成本控制论文资料.doc

该目标界定了工程项目管理的主要内容，即三控制、二管理、一协调，那就是进 度控制、质量控制、成本控制、合同管理、安全管理和组织协调。这里 我们仅讨论工程项目施工管理中的“三控制”。加强工程成本控制是当前施工企业创效争收的主要途径之一。施工企业要根据自身的特点,正确处理好工程造价与质量和工期的辩证关系,把技术与经济相结合和管理思想贯穿于整个施工过程,逐步建立和完善适合企业内部的成本控制方法。要加强现场管理人员知识结构的多元化与综合化的教育,提高工程预算水平,通过各种合理有效的造价控制的技术方法,在施工管理中实现最大的经济效益。施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。项目成本控制,在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的竞争，其重心逐渐由产品的质量竞争向价格竞争过度这直接导致施工企业在任务取得、施工组织：施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面发生了一系列变化，给成本管理带来了许多新的课题。按照常规的成本管理模式难以适应，需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施把成本管理工作真正落到实处。这也同时要求建筑施工企业只有加强成筑施工企本管理，才能即保质保量地完成施工任务，又能够最大恶毒地创造经济效益。从建筑施工企业的工作程序上看，本人认为应当从以下几方面加强成本控制和管理： 一、投标阶段的成本管理 投标是种激烈的竞争，直接关系到效益的好坏。由于建筑市场的不规范，施工企业为了能够中标，往往把标价越压越低。这样对企业的管理提出了更高的要求，管理稍一放松则要发生亏损。因此，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。标价的降低幅度，应当确定在不亏损的限度之内。投标要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算，会计制度中没有明确规定。投标费用大约相当于每年完成产值的05一1，其中未中标工程的费用占三分之一。 这是一项不小的开支。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。建筑施工企业应当建立专门的投标机构，不断提高投标人员素质和责任心。一方面通过认真的分析研究，提高中标的把握，另一方面对投标费用要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议单列科目并按费用性质进行核算，期终，按费用性质转入管理费用有关科目。 投标阶段还应当做好成本预测工作。成本预测是一项具体而系统的工作，它涉及到：根据施工现场踏勘，结合工程的特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施，进行机具的配置、公众结构和人员的选配；根据招标文件要求确定材料到场的实际价格；根据工程所在地与现驻地的远近，确定需要调遣人员和机械的规模，进而计算调遣和现场管理费用；根据项目工期成本管要求，平衡各项资源进退场计划，进而调整各项方案计算工程总体施工费用；然后，确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测算出工程的直接指出，并以此作为投标的最低底价。 成本预测既是成本管理工作的起点，也是成本事前控制成败的关键。所以对施工成本的预测不仅要依靠经验估计，还需要有科学的预测方法，以使其在成本管理中发挥更大的作用。 二施工阶段的成本管理 施工过程中的成本管理主要是各项费用的控制和成本分析。而具体内容根据各种人员的分不同而不同，如：材料部门负责控制材料、构配件的采购成本、采购量、储存量和其质量，注意盘活储备资金，加速流动资金的资金周转等等。各层次组织的责任不同，各层负责好成本的控制管理责任，以达到最终的成本控制。尤其应当注意控制材料成本、人工成本、机械使用费用等主要的成本支出。 1、加强材料管理，有效控制材料成本 由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。项目经理要对项目部材料管理部门提出严格的、必须遵照执行的规定及要求。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，组织分批进场，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，尤其是大料，大搞节约代用、修旧利废和料回收，综合利用一切资源。 2、加强劳务管理，控制人工成本 对于采取劳务分包形式的施工企业来说，控制人工成本的主要手段就是加强劳务管理。在这种方式下的人工成本管理重点在项目单价的确定和零星用工、预算外用工的控制上。先要求成本管理人员必须真正熟悉、理解劳务分包合同内容，力求做到分项工程单价已包括的工序不重复计算；其次现场管理工作应保证尽可能降低零星用工和预算外用工。