5.1.2一体化战略.doc

简述一体化战略的类型及其内容 5.1.2一体化战略【小资料3】 英国研究管理思维的大师德波诺谠过这样一段话，美国企业界存在的一个很大问题是：当它们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。这就像挖金子，当挖20英尺没有发现金子时，你的战略会是再挖2倍的深度。如果金子是在横向20英尺处，不论挖多久也永远找不到金子。英国人总是喜欢挖苦美国人财大气粗、短视和没有头脑，德波诺的评论却并不是没有一点道理。一体化战略就其本质而言，就是一个方向性选择问题，是向哪个方面发展的问题。 资料来源：德波诺+超级思考帽市场营销网，2007-05本书引用时有所删改。 1一体化战略的概念和性质 1) 一体化战略的概念 从外部形式看，人们经常将一体化战略简单地认为是联合化就是把两个或两个以上的原来并不相联系的企业联合起来形成一个经济组织。这种统一的经济组织可以称之为联合企业或工业中心。但是需要指出的是，一体化并不是企业之间的简单联合，这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。一体化有不同的几种定义，但无论哪一种，都无法将其内容全部包括进去。概括地讲，全球范围内公司一体化的形成，主要是从FD到生产再到销售的整个价值增值链的各个环节被按照最有利的区域布局安排在世界各地，使全球范围的国际分工越来越多地转化为企业内部分工。还有一些相关企业的战略联盟，这也大大扩大了企业（公司）一体化的外延。企业一体化可以充分利用企业内外信息技术、资源、管理等形成自己的竞争优势。 2)一体化战略的性质 当前全球化所达到的经济一体化表现在很多方面，卷入这一过程的国家和地区更多、更广泛，是真正意义上的全球化。它所涉及的领域更多、更深入，层次更高。尤其重要的是，企业的一体化过程、跨国公司发展达到的程度是空前的。公司一体化概念概括的就是这一过程。企业国际化、一体化趋势已经使世界市场格局发生重大变化。微观经济学所描绘的那种纯净的市场机制涵盖的交易范围越来越小。世界市场已经由跨国公司这一只只“看得见的手”组织起来，变成一个有机联系的整体。于是一种真正意义上的一体化出现了，它的价值增值链占据世界各地最有利的区位，所以在它身上体现的是一种全球的集合优势，而不单纯是某一个国家或地区的区位优势。 2一体化战略的类型 1)纵向一体化（垂直一体化） 从获取原材料开始到最终产品的销售和分配过程，称为纵向链条，或垂直链条。纵向链条中的活动，包括与加工和分配输入品和输出品直接相关的加工和处理活动，以及专业牲的支持活动，如会计、财务、信息系统、战略规划。任何产品和服务的生产，通常都需要包括组成纵向链条的许多活动。商业战略的一个中心问题是如何组织纵向链条，也就是要确定纵向链条中哪些活动由自己完成，哪些活动交给独立厂家完成。纵向一体化战略是企业经营在业务链上的延伸。增长可以通过纵向成长获得，就是替代以前由供应商或分销商承担的功能。这样做是为了降低成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获取新客户。对那些在高吸引力产业中处于强势竞争地位的公司或事业部来说，这是顺理成章的战略。纵向成长导致纵向一体化。纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。 (l)后向一体化和前向一体化 纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。公司在产业价值链上多处经营，该价值链涵盖原材料提取、制造直至零售。更具体地说，如果被替代的功能以前是由供应商承担的，就称为后向一体化，是指企业介入原供应商的生产活动；如果被替代的功能以前是由分销商承担的，就称为前向一体化，是指企业控制其原属客户公司的生产经营恬动。如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。 