KF思维技术：在合作中解决问题和决策.ppt

KF思维技术 在合作中解决问题和决策 课程创始人简介 CharlesH Kepner博士是全球公认的解决问题和决策大师 是这个学科的创始人 Kepner博士曾在著名的智囊机构 美国兰德公司担任高级研究员 1958年 他离开兰德公司 与BenjaminTregoe博士创建Kepner Tregoe公司 即KT公司 着手研究开发解决问题和决策流程和技术 并培训经理人 1965年出版了划时代的TheRationalManager一书 这本书开创了问题解决这一学科 此后写作的多篇文章都成了本学科的基石 他还开发了AnalyticalTroubleShooting课程 并在1979年出版TheNEWRationalManager 1983年离开KT 创建了KepnerAssociates 1998年 他加入了Mat thysFourie的ThinkingDimensionsInternational公司 他跟HirotsuguIikubo合著了ManagingBeyondtheOrdinary 跟Mat thysFourie和HirotsuguIikubo合著了Innovation TheFreeZoneThinkingExperience 这是创新管理方面的经典著作 培训内容 贡献你的问题每组提供3 4个工作中的真实的 需要你解决的事情要你完成 但难度大的任务或指标或者需要你解决的 正在发生的问题每组提供2 3个生活中的问题 你的或者你朋友的 经验 处理问题的方式 探索 学习 行动 讨论方案 问题从提出到解决 想 做 问题出现 解决 思路 共识 原因内容 方案计划 BOSS 你的 高度 不够 你的部门 部门A 部门B 换位思考 思维工程 以前学过的方法还有用吗 培训内容 优先智慧的目的 将令你不满意的情景分解为具体的事项从罗列出的具体问题中确定优先事项帮助发动相关的团队成员 并对以下问题达成共识 构成不满现状的具体问题是什么 哪些问题是优先重点解决的 如何分配任务 制定行动计划并推动问题的解决 陈述情形 罗列事项 确定优先事项 制定行动计划 优先智慧的步骤 陈述情形 目的 获得分析问题的出发点和范围方法 1 询问你现在面临什么问题你目前关注什么问题当前你最紧迫的问题是什么2 就要关注的问题达成共识规则 尽可能具体一次专注于一个领域 罗列事项 目的 找出情形中表现出来的所有问题和事项方法 1 找出利益相关方2 针对各利益相关方询问在这事上你想解决什么你面临什么难题或挑战从现状到目标 你觉得有哪些障碍需要克服必须做好什么还有吗3 确保列出的事项不太模糊规则 列出具体 事实性的问题接收原则 罗列事项 例 行政费用使用不合理经销网络不令人满意收入太低人际关系复杂市场投入太少 促销太少 产品单一 分层思考 行政费用使用不合理经销网络不令人满意收入太低人际关系复杂市场投入太少 促销太少 产品单一 第一层分析 区域之间冲货严重 个人恩怨来自不同的公司 工作习惯不同工作分散 缺乏机会相互了解地域 学历背景不同收入不平衡 第二层分析 案例 一家公司的内罗毕分公司的Moden经常损坏 为了降低更换Moden的成本 总公司技术支持部门要求内罗毕分公司每天下午1 30起 关闭Moden一小时 1 30PM Moden关机一小时 Moden损坏 需要更换 成本上升 雷击 赤道 确定优先事项 目的 就需要解决的最重要问题和事项达成共识方法 1 确定标准2 评定影响的水平HML3 确定总体优先次序规则 达成一致 获取承诺先评定高后评定低确定的优先事项不能超过你的资源范围 行政费用使用不合理经销网络不令人满意收入太低人际关系复杂市场投入太少 促销太少 产品单一 事项 标准一销售额提升 标准二员工满意 总体表现 L H M L H M L M H H M L 提问 解决哪些事项对满足这个标准效果最明显 提问 解决哪些事项对满足这个标准最没效果 优先做什么 例 制定行动计划 目的 确保问题得到解决方法 1 谁来做2 检查控制点3 时限4 每个控制点需要采取什么样的行动需要进一步列出事项来排定优先次序吗 优先智慧需要更好的澄清和专注吗 思维智慧需要找到真正的原因吗 原因智慧需要采取行动吗 方案智慧需要避免潜在的问题吗 风险智慧规则 时限必须切合实际不要透支资源 优先智慧总结 制定行动计划下一步的思考计划WHO交给谁HOW用哪种智慧WHEN何时做阶段性检查 优先智慧 提问 思考工具 输入 输出 复杂问题 有待处理的事项清单优先的事项 输入和输出 