由于零星用工和预算外用工的核算上有一定的困难，因此加大了人工费控制的难度，为了方便控制可采用包干价，在分项工程单价基础上乘以一定的系数进行包干，这样既可以减少施工过程中计划成本外人工费的发生又可以避免双方因合同所产生的纠纷。3、加强机械设备管理，提高机械使用率 加强机械设备的管理主要是正确选配和合理使用机械设备，搞好机械设备的保养维修，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。在决定购置设备前应进行技术经济可行性分析，对设备购买和租赁方案进行经济比选，以取得最佳的经济效益。项目部编制施工方案时，必须在满足质量、工期的前提下，合理使用施工机械，力求使用机械配备最少和机械使用时间最短，最大程度发挥机械利用效率。应当做好机械设备维修保养工作，操作人员应坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备经常保持良好状态。专业修理人员应根据设备的技术状况、磨损情况、作业条件、操作维修水平等情况，进行中修或大修，以保障施工机械的正常运转使用。 三项目完工阶段的成本管理 一方面，项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个，保证项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生，在此基础上，对项目责任成本进行考核，做出正确评价，按合同兑现奖惩。 另一方面，项目完工后应当及时进行结算。一般来说，工程结算价为中标价、现场签证和索赔费用之和。核算人员要与财务人员对清账目，与中标价进行比较，发现并及时办理需要业主签认的费用，确保取得总额的结算收入。在工程保修期间，根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费，制定维修计划，尽量节约维修开支。 四建立系统的成本分析体系 成本分析是下一个循环周期即使前科学预测的开始，是成本控制工作的继续，应当从以下两个方面进行成本分析： i、成本的综合分析 成本的综合分析是对企业成本计划执行情况进行总的评价，并检查降低成本的技术组织措施的执行情况。应当作如下分析：进行实际成本与预算成本的比较，检查完成降低成本计划的情况；对企业各单位之间进行成本比较，从而找出差距，推广先进经验；本期与前期的实际成本之间进行比较，以便观察成本管理的发展状况。 进行成本分析时，既要看降低成本额，又要看成本降低率，成本降低率是相对数，便于进行比较，看出降低成本的水平。 2、单位工程成本分析 单位工程成本分析就是对其每一成本项目进行具体分析，以便详细了解工程成本降低的具体化。主要对人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用和施工管理费用进行分析，根据预算成本和实际成本的比较，了解每个项目成本的降低或超支情况，每个项目的分析必须透彻，找出本质性的原因，以便有针对性地采取措施。 成本管理是一项复杂的系统工程，不同的建筑施工企业、不同的管理体制都有不尽相同的成本管理方法，而成本管理对于建筑企业的重要作用和意义又毋庸置疑，这就要求每一个建筑企业在实际操作中因地制宜，抓住本企业的成本管理的重点和弱点，全方位、全过程地做好成本管理工作，最大限地提高经济效益。在市场经济条件下，市场竞争的一个主要内容就是价格竞争。加强成本管理、降低成本是企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段，也是深化企业改革，转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。 成本是项目施工过程中各种 耗费的总和。成本管理 的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和 每个方面，主要分三个阶段：第一阶段为前期准备阶段，即规划、设计、招投标阶段；第二阶段为施工阶段 ；第 三阶段 为竣工验收后的成本 分析与考核阶段 。从项 目规 划开始到竣工验 收后的成本核算 (对施工企业而言 ：即从 中标签约开始 到施工准 备 、现场施 工 、直至竣 工验 收1每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理 的完整工作过程来 说 ，其内容一般包括 ：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下 面仅 就施 工企 业单 项工程项 目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面 引以阐述。 一 、加强项目合同的管理 工程施工合同管理与招投标 管理有着密切 的内部联 系 它是有效控制施工进度 、施 工质量 、施工资金投入 的法律 性文件。