通过后向一体化，公司可以降低资源采购成本同时更好地控制质量，从而维持与提高竞争地位。实际上，公司是基于自己的独特能力获得更大竞争优势。虽然后向一体化通常比前向一体化更可能赢利，但是它可以降低公司的战略灵活性。那些难以出售的昂贵资产给公司造成退出壁垒，不能随意离开已进入的产业。 纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。据班诺克观点，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供应和市场领域。 (2)全面一体化、锥型一体化、无形一体化、外包 根据纵向一体化程度，可分为全面一体化、锥型一体化、无形一体化和外包。 全面一体化。全面一体化是公司承租lOO%的关键供应和分销。全面一体化既包括前向一体化，又包括后向一体化，生产企业与其前向销售企业联合，促进产品销售，又与后向原料或零部件供应商联合，保证其原料或零部件供应。比如啤酒厂先将其上端供应啤酒瓶的玻璃厂以及供应小麦的粮食公司纳入其中，以确保其酒瓶和原材料的成本优势，再将其下端的酒水经销公司纳入其体系当中，使其销售量增加。 锥型一体化。锥型一体化是保证公司内部生产不到一半的供应。这种形式的一体化不是一种非常完整的一体化，公司原材料的供应不是完全由后向企业完成，而是一部分由后向企业完成。比如，电视机生产商各部分零部件都需要后向公司供应，如各种插头、电于部件、显像管，电视机生产商可以将其中一部分供应商纳入其企业之下，而不是所有的供应商。 无形一体化。无形一体化是指公司通过与其他公司达成长期合同实现关键供应和分销。由多个具有独立市场利益的企业集团通过达成长期合同生成的一种（类）相对稳定的或者临时性的产品生产、营销和服务的分工协作关系，是一种无形的、虚拟的一体化结构。无形一体化的精髓是企业集团将集中保证其关键性的后向供应和前向经销，从而最大限度地提高竞争能力。但应当注意的是，必须维护企业及其品牌形象，保持竞争优势，还必须关注产品质量、成本及产品生命周期等其他方面的平衡。 外包。外包是通过采用长期合同降低内部管理费用，现在越来越受到欢迎。大公司这样做可以降低纵向一体化程度，从而降低成本，使公司更具竞争力。业务外包是近10年来随着计算机与互联网在商业上的广泛应用，在欧美企业中十分流行的一种经营方式。所谓“外包”，是指企业在竞争日趋激烈、商情稍纵即逝的市场情况下，通过签订契约，把过去由企业自己生产的产品或提供的服务，转给擅长于该项工作的专业企业生产将自身解放出来，更专注于核心业务发展。自己只经营本企业的核心业务，从而达到提升企业核心竞争力的耳的。外包服务正成为世界商业发展的新趋势。其种类有数据中心外包、网络外包、应用开发与维护外包、业务外包，发展到更高的规模还有全方位外包等。【小资料4】 据华尔街日报一篇标题为调查显示公司将增加外包业务文章报道：据周二公布的一项对公司高管的调查显示从外部购买科技服务的公司将在未来一年增加外包业务数量，虽然各公司对海外科技服务供货商的满意度下降，并且提前解除合同的事件也在大幅攀升。这是根据芝加哥管理咨询公司对450名公司高管进行的一项调查。结果显示，在这些从外部购买科技服务的公司中，有74%的公司计划在未来12个月增加境内外外包业务数量。而去年这一比例仅为64%。中国也首次脱颖而出，成为引人注目的外包地。调查显示，美国和印度作为外包热点地区的地位没有动摇，有40%的受访企业称将会在未来5年内在中国开辟外包业务，目前只有6%的受访企业与中国有外包业务关系。调查显示，随着竞争加剧，许多在印度、菲律宾的海外公司正在寻求将它们的业务外包到成本更加低廉的地区。 资料来源：Henry调查显示公司将增加外包业务华尔街日报.200406 2)横向一体化（水平一体化） 横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行： (1)扩大原有产品的生产和销售； (2)向与原产品有关的功能或技术方向扩展； (3)与上述两个方向有关的国际市场扩展或向新的客户类别扩展。 