业务流程管理--daishaoqing.ppt

业务流程管理BusinessProcessManagement 业务流程管理BPM 一 流程与流程管理概述二 业务流程管理的方法论三 业务流程优化四 业务流程再造五 黑带六 案例 流程型企业 万科定位为 流程型 企业VS网络型 功能型 创新型流程型企业特征 客户导向 持续改进万科有什么不能外包 1 什么是流程 什么是流程 流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动 流程是指重复进行的活动 接受各种投入要素 通过流程的各项活动产生所期望的结果 例如产品 服务或决策 例子 开发新产品 推销产品 制订生产计划 生产线运作 客户服务流程 员工招聘 员工培训 月度财务结算 季度仓库盘点 客户订单处理流程 步骤 负责人 顾客 销售员 订单处理员 财务 下订单 发货 收货付款 要求订货 发送订单 送货 收货 签收 货物需要得到满足 仓储 发运 提货 发货 分货 付款 确认收货 订单准确 有足够信用额 有足够库存 打印提单 送货单 发票 信用处理 收款 生成应收帐款 银行的存取款服务 图1 1银行的存取款服务流程 远景规划 使命 价值观 原则 目标 战略 制订战略 收集数据 业务单元的目标 战略 传达战略 沟通 行动计划 联系 整合 可行性 执行计划 做 收集数据 检查 回顾和调整 结果 差距 经验教训 Y N Plan计划DO执行Check检查Action行动 企业战略的制订 传达和执行流程 反馈 万科重点关注的业务流程 运营 财务与资金管理领域 运营 财务 成本 资金管理 合作项目管理流程项目运营领域 产品研发 设计 采购流程 工程项目管理 项目决策营销与客户服务领域 营销 客户关系管理 物业服务人力资源与知识管理领域 人力资源管理 知识管理 e learning 办公自动化 企业网站等 商业模型 缺陷 市场客户 流程输出的变动导致缺陷 供应商 流程的输入 业务流程 流程输出 产品或服务 关键的客户需求 利润 竞争对手 企业运作的可靠性和卓越 目标客户群 业务流程 业务驱动因素 关键指标和持续改进 对误差根本原因的分析和解决导致永久性的误差减少对流程能力的提高 更有效地满足客户需要 比萨外送服务 顾客满意指标 送货时间比萨的热度比萨品种 数量正确发票准确付款迅速订货方便比萨顾客服务流程比萨业务流程程指标组织能力 比萨外送服务 11 45 12 15 平均值 图1 送比萨的波动1 许多比萨早送到 也有许多晚送到 平均送到时间在顾客要求 上午11 45和中午12 15之间 的范围内 低的西格玛水平 比萨外送服务 11 45 12 15 平均值 图2 送比萨的波动2 控制波动 更少的比萨提早或延迟送到 比较高的西格码水平 6 的力量 比如生产100个灯泡 每个灯泡通电后亮的可能性是99 那么 如果100个灯泡全部通电 所有灯泡都亮的可能性就是0 99的100次方 结果是多少 36 6 如果改进措施 使每个灯泡亮的可能性提高到99 9997 100个灯泡都亮的概率是0 999997的100次方 结果是多少 99 97 这就是99 与99 9997 的区别 也就是6 的力量 6 管理法 简单的转换表正品率每百万次机会 值的缺陷率30 96900001 069 23080002 093 3668003 099 462104 099 983205 099 99973 46 0 降低缺陷的机会 5 10 15 20 25 30 65432 X 3 缺陷的成本 10 15 的销售额 顾客服务 交货期 2 1 交货期 交货期 频率 顾客服务 交货期 3 交货期 频率 严密思维的典范 2 什么是业务流程管理BPM 什么是业务流程管理 流程管理是对流程的描述 规范 运营 不断改进优化和再造 以达到流程的目的 更好地满足客户和业务的需要 流程管理 MALCOLMBALDRIGE美国国家质量奖 美国Baldrige企业卓越绩效标准 6 流程管理 85分 