然而在实 际调查 中发现 ，有 30的施工企业 中标后，施工 合同 与甲方签订后，此“合同”只是以文件形式转给资料管理员 ，而没有配备现场的合同管理人员，以配合项 目经理根据合 同的有关规定 在承包商内部对原有的工作程序进行修改而避免习惯性和随意性等错误的发生。如图纸登记、下发程序；变更实施程序；分包进度付款和现场签证 程序；材 料 、设 备 、工 程检 查验 收程 序等 ，最终使得施工合同管理与招 、投标管 理在实施过程 中严 重脱节 。因此在开工前要加强合同的管理。 二、结合现场实际施工工艺对工程成本的控制 通过施工组织 方案和各方面的专项 目方案 ，有 效 的选择成 本是项 目管理 的一个要 点。比如加强现场工程量计价签证人 员对造价管理控制 意识 。现场业主代表对现场现场签证要引起 足够的重视和有造价管理控制意识并对签证工 作既负责任也认 真 经方面核实后再签证，这样稚的内容与实际相符从而减少不必要的经济损失。 对现场计价签证人员来 说 ，对定额 费用组 成要相 当的 了解 。如果现场签证人员不 了解 定额费用组成 对定额 中的各项费用 项目的概念 混淆不清 ，有些签 证把材料 按市场 价签证 并列 入直接费，这是不允许 的。 对设计缺乏有效约束 。有 的图纸节点设计 不够详细 ，做法说明不够全面 ，设计过 于粗糙 ，局部用料计算不合 理 ，设 计环节经 济控制深度不够 ，难 以进行 多方 案论证。设计管理力度不够 ，存在大量 先施工，后出联 系单现象 资料 中反 映设计人员仅作签名 ，无相关 意见。另外 ，设 计过分考虑了建筑 物整体 外观形式的美观 ，未考虑整个工程 的节 能情况 因此 给签证工 作带来 很大 的麻烦 施工单位 提出许多问题 ，只考虑用料越来越好 ，未考虑成本核算 。现场签证 日期与实际不符。当遇到问题时，双方是 121头商定而不及时签证 ，事后才突击补办签证手续 ，这就违背了“任何预算定额材料指导价都是有时间限制 ”的规定。现场管理人 员对企业项 目成本的控 制是相当重要和必需 的。三、机械及材料采购的控制 机械方面尽理减少施 工中所消耗 的机 械台班量 通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备 的维修 、保养 工作 ，降低大修 、经常性修理 等各 项费用 的开 支 ，避免不正 当使用 造成机械设 备 的闲置 ：加 强租赁设备 计划的管 理 充分利 用社会 闲置机械 资源 从不 同角度 降低机械 台班价格 。从经济 的角度管制工 程成 本还包括对参与成本控制 的部 门和个人 给予奖励的措施 。 首先是坚持按定额确定材料消耗量。实行限额领料制度 ：其次是改进施工 技术推广 使用降低料耗 的各种新技术 、新工艺 、新材料 。再就是对工程进行功 能分析 ，对材料进 行性 能分析 ，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。其次是对材料价格进 行控制 ：主要是 由采购部 门在采购 中加 以控制 。对市场行情进行调查 ，在保质保量前提下，货比三家，择优购抖 ，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输 方式，以降低运 输成本：再就是要考虑奖金的时间价值。减少资金占用，合理确定进货批量与批次 ，尽可能降低材料储备。 四、做好施工预算、成本和实际成本的控制 施工预算，又称承包预算，是公司按照施工定额编制，有企业定额 的公 司按 照企业定额编制 它将作 民项 目部 的控制 限额 。项目总必须把各种费用的发生控制在该预算内。计划成本，是根据指导施工的各项计划汇总形成的成本，是事前和事中对施工实际成本的估算和控制指标。在编制过程中应强调不突破施工预算，如果实际情况无法达到 ，那 么最终严格 控制在 中标预算 以内。否则 工程肯定会亏损 。实际成本 ，是实际消耗的汇集 ，代表 实际消耗水平 。在实 际成 本发生过程 中，要时时和计划成本作对 比，用计划成本 考核实际发生成本 。实际成本发 生后要及时 纪录，保证成本资料的全面、完整、真实。 五、施工项目成本分析考核 施工项目成本分析是根据成 本计划对施 工过程 中实际 消耗进行 技术经济 指标对 比，检查计划的完成情况，分析差异产生的原因，进一步改进施工方法管理手段 。 由于工程项目干变万化 很少雷同。因此成本分析应 以分部分项目工程为分析的基本单位，对于工程项目影 响成本的可变程度作出影响程度大小的分析。这样，在工程项目未开始时，可以根据现场调查的情况确定影响因素的种类与程度。在此基础上，分析历史数据 找出其成本 的变动程度 ，可 以比较准确地估计 出工程成本，不但使成本计划编制有 了很好的依据 ，对 于工程招投标工作也提供了准确的基础数据 。 在工程施工中 ，项目管理人员还要按月或按进度进行工程成本分析，便于及时发现和纠正偏差 。同时，按进度进行分析工作为工程的工期成 本摊销可以按实际进度确认工程总成本费用的耗用程度，对项目的总成本目标有比较明确的估计，并且随着进度的开展，一步步地接近实际总成本。 在工程项目成本分析时，项目管理人员首先在确定劳务费基础上，与实际中发生的奖励与惩罚 费用相结合，再与计划人工费用相比较，把人工费按分部分项工程划分后进行对比，从而确定了人工费对比分析差异。