酬水平，包括工资、资金、福利、长期激励等）。2了解企业财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平。3了解企业人力资源规划。4将前三个步