流程管理 评审企业的流程管理的关键因素 包括创造客户价值和企业价值的关键的产品 服务和经营流程 和主要的支持流程 这一条款涵盖所有的关键流程和所有的工作单位 流程管理 确定关键的流程 确定对流程的要求 设计流程 控制和改进关键绩效指标 改进流程 流程控制 6 1创造价值的流程 50分 描述企业如何确定和管理创造客户价值 取得经营成功和发展的关键流程 a 创造价值的流程 1 企业如何确定关键的价值创造流程 企业的创造或增加价值的关键的产品 服务和经营流程是什么 这些流程如何为企业 客户和其它利益相关者创造价值 它们如何对赢利和经营的成功作出贡献 2 如何确定关键的价值创造流程的要求 考虑来自客户 供应商和业务伙伴的意见 对这些流程的关键需求是什么 3 怎样设计这些流程来满足所有关键的需求 如何把新的技术和企业的知识融入到这些流程的设计中去 如何在流程的设计中加入周期时间 生产率 成本控制和其它效率 有效性的因素 怎样实施这些流程来确保它们满足设计要求 6 1创造价值的流程 35分 a 创造价值的流程 4 用于控制和改进创造价值的流程的关键绩效指标是什么 这些流程的每日运作如何满足关键的流程需求 如何用 过程指标 来管理这些流程 如何用来自客户 供应商和业务伙伴的意见来管理这些流程 5 如何把有关检验 测试 流程或绩效审查的费用降至最低 如何防止次品和返工 把担保成本降至最低 6 如何改进价值创造的流程 以达到更好的绩效 降低变动 改进产品和服务 使流程适合经营的要求和发展方向 如何把这些改进与其它企业的单位和流程分享 6 2支持流程 45分 描述企业是怎样管理支持 价值创造流程 的关键流程 a 支持流程 1 企业是怎样确定关键的支持流程 这些支持流程是如何支持价值创造流程的 2 怎样决定关键业务流程的需求 考虑从内部和外部的客户 供应商和合作伙伴的意见 对这些流程的关键要求是什么 3 如何设计这些流程来满足所有的关键需求 如何把新技术和企业的知识加入到这些流程的设计中 如何把周期时间 生产率 成本控制和其它效率和效用因素 加入到这些流程的设计中 如实施这些流程 确保它们达到设计要求 6 2支持流程 45分 描述企业是怎样管理支持 价值创造流程 的关键流程 a 支持流程 4 用来控制和改进这些流程的主要绩效衡量指标是什么 关键支持流程的每天运作是怎样保证满足关键的绩效要求 管理这些流程的 过程指标 是什么 管理这些流程时怎样考虑内部和外部的客户 供应商和合作伙伴的意见 5 怎样使有关检验 测试 流程或绩效评审的整体成本最小化 怎样防止缺陷和返工 6 怎样改进支持流程来达到更好的绩效 降低波动性 使它们与业务的要求和方向保持一致 这些改进怎样和企业的其他单位和流程共同分享 识别 核心流程 决定 核心流程 具体地分为5个步骤 列示出你的外部顾客 表述与所有外部顾客的互动关系 你们和他们之间有哪些输入 有哪些输出 例如 客户订单是他们给我们的订单录入系统的一个输入 产成品是我们给他们的一个输出 将输出匹配到输入 只要有可能 例如 收到产品 订购产品从输入开始一直回溯 直到最初的那个起触发作用的输入为止 通过这种 向后 的工作 把所有的中间环节列示出来把这个活动系列清楚地表述出来 就是你的核心业务流程 企业核心流程与支持流程 企业核心流程吸引顾客流程订货管理流程装货流程顾客服务流程或支持流程开发新产品或新服务流程开票流程和收款流程 企业支持流程取得资金的流程不断扩大公司资产的流程预算流程招聘流程员工绩效评估流程流程人力资源培训和开发流程遵守法律流程基础设施建设流程信息系统流程职能部门和流程的管理流程 问题 万科的核心流程是什么 万科有那些关键的支持流程 战略图 企业的经营管理 运营流程建立有效的运营计划与目标前提假设与符合实际的目标运营体系 流程与KPI岗位要求 工作计划 考核协调 权衡 行动导向的会议 战略流程抉择 市场 行业 客户 技术 竞争 SWOT 假设战略计划 目标 方法短期与长期的平衡 阶段性目标战略评估组织能把战略计划成功实施吗 