在材料使用中主要考察周转材料和主要材料的费用，分析费用变动的原因，从而对项目管理工作做出分析与评价。 (责任编辑：论文图书馆编辑04) 本文仅供参考，如需定制或指导原创论文，请联系论文图书馆客服!成本分析的另一个重点是对采用新工艺先进施工方法的评价通过成本分析，对项目管理人员计算出降低的成本，并通过这一手段找出可以持续操作的固定流程，将新工艺优化后固定为生产工艺流程，在优化新工艺成本后，找出稳定的工艺成本耗费，以充实基础资料。 结束语 为了获取正当的经济利益企业成本管理作为最有效的手段必然会随着市场经济的发展而得到强化和发展，在施工项目管理中项目成本管理作为重要组成部分，其地位和作用也日趋提高强化，要想让建筑企业有发展，就要搞好企业项目成本管理，就要求企业经营管理人员与项目管理人员共同努力，搞好成本管理，实现建筑企业的发展。 参考文献： 1李志鼎工程项目成本管理中存在的问题与对策分析J河南交通科技，2000(2)：60-62 2李昌友土木工程经济与管理M北京：中国铁道出版，2001浅谈建筑工程项目成本控制摘要：工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。现就工程项目成本控制与管理措施进行分析讨论。关键词：建筑工程；成本控制；工程造价；控制措施工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。在整个过程中分阶段进行目标成本、实际成本接近或控制在目标成本之下。现就工程项目成本控制与管理措施进行分析探讨。1 施工工程项目成本控制的内容施工工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。1.1 运用目标管理控制工程成本目标，成本是按单位工程施工图测算，并根据预期目标确定的，工程利润按公式：利润=工程造价-目标成本-税金。1.2 在纵向上实行四级承包，项目经理按核定利润与公司施工部门签订包期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同；各工长将承包指标，以施工任务书的形式落实到施工班组；各施工班组以额定工日为依据，对施工班组人员逐日下达施工任务。1.3 在横向上，项目经理以公司法人委托代理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件预制件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同，用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任，紧紧围绕项目成本目标开展管理工作。加强基础管理，确保成本目标的实现，加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。1.4 要有明确的组织结构，有专人负责和明确管理职能分工；技术上要多种施工方案进行选择；经济上要对成本进行动态管理，严格审核各项费用支出，对节约成本的采取奖励措施等；合同措施主要是搜集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书等。2 施工工程项目成本控制的特点工程项目成本控制主要有以下几个成本控制论文：在目前激烈的市场竞争中，建筑施工企业在工程建设中实行施工项目管理是企业生存和发展的基础和核心。作为现代施工企业都应建立一套适合自身的成本控制的管理模式，目的就是要达到指标分解，纵向到底，横向到边，全员参与，每项成本、费用指标都有帐可查，有人控制。 关键字：工程施工 成本控制 索赔 施工索赔又是成本控制的重要一部分，在工程建设项目中索赔是经常发生的。项目各参加者属于不同的单位，其经济利益并不一致。而合同是在工程实施前签订的，合同规定的工期和价格是基于对环境状况和工程状况预测基础上的，同时又假设合同各方都能正确地履行合同所规定的责任。而在工程实施中常常发生施工单位和业主之间索赔纠纷。即索赔是施工单位和业主之间承担风险比例的合理再分配。 本文将对项目成本控制与施工索赔这一问题进行论述，以便在企业的生产经营中引以为借。目前，铁路施工企业正在加快企业改制工作。单一的企业模式正朝着投资主体多元化的股份制混合型经济形式发展，经营者与企业职工持股使国有企业和广大员工真正成为一个命运共同体。企业转换经营机制之后，将成为真正的市场竞争主体与法人治理实体。铁路施工企业同样面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见工程施工项目的成本控制与索赔成了项目施工管理的核心内容。工程施工项目的成本控制与索赔是贯穿于工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。工程施工项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。