大为能源有限公司开发及并购项目落地后管理办法.doc

DWNY/YGB/GL-021-A/0大为能源有限公司 开发及并购项目落地后管理办法 制 定：杨桂珍 日 期：2013年6月17日审 核：胡振江 日 期：2013年6月18日批 准：王钟涛 日 期：2013年6月20日状态：受控1、目的随着各区域中心市场开发和并购项目的相继落地，部分项目即将由市场开发阶段转入运营管理阶段，为了加强项目落地管控，建立和规范公司内部项目移交管理程序,明确区域中心阶段职能配置的标准，经公司领导及相关职能部门讨论研究后，制定本管理办法。2、适用范围本办法适用于大为能源有限公司所属区域中心、项目部及子公司和厂站。3、具体内容3.1项目落地后，公司内部办理移交手续的管控程序和要求3.1.1各区域中心已开发和并购的项目（含新注册成立公司）落地后，由所在区域中心牵头，在投资发展部的指导下，按照公司规定的统一模式和程序及内容要求，将与该项目有关的所有内、外部批文、证照、公章、法人章及财务章、合同协议、安全及经营资质证件，以及一整套设计、竣工及验收资料和运营设备资产的原始出厂资料及合格证等，按照表单内容，依次移交给公司总部相关业务职能管理部门，并办理项目移交单（一式二份），各自留存一份，总部审计部负责监交。（资料表单明细详见附表）3.1.2各职能部门接到移交资料后，认真仔细进行准确性、完整性及有效性的核查，同时若发现有未办理年检的，要及时督导子公司（厂站）及项目部履行年检手续，任何人不得以任何理由延误，否则公司将问责和处罚相关当事人。3.1.3资料审核无误后，职能部门负责存档保管，并按照总经办下发的档案管理办法建立档案管理台账和借用台账。3.1.4子公司因经营需要上述资料时，到相关职能部门办理借用手续，用后要及时归还，并确保借用资料的安全性。3.2各区域中心机构及职能配置标准3.2.1常规设置综合管理部、市场部、财务部3.2.2开发落地项目达3-5个（视项目大小而定）（含5个）以上时增设运营部（1-2人）、工程技术部（1-2人），上述人员负责区域内所有厂站的工程建设及运营管理工作。3.3投入运营项目的业务管理职能划分及管控考核办法3.3.1区域中心落地项目数量不足3-5个时，已落地项目的运营和工程业务的管理及考核，由总部运营部和工程技术部直接管理，区域中心总经理负责其行政及人员方面的管理工作；3.3.2区域中心落地项目数量达到和超过3-5个以上时，区域中心增设运营部和工程技术部，按照标准配齐相关管理人员，该部分人员负责区域内所有厂站的运营和工程建设的管理工作，总部工程部和运营部履行服务、指导和监督考核的职能，进入此阶段后，工程和运营的业务管理执行如下程序：总部工程技术部 区域工程技术部 厂站站长 总部运营部部 区域运营部 厂站站长 区域中心总经理对子公司及厂站负全部管理责任。3.3.3投入运营后，该项目的前期承诺市场及后期二级市场的开发，由区域中心负责开发和管理工作。3.3.4总部运营部负责区域中心及厂站的运营管理考核工作，内容包含安全管理、运营管理、经营管理及市场开发情况等。3.3.5区域中心总经理绩效考核内容及权重分配标准：市场开发占60%，生产运