培训内容 思维智慧的目的和思维技巧 目的 确定复杂 模糊问题的正确焦点 思维技巧 系统思维 联系地看待整个问题 弥合所有 漏洞 直觉思维 利用每个人的经验和知识 使之有利于问题的解决发散思维 跳跃性的 想到哪里就到哪里 尽可能多的收集信息收敛思维 提炼核心事项时 思维智慧的步骤 陈述问题 目的 找出问题的起点方法 提出具体的问题问题是什么你担忧的是什么规则 尽可能具体写下简短 精炼的陈述 澄清信息 目的 收集具体信息澄清与问题有关的事实详情建立对问题的一致理解方法 运用下列发散性思维来执行本阶段任务利益相关方分析分层分析SWOT分析要求分析因果分析 鱼骨图 规则 所列出的信息必须是事实性的 具体的不要对信息反映的问题加以评判 并避免匆忙确定原因或罪责 澄清信息员工角度 原因 拿不到奖金指标太高 难以完成公司给的费用太少影响 内部关系不好客户不喜欢我们完不成业绩 主管角度 原因 员工能力不行做不了业绩 拿不到钱公司长期业绩不好分公司经理经常换内部不团结 拉帮结派影响 没心思经营客户不愿意工作 思维智慧 利益相关方分析 找出利益相关方这事和谁有关 谁会关心或影响这件事逐个向相关方提问 记录 有哪些原因造成了这个问题这个问题造成哪些影响或结果 提炼核心 目的 提炼问题中的核心事项通过收敛性评估方法 聚合解决问题团队的焦点方法 运用下列收敛性思维技能基于标准的评估轴心点思维比较和淘汰归纳结论 猜想归类规则 达到集体共识和统一的理解 来龙去脉 睡眠不足 牙疼 没时间看病 同事调岗 产品质量差 图纸错误 制图员状态不好 不同利益相关方眼中的情况 合并后的来龙去脉 调整焦点 目的 改进问题的焦点获取对下一步的承诺方法 提下面的问题你们对问题的共同理解是什么 或者你前面的出路 也就是下一步是什么 或者你的结论是什么下一步需采取什么行动规则 就收敛性思维阶段要着手处理的事项或问题达成一致保证采取的行动针对主要现象 思维智慧 运用的思维技巧 系统思维 联系地看待整个问题 弥合所有 漏洞 直觉思维 利用每个人的经验和知识 使之有利于问题的解决 发散思维 跳跃性的 想到哪里就到哪里 尽可能多的收集信息 收敛思维 提炼核心事项时 可采用以下发散性思维技术 成分 要素 利益相关方分析分层分析SWOT分析要求分析因果分析 可采用以下收敛性思维技术 基于标准的评估轴心点思维比较和淘汰归纳结论 猜想归类 思维智慧总结 思考工具 输入 输出 复杂问题 有待处理的事项清单优先的事项 输入和输出 复杂问题 来龙去脉你最适合的下手点 问题解决 市场份额上升 培训内容 一天 美国通用汽车公司庞蒂亚克 Pontiac 品牌服务部门收到一封投诉信 这是我为同一件事情第二次写信给你们 我不怪你们没回信给我 因为我知道你们大概以为我疯了 但这的确是事实 我们家有个传统 每天晚餐后 都用冰激凌做饭后甜点 冰激凌的口味很多 所以我们家每天饭后投票决定吃哪种口味 然后我开车去买 自从两个月前我买了这两新车后 再买冰激凌时就出问题了 只要买香草冰激凌 从店里出来车子就长时间发不动 单买其他口味 车子发动就很顺 这是绝对是真的 庞蒂亚克总经理虽对这信心存怀疑 但还是派了一位工程师去看究竟 当工程师去找这位仁兄时 发现这封信出自于一个事业有成 乐观 且受过高等教育人 工程师见到这位仁兄时 刚好他们用晚餐去买冰淇淋 两人箭步跃上车 往冰淇淋店开去 那晚投票的结果是香草口味 当买好香草冰淇淋回到车上 车子又很长时间发动不起来 这位工程师又依约来了三个晚上 第一晚 巧克力冰淇淋 车子没事 第二晚 草莓冰淇淋 车子也没事 第三晚 香草冰淇淋 车子又出事了 过去 当前 偏差 现状 标准 正常其他同类 实际偏离了标准原因未知或未被证实需要找到真实的原因 原因智慧 目的 找到偏差的真正原因步骤 确定问题 澄清详情是但却不为什么 不 差别变化 生成原因 确认原因 测试验证 原因智慧 目的 专注于正确的问题 方法 1 a存在问题的具体对象是什么 1 b能更具体些吗 如有必要 重复这个问题 2 a对象出了什么问题 弊病 2 b你知道这个弊病的原因吗 如有必要 重复这个问题 3 什么出了什么问题 问题陈述 规则 力求具体 只记录事实信息 原因一定是未知的 专注于一个对象和一个弊病 不要提前进入澄清详情的阶段 确定问题 目的 详细描述问题 以便对偏差有清楚的了解 为测试可能的原因提供基础 方法 根据下表列出的层面描述问题 规则 打破砂锅问到底 只记录事实信息 在 为什么不 中记录 你确实什么 你怀疑什么 你排除了什么 澄清详情 