施工索赔是一种正当的权利要求，同守约并不矛盾。恪守合同是业主和施工企业（承包商）的共同义务，只有坚持守约才能保证合同的正常执行。施工企业（承包商）提出索赔要求有它的必然性。因为在每项工程承包过程中采取哪种形式的合同是业主决定，每个合同的具体条文是站在业主立场上编写的，施工企业（承包商）即使在决标前的谈判中也只能是在个别条款上使业主作出某种让步。再加上承包商在激烈的投标竞争中以较低价格得标，实施过程中稍遇条件的变化即要处于亏损的威胁之下，他必然寻找一切可能的索赔机会来减少自己的风险。因此，也可以说索赔是施工企业（承包商）和业主之间承担风险比例的合理再分配，也是施工企业（承包商）减少亏损增加收入的必要手段一、加强项目成本控制的现实意义加强项目成本控制是铁路施工企业摆脱困境，增加收入的需要。目前铁路施工企业刚刚推向市场，参与市场竞争，将面临着严峻的市场考验。现在建筑市场放开，实行招投标制，并且标底压得都非常低，要想创造效益唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。因此，加强项目成本控制是目前一条非常现实的途径。加强项目成本控制是适应市场竞争形势，加强企业内部管理工作的需要。随着铁路企业的快速发展，建筑市场竞争越来越激烈。今后一段时期，铁路施工企业将面临日趋激烈的市场挑战，施工企业的经营环境难有大的改善。增收提效，强化成本控制与索赔将是今后加强经营管理的重点。这就要求铁路施工企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。按照市场经济的要求钻研、调整和完善管理体制，进一步加强各项基础管理工作，将企业管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为企业管理的中心。二、施工企业成本控制原则施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心，施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。（二）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。（三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。（四）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。（五）责、权、利相结的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。三、施工企业成本控制措施（一）建立完善施工企业成本管理体制-强化成本管理，落实责任，深化改革、落实成本逐级负责制，确保成本目标完成，横向到边，纵向到底。即：横向从主管副经理到各部门，纵向从经理、副经理、各部室、项目部、班组到每一名职工，全部纳入控制范围之内。首先要明确责任，即：从施工生产到市场营销，从经理到职工，从职能科室到项目部、班组，明确不同工种、不同岗位、不同层次的直控责任或相关责任。其次是督促干部，即：对各单位资金运用、材料支出情况进行全方位检查指导，及时发现和解决问题。这样就形成一整套成本控制措施保证体系。、倒排完成分解目标。为确保实现成本目标，加强成本计划管理，应详细测算缺口因素，对历年容易超支的科目都考虑进去，包括人员工资、业务费和管理费。根据上级下达的计划指标，进行实际定额查定，将缺口计划层层分解。每个管理层次和岗位都相应压缩成本支出计划，并按月制订限额。如：差旅费、办公费、表格费、汽车费。根据倒排计划采取定额包干、超前控制、一包到底、超支不补。、堵塞漏洞，杜绝浪费。针对资金短缺，生产经费严重不足这个生产上的难点，开展“三堵”活动，即：强管理，堵住有章不循的漏洞。做主人，堵住跑冒滴漏的漏洞；反违纪，堵住个人挥霍的漏洞。在重点费用的使用上，一是强化互控措施，实施“一张表”管理。“一张表”即用料申请计划单。每月必须由用料人提报用料计划，填写“用料申请计划单”，经部门经理审核，主管副经理审批，某些特殊用料和临时性的安全生产急事用料必须由经理批准。物资部根据“用料申请计划单”组织进料，用料单位凭材料小票领取，否则物资部不准购买和发放。小小的“一张表”，不但增强了用料的计划性，而且实现了互控，防止了物资的浪费和流失。二是净化进料渠道，强化物资归口管理，严格执行物资部统一购料的规定，做到“三卡死”，即：非物资采购部门购料，挂支卡死；项目部私自进料卡死；无计划领料卡死。财务、物资部门分工负责，分别制盯出相互控制、相互制约办法。即：物资部三不购（无计划不购、无合格证不购、无货比三家不购）。财务部三不报销（超支部分不报销、手续不完备不报销、用途不清不报销），对于常规用料，采取集中采购、集中发放，由用料部门统一、直接领取，减少中间环节，杜绝多花钱、乱花钱。三是减少中间环节。实行集中管理，以最大限度减少流失浪费现象。四是在资金使用上严格执行“一支笔”审批制度，将有限资金集中起来，统筹规划，优先保证施工生产和重点项目，重点设备整治费用。