通过横向一体化，可以带来企业闻类生产规模的扩大，实现规模经济。由于该类增长与原有生产活动有关，比其他类型增长更易于实现，一般来说，企业早期的增长多以此为主，且实现的方式以内部增长为主。据对美国1895-1972年公司增长战略分析，1895年至20世纪初的公司增长主要以横向一体化为主。我国工业企业的增长在相当长时期内也以横向一体化为主，20世纪80年代以来，其他形式的扩张才较多出现。 3一体化战略的理论基础 1)市场内在化原理 市场内在化原理是指在可能的情况下，企业有将外部市场活动内部化的冲动。这是因为对绝大部分企业而言，它们在外部市场活动中并不总能占据支配性地位，由此造成企业投人物和产出物很难在较长时期中保持数量、价格及交货时间等方面的稳定，影响企业发展的稳定性。这种经营的不稳定性形成企业经营的附加成本和风险。如果企业能通过 纵向一体化战略，使原来受制于其他企业的前后向业务活动成为企业能够进行有效 控制的内部业务，企业生产经营中所受到的环境和风险就能有所减少，经营成本也会 降低。 2)设施的不可分原理 设施的不可分原理是建立在设施基本产出规模和规模经济性原理基础上。企业的每 样固定设施都有一个最低产出规模，当企业的产出规模小子固定设施的最低产出规模 设施利用效率低（如果产出物的市场价值能补偿其投入物的市场价值），甚至出现负效率状态（如果产出物的市场价值不能补偿其投入物的市场价值）。即使在经济景气年代，单个企业也无法承受长期的设施利用低效率和负效率状态。为了提高固定设施利用率，很多企业不得不选择产出规模较低的设施，使设施的产出与企业现有市场占有率一致。这种做法的实质是放弃企业利用新技术和扩展市场机会，同时也放弃了规模经济性。通过横向一体化战略的实施，企业产出规模得以扩大，因而能充分利用固定设施的产出能力，或使用效率更高的设施。与此同时，企业的利润余量会因为成本结构的改变而扩大，使企业的市场竞争能力相应增强。 3)协同效应原理 协同效应原理，是指企业将不同业务单位的某些共同职能活动集中起来，用较少的投入资源完成同样的，甚至更多的业务量，而且取得较好的协调和沟通。采用一体化战略产生的协同效应表现得格外明显。采用横向一体化战略对企业业务种类没有任何改变，原来两个或两个以上企业的同类业务活动甚至可以不需要调整就实现集中。采用纵向一体化战略时，同类业务在不同企业虽然有差别，但它们之间有一定的联系，当不同企业类别业务之间联系较密切时，集中这些业务活动就会产生协同效应。当然，在纵向一体化情况下集中这些业务活动，需要对这些业努活动的运行及其相应的组织结构进行一定的调整。【小资料5】 通用电器的各项业务之间，可以实现技术、设计、薪酬和员工评估机制、生产制度、客户信息和地区信息的共享。汽轮机可以和飞机发动机共享生产技术；汽车发动机与运输系统部门共同研制新的推进系统；照明部和医疗器械部门能够携手改进X光电管；通用电气资本运作部门能通过新的金融工具，为我们全球各地的业务提供服务。为所有这一切提供支持的是我们的管理机制，它促进了这样的共享、团队精神和我们的企业文化；而我们的企业文化又反过来使得管理机制在公司的每一个角落、每一个层次更加自然，更加灵活（杰克韦尔奇致股东的信，通用电气公司1993年年度报告）。 资料来源：美格兰特著，公司战略管理胡挺，张海峰译北京：光明日报出版社，2001 比较优势原理是指在现有企业中总有一些企业的经营效益比较高，总有一些企业的经营效益比较低。特别是存在经济地区割据力量时，如不同地区政府（或部门）工作业绩的评价以地区（部门）经济自给自足能力为主要标准，在地区（部门）间缺少资源经济性流动渠道等，即市场功能不完整时，就会出现人为鼓励低效益企业存在情况。 在客观上已经存在多年经济地区分割和都门分割历史的我国，认识比较优势原理，同时利用当前企业改革正处于资产重组阶段时机，通过一体化战略实现跨地区和跨部门企业资产重组，不但能实现局部资源有效利用，消除资源浪费现象，还能实现经济整体资源利用高效率。我国绝