人员流程准确的人员评估机制 奖惩制度培养领导人 人才规划因人适用 HR与经营效益结合CEO和业务主管是HR执行官诚实 共同语言和频率 发生了什么事情 真实的例子 干得好 了解偏差 共同因与特殊因一个组织的问题中 90 以上出在系统 流程及方法上 而不是个别员工出了问题 过去30周的缺陷率 单位 周 问题 许多企业还没有建立优秀的业务流程管理体系如果有的话 流程管理局限于基层的 生产 服务的流程管理很少有 在业务计划 业务回顾 营销 供应链管理 人力资源管理 知识管理等非生产 服务领域很少有 端对端 End to End 的整体流程管理很少有 与客户和供应链一体化的流程管理表现的问题 没有有效的流程管理机制 流程负责人 流程图 流程指标体系 定期的流程回顾和提高缺乏流程管理的方法与技术信息技术没有被充分地利用来改进流程管理缺乏精通流程管理的人才 流程管理的原则 缺陷 市场客户 流程输出的变动导致缺陷 供应商 流程的输入 业务流程 流程输出 产品或服务 关键的客户需求 利润 竞争对手 真正的客户导向以数据为基础的决策系统性思维持续改进 业务流程管理方法BPM 流程管理系统 流程设计DMAIC 流程改进DMAIC 流程管理 运营 流程优化DMAIC定义度量分析改进控制通过流程优化来提高流程绩效 以满足关键客户需求 流程设计DMAIC定义度量分析创新 设计控制重新设计现有流程或设计新流程以满足客户关键需求 流程管理 运营BPMS优先排序特征化评估优化实施持续管理跨职能流程以实现战略性业务目标 3 企业管理方式的演变 流程管理成为重要的组织形式 人 治 部门 治 流程 治 发展初期简单业务经营灵活简单的组织结构粗放管理 规模企业复杂业务竞争激烈组织复杂客户导向流程管理精细管理 管理特征 发展成长期业务多样性有竞争压力部门分工专业能力规范管理 职能部门 领导人战略 生产部 物流部 研究开发部 财务部 市场与销售部 人力资源部 信息管理部 传统的组织结构图 职能部门 战略 客户 客户导向的组织图 流程 传统企业Vs流程企业 传统企业流程企业运营中心事业部流程工作单位部门团队工作描述有限宽泛度量机制狭窄端对端聚焦点老板客户补偿机制基于业务基于业务结果经理角色监督者教练重要角色事业部执行官流程所有者企业文化以冲突为导向协作型 问题 万科的业务流程管理中的优势和存在哪些问题 业务流程管理BPM 一 流程与流程管理概述二 业务流程管理的方法论三 业务流程优化四 业务流程再造五 黑带六 案例 1 业务流程管理体系 美国生产力与质量中心APQC流程分类框架 1 业务流程管理体系 企业实施业务流程管理 最重要的是建立业务流程管理体系 工作包括 1 辨别企业的流程 建立流程清单2 描述流程管理的总体架构3 确定企业流程管理的重点和策略 对流程体系架构进行优化4 实施流程改进项目 提高重要流程的绩效 5 建立流程管理制度 业务流程框架 流程的层次 业务流程 信息系统 业务绩效管理KPI衡量 业务分析 决策 知识管理 业务经营计划 企业战略 2 流程管理与信息技术 知识管理和业务绩效分析 2 流程管理与信息技术 知识管理和业务绩效分析 信息技术越来越大地影响着流程管理 推动流程管理的优化和再造 例如 企业资源计划ERP 客户关系管理CRM 供应链管理和电子商务 流程的信息系统产生了大量的数据 可以利用来衡量流程的绩效 监控流程的运营和改进流程 流程的运营又产生经验 可以总结成为知识 提炼和分享 再指导运营 流程管理与信息技术 知识管理和业务绩效分析紧密结合 2 业务流程管理方法BPM 流程管理系统 流程设计DMAIC 流程改进DMAIC 流程管理 运营 流程优化DMAIC定义度量分析改进控制通过流程优化来提高流程绩效 以满足关键客户需求 流程设计DMAIC定义度量分析创新 设计控制重新设计现有流程或设计新流程以满足客户关键需求 流程管理 运营BPMS优先排序特征化评估优化实施持续管理跨职能流程以实现战略性业务目标 优先排序 特征化 辨认需改进的过程 