每月定期对资金使用情况进行分析，根据月份分析结果及时调剂余缺，确保资金合理使用。改革挖潜，补充成本缺口。一是调整机构。从生产实际出发，按生产需要对生产组织机构进行重组，减少材料供应点。二是成立设备管理中心，对公司管内所有设备实施集中管理，统一使用，实行设备租赁制度，提高设备利用率保证了生产用设备合理调配又提高了设备完好率，从而大大压缩开支。三是开展清家底活动，盘活呆滞用料，以补充施工费用，降低支出成本。四是开展双增双节活动，大搞技术革新。五是自力更生、节约提效。坚持做到能自己办的事情不外委。六是严格控制成本列支范围，定期开展专项成本核算，坚决剔除不合理支出，实行以收定支、总量控制、自求平衡的成本管理方针。（二）、进一步完善成本管理方法，实现成本控制目标要使成本控制达到预期的效果，除了良好的外部环境和管理体制以及正确的认识外，还必须有一套科学的管理方法和考核办法。1、把成本管理贯穿于企业生产经营的全过程。成本管理只有参与生产全过程，搞好全过程的控制，才能产生实际效果。要加强以成本管理为核心的基础管理，及时发现和解决成本管理中出现的问题，使成本的变化始终处于有效的控制之中。2、抓成本管理必须全员参与。抓成本管理不仅仅是财务部门的责任，而且是企业各个部门的责任，要把控制成本的责任按照各项管理的性质分劈落实到各个部门，把成本控制的好坏与职工的经济利益紧密联系在一起，使企业的全体职工认识到降低成本是企业生存发展和盈利的需要，是自身的需要，以形成全员参与控制成本的良好氛围。（三）、提高财务人员素质。大力开展专业培训和岗位培训，不断提高财务人员的业务素质。严格遵守财经纪律，使企业的成本管理始终处于制度和纪律的约束之下，以适应进一步完善和加强成本管理的要求。因此，作为企业只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，严格成本否决，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱困境，实现成本控制的目标。四、目前施工企业项目成本控制分析（一）当前项目成本管理存在的问题及原因当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理，项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步。但毋容置疑的是只管干活，不管算帐的生产模式仍然存在。有的只顾生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级，企业考核项目部的指标时，都重点放在生产任务完成上，客观上助长了这种行为。具体表现为：1、在劳动力使用上，不按岗、不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种而使用高工费的劳力。为了照顾关系、情面、临时工闲时也留用，职工可不闻不问生产经营状况，但每月的工资、补贴、奖金不能少拿，人为地扩大经费的支出。2、在物资管理方面，能简化到什么程度就简化到什么程度，业务人员只图方便省事、不及时退卡入帐，有的工程材料实物与帐面相差几万元，甚至几十万元的不乏其数。在工程材料领用上，手续不齐全，不按定额发料。工地材料摆放乱，工程材料被盗的现象时有发生；配件领用不审查，坏了就换，很少有人去修复；虚填油料消耗致使有人偷偷地把油卖掉。3、机械施工效率不高(例：机械设备包月租赁)，车况较差，平时维护保养不善。机械设备有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等。临时工未经过严格培训考核就上岗造成机械非正常损坏，影响施工进度。综上所述，当前项目部的成本管理，只是会计的事后核算，而不是事前预防和事中控制。原因有：成本意识淡薄，简单地认为成本管理是财务部门或者是上级领导的事，与自己无关，只是注重“生产任务的完成”和“承包盈亏”，在群体中产生“负效应”。因此，动员项目部全员参与成本控制，深化项目部的成本管理势在必行。（二）项目部亏损的原因分析项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。1、主观原因使成本失去控制所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面：没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员，其结果必然导致材料的积压、超支。另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量高价材料。一些项目部没有收发制度，购买的材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销。项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。承包措施不配套。