澄清详情 持续标准 现状 定期标准 现状 弊病出现过 并且任然每天 持续地存在 弊病有规律地反复出现 例如每周一天或隔天出现 间歇标准 现状 弊病无规则地反复出现 问题6 形态 替代问题 对象所发生的一系列事件的顺序中 何时首次注意到弊病 当首次注意到弊病时 对象正在发生什么 在对象生命周期的什么阶段首次注意到了弊病 打破砂锅问到底 1 找出生命周期中的该时段后 找出该时段中具体什么时候出现了偏差 往往很在对象生命周期的哪个时段出现了偏差 2 你一点找出有用 问题7 顺序 生命周期 目的 归纳问题的可能原因 以便找到真正的原因 结合每个人的直接和经验 以思考问题可能是怎样引起的 建立对问题可能原因的统一理解 方法 单独或集体研究各项为什么 不 并询问 研究了为什么 不 贡献的信息后 你认为是什么导致了问题 以及 你认为什么导致了问题 规则 列出能够合理解释弊病原因的陈述 生成原因 测试目的 在纸面上证明真正的原因方法 1 解释 如果 X 是真正的原因 为什么 是 而非 但却不 存在问题 或者2 询问 这个原因 如何证明 是 而非 但却不 请向我解释 或者 如果 X 是真正的原因 如何解释 是 而非 但却不 存在问题 3 运用核查技术 规则 可能的原因必须能够同时解释 是 和 但却不 淘汰性测试 记录所有假定 确认原因 验证目的 在现实生活中证明最有可能的原因是真正的原因方法 1 核查所有假定和信息 询问 你将如何验证假定 信息和原因 2 实施测试 3 问题消失了吗 4 询问 情形的根源是什么 规则 所选择的验证方式应该 最简单 最便宜 最迅速 最容易 最安全 最保险 确认原因 澄清详情的提问 思考工具 输入 输出 复杂问题 有待处理的事项清单优先的事项 输入和输出 复杂问题 来龙去脉你最适合的下手点 偏差或失常性问题 失常原因 培训内容 方案智慧 的目的 为给定的情形找到最佳解决方案 方案智慧 的步骤 方案智慧 目的 澄清决策的目的 方法 询问 该决策的最终目的是什么 或者 你为什么要做这个决策 或者 你希望实现什么结果 规则 尽可能具体简练 考虑下列关键概念 选择 创建 发展 陈述目的 目的 创建可靠的评估基础 以找到最佳解决方案 方法 1 列出利益相关方 并运用发散性思维技能列出他们对方案的所有要求 愿望清单 2 剖析并合并重要的要求 询问 本解决方案的关键要求是什么 3 将各个方案要求作为目标写下来 4 考虑下述可能性 修补问题 改进情形 创新情形 永久性地避免问题 短期或长期解决方案规则 尽可能量化要求 明确要求 目的 找出解决问题的多种可能的方法 并根据方案的各个要求对各个可能的方法加以评估3 1生成可选方案方法 1 运用下列方法 合并某些可选方案 根据不同类型的行动 建立可选方案 修补 改进 避免 短期或长期 运用方案的目的 参考方案的要求 考虑 如果 怎么办 咨询外部资源 评估方案 2 应用如下技术 脑力激荡 其他团体合作技术规则 发挥创造性 3 2评估方案方法 1 比照解决方案的各个要求 评估每个可选方案 询问 本可选方案满足各个要求吗 2 将该可选方案满足各个要求的情况记录下来3 找出各个可选方案的最佳表现领域 规则 让所有利益相关方参与 就评估的所有方面达成一致 评估方案 如何深挖要求 目的 构建用于决策的最佳解决方案 方法 方法一1 考虑不同可选方案的最佳表现领域 2 选择最符合方案要求的行动 3 将行动按一段时期内的逻辑顺序排列 以创建解决方案 方法二选择表现最佳的可选方案 然后用来自其他可选方案的想法改进其薄弱领域 规则 确保找出并处理所有薄弱领域 创建方案 分公司经理 Teambuilding怎么搞 搞个团队建设活动 增进员工之间的了解和关系 吃饭吧 我想搞拓展 去旅游吧 搞球赛怎么样 案例 Teambuilding 这些想法背后究竟有什么要求 想法 吃饭 旅游 球赛 拓展 要求 愿望清单 费用控制安全有每人参与的活动不占用工作日方便组织带家属新鲜感 经理老员工年轻员工 案例 Teambuilding 选择TeamBuilding的方案 案例 Teambuilding 核查思维 发生前 发生后 风险 机会 预防 倡导 预案 利用 核查思维 的工具 核查思维 球赛方案的风险和机会 预防风险预案 要求热身和防护 人员受伤 准备急救药物查天气预报 天气不好 和场地商量调整时间 倡导机会利用 邀请经销商参加 联络经销商感情 新项目合作 如何推销方案 1 背景2 经过验证的原因3 方案的目的4 方案的要求5 最低要求6 所评估的