选取优先级别最高的流程制订项目章程 成立项目组 寻找可参考的流程 辨别客户和需求 描述流程 定义质量指标和过程指标 分析流程的价值 问题所在 改进的机会 增加 减少 合并等 衡量质量指标和过程指标 评估差距 优化流程 预计改进后的绩效 建立质量指标和过程指标的标准 衡量的计算 频率 负责人 应急计划 与高层次 并行 下级流程匹配 完成WPF 得到批准 制订实施计划 培训流程相关人员 考虑支持和反对力量 实施 评估 微调改进 控制系统 评估 优化 实施 1 BPMS 业务流程管理系统 选择最重要的流程 整理工作流程资料 建立每日工作质量系统 实施每日工作质量系统 流程稳定吗 应用PDCA改变流程 N 流程管理 流程能产生需要的产出吗 标准化和推广 N Y Y 流程管理与控制 工作程序 产品 部门 个人 步骤 时间 工作程序的客户 程序流程图 工作程序表 客户的有效要求 程序负责人 发起人 质量指标 过程 质量指标 过程 指标 控制 参数 质量 指标 检查要点 应该检 查什么 什么时 候检查 谁检查 检查 频率 负责人 检查 其它信息 简写 步骤 标准 备注等等 紧急时采 取的行动 日期 应紧计划 参数 范围 谁修订 谁批准 修订 修订描述 编号 流程控制图 企业培训系统 员工的绩效评估 工作计划 职业和能力发展需要 企业培训计划 课程安排 制订培训计划 参加培训 在工作中应用新技能 员工 主管 培训部 讲师 培训计划 课程和非课程的 长期的和短期的 申请培训 确定培训目标 在工作中应用的计划 批准 设立期望 对培训方式的意见 完成培训课程的准备工作 进行培训 课程的设计 调整和客户化 对学员的培训前准备工作要求 评估培训效果 总结 跟进学员的应用 培训的小结 应用的计划 应用新技能和新知识 检查学习质量 建议和期望 回顾 评价学以致用奖励 惩罚 总结 成功例子 有提高技能的需求 提高技能的需求得到满足 人力资源战略 批准 确定培训目的和要求 企业培训策略和规划 成功案例分享 交流 表扬先进份子 评估培训效益 改进课程设计 参加培训 培训的知识库 培训效果的衡量 2 流程优化的DMAIC方法论 步骤描述任务 DMAIC执行15步 定义1确定项目关键问题 机会陈述 确定客户及关键需求 及项目关键质量特性2制订项目规范确定项目目的 项目范围 团队成员职能3定义过程流程描述业务流程图 完成项目计划书测量4选择质量特性谁是客户的关键质量CTQs是什么 该项目需关注的CTQs是什么 5定义绩效标准对于每个关键质量CTQs 客户所接受的界限是什么 6数据收集计划与测量系统分析数据收集计划 你知道如何测量我们的CTQs Y 我们使用的测量系统可靠吗 分析7所有影响Y的过程变量那些潜在的问题 因素影响你的表现 绩效表现 Y 与可能原因的关系8确定少数关键X80 20 最主要的因素是什么 根本原因是什么 9量化的财务分析计算改进后的收益和所需成本 调整项目效益的评估改进10拟定改进方案制订改进方案 考虑所有可能的解决方案 进行优劣评估11对拟定的方案进行测试实验设计 客户评价 试点12持续改善改善 优化方案 推广应用控制13验证测量系统既然我们知道获得最佳Y的X s 那么X s的测量系统是否可靠 14确定过程能力你的新的Y的表现是什么 是否己达到设定的目标15实施过程控制我们怎样控制己达到的改进 3 业务流程设计或再造 BPR 业务流程再造 BPR 的创始人迈克尔 哈默 MichaelHammer 和詹姆斯 钱皮 JamesChampy 称BPR是 对企业的业务流程进行根本性 Fundamental 再思考和彻底性 Radical 再设计 从而获得在成本 质量 服务和速度等方面业绩的显著改善 使得企业能最大限度地适应以 顾客 竞争和变化 为特征的现代企业经营环境 BPR是变革企业的核心业务流程和企业架构 使企业获得在成本 质量 服务和速度等方面业绩的显著改善 业务流程重组 改进VS重组 渐进的改进 对流程的重大变化或重新设计 变革的幅度 单个或几个流程 