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，有的承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍，包工不包料，导致多拨工程款；或分包工程价格不合理；或大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生；或让多个外部单位挂靠，导致所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担。出现严重的质量问题。亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如在桥梁施工中，存在基础下沉、桥墩歪斜等现象。施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用。、施工安排不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工等等。安全事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。间接费控制不力。在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费。财务管理混乱。所有亏损的项目部，其财务管理无一不存在混乱现象。具体体现在：一是没有完整的财务管理制度，想怎么开支就怎么开支；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款帐号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金帐款不符。巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；三是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款和工程款，应收款无法收回；四是收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，账物不符，上述问题的存在，必然影响到成本信息准确性，继而造成项目部的亏损。合同管理混乱。在亏损的项目部中，大多数项目部没有合同管理的意识，对合同知识知之甚少，不理解合同的基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。2客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，地质和气候的变化，设计的变更等。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的客观费用。这些因素有：成本。一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标，这在企业的经营策略中必然会出现，但对于项目部来说，其无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。地质变化。在地质情况与设计不符时，会迫使项目部改变施工方法，从而影响工程工期，使工程的总成本增加。同时也会使分项工程成本出现较大的变化。气候变化。冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项费用。比如冬季施工天数增加，如果在工期不变的情况下，项目部要么增加冬季施工的有关费用，如防冻材料，施工人员的防冻、防寒用品，机械设备因降低效率而增加的费用；要么增加赶工费用，如人员加班、增添设备等费用。设计变更。工程各项设计进行变更，都会使工程成本出现变化，影响项目总的成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。企业提要求。为了达到某一目标，企业有时要求项目部在施工中组织大战或质量达到某个标准，但由于项目部在实施过程中安排欠周密或者理解出现偏差，多数情况下形成了拼人力、拼设备、拼资金或者提高质量标准。施工组织设计欠合理。由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理现象，如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本增加。项目部窝工。由于工程任务衔接不上或其他原因，一些项目部有窝工现象，在此期间需要支付各项窝工费用，如员工工资或基本生活费、固定资产折旧费、项目部间接费等施工项目亏损 计划利润 预 算成本 计划降低额 实际降低额 实际成本（B） 计划成本 实际成本（A） （三）遏制项目部亏损的对策为遏制因各种原因形成的工程项目亏损，按照责任明确的要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施，对项目部能够控制的费用，由项目部进行控制；而项目部无法控制的成本或亏损，则应由企业采取措施予以控制。 1、自行施工的项目部的成本控制措施所谓自行施工的项目部，是指由企业直接组织内部员工和农民合同工、临时工和劳务队伍组成内部施工队、混编施工队和劳务分包施工队进行施工所组成的项目部。 确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。对每一项中标的工程，在正式开工前，确定该工程项目和分项工程所需的工日、材料、设备数量，同时确定该工程项目和分项工程的人工、材料、机械费用和间接费用。在此基础上，确定该工程项目的盈亏指标。实行材料招标采购。项目部必须彻底改变以往的零星购货方式，在企业内的所有工程项目，其主要材料包括地材全部实行招标采购的方式，选择质优价廉的材料供应商。同时，要充分考虑资金的时间价值，选择合适的付款方式。按照可控原则控制成本。项目部对施工队和员工，要按照成本的可控原则，分清项目部、施工队和员工对各项成本的责任单价，包括工日单价、材料单价、机械台班单价和单位、费率或定额。要严格执行内部验工计价制度，及时向施工队和员工兑现经济利益。强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念。积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对事故的多发区域时刻监控。要严格执行对事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识。加强合同管理。所有的项目部，特别是以分包工程为主的项目部，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制定，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。2、分包施工的项目部的成本控制措施所谓分包施工的项目部，是指以将担负的工程任务主体分包给外部施工队伍施工为主的项目部。 按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款。其具体操作过程是：第一，按照确定工程项目总成本的方式和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目直接费和现场经费；第二，按照分包单位的资质等级，将其应当计取的企业管理费、劳动保险费和财务费用的费率降低3050；第三，按照上述确定的项目直接费、现场经费、企业管理费、劳动保险费和财务费用总额，把该工程项目的计划利润降低60以上计取计划利润；第四，按照国家或该工程项目规定的税种、税率，以13项的费用总额为基数计取税金；第五，将上述费用相加，即为分包工程的价款。按照此方法确定分包工程价款，其与工程正常预算价值的差额约为1820。严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得为分包单位预付备料款和工程款。在结算工程款时，必须及时扣除项目部代付的各项费用，要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除验工计价报表外，还要有与分包单位业务有关的业务部门是否扣款的意见。严格禁止上级单位挂靠施工。项目部必须按照企业的要求，禁止外部单位以各种形式挂靠企业对外施工。凡是以企业名义中标的工程，必须由企业直接与建设单位签订合同，由项目部与建设单位验工计价和结算工程款。任何项目部都不得让外部单位以企业的名义承揽工程、验工计价和结算工程款。（四）项目成本管理的做法1、做好成本预测。成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径，为此选择最优计划方案提供科学的依据。项目部的成本预测的程度可以分为三步进行：一是掌握情报信息。主要收集、调查、了解、掌握企业外部环境和内部条件的资料，为成本预测提供依据；二是拟定初始目标。根据掌握的情报信息分析、测算后建立初始目标，并发动职工讨论，选择最优的预测目标以及实施目标的方案提到司务会领导层讨论审定。工程成本预测方法可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等，然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。2、加强成本的事中控制 成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，项目部应根据成本的主要费用项目，从以下四个方面实行控制。一是人工费的控制。重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据上级下达的劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。除此之外，对职工的奖金也应加以控制，奖金的发放必须按照工人实际完成的工作量认真计算，并报劳资部门审批。要彻底打破分配的大锅饭，做到按劳取酬。要合理配备民工，加强民工管理，杜绝民工使用上的浪费。二是工程材料的控制。对工程耗用的材料控制，可以采用限额领料的办法。工程要严格执行材料消