多个或整个业务 变革的广度 变革的深度 组织文化 结构 流程优化 流程重组 改进VS重组 时间 生产率 流程持续改进 流程重组 没有重组的持续改进 没有持续改进的重组 地上的果实逻辑和直觉QCC小组 低端果实简单工具精益 QCC 大多数果实流程优化 DMAIC 甜果实流畅设计 再造DMAIC 收获果实 客户驱动 数据决策 系统性思维和不断改进的文化将使全面质量管理得以不断提高 应用和取得成果 3s 4s 5s 问题 最适合万科当前情况的流程管理方法论是什么 业务流程管理BPM 一 流程与流程管理概述二 业务流程管理的方法论三 业务流程优化四 业务流程再造五 案例 六西格玛管理的DMAIC方法论 定义问题 机会DefineOpportunities Whatisimportanttothecustomer 衡量目前的绩效表现MeasurePerformance Whatisourcurrentperformance 分析原因AnalyzeOpportunities Whatcausesvariationsfromthetarget 改进绩效ImprovePerformance Whatsolutionswillimprovetheperformance 控制 维持绩效ControlPerformance Whatcontrolsareneededtokeeptheperformance 步骤描述任务 DMAIC执行15步 定义1确定项目关键问题 机会陈述 确定客户及关键需求 及项目关键质量特性2制订项目规范确定项目目的 项目范围 团队成员职能3定义过程流程描述业务流程图 完成项目计划书测量4选择质量特性谁是客户的关键质量CTQs是什么 该项目需关注的CTQs是什么 5定义绩效标准对于每个关键质量CTQs 客户所接受的界限是什么 6数据收集计划与测量系统分析数据收集计划 你知道如何测量我们的CTQs Y 我们使用的测量系统可靠吗 分析7所有影响Y的过程变量那些潜在的问题 因素影响你的表现 绩效表现 Y 与可能原因的关系8确定少数关键X80 20 最主要的因素是什么 根本原因是什么 9量化的财务分析计算改进后的收益和所需成本 调整项目效益的评估改进10拟定改进方案制订改进方案 考虑所有可能的解决方案 进行优劣评估11对拟定的方案进行测试实验设计 客户评价 试点12持续改善改善 优化方案 推广应用控制13验证测量系统既然我们知道获得最佳Y的X s 那么X s的测量系统是否可靠 14确定过程能力你的新的Y的表现是什么 是否己达到设定的目标15实施过程控制我们怎样控制己达到的改进 流程管理 流程优化的DMAIC方法论 定义问题 机会DefineOpportunities Whatisimportanttothecustomer 衡量目前的绩效表现MeasurePerformance Whatisourcurrentperformance 分析原因AnalyzeOpportunities Whatcausesvariationsfromthetarget 改进绩效ImprovePerformance Whatsolutionswillimprovetheperformance 控制 维持绩效ControlPerformance Whatcontrolsareneededtokeeptheperformance 真正了解客户的需求 KANO图 SIPOC图 质量展开图QEC 客户声音VOCto客户关键需求CCR表格 生意的机会 外部客户 最终用户 内部客户 流程伙伴 机会新的产品或服务改进的产品或服务 客户客户的满意忠诚推荐 业务竞争优势增长效益 成本利润市场份额保留客户 机会改进现状改进产品或服务 客户忠诚客户的满意认可 表扬 业务能力成本效率有效性 满足顾客的价值链 S C S C S C S 价值链 ExternalCustomer 供应商 客户 供应商 客户 供应商 客户 供应商 外部客户 消费者 以客户为中心 我们的工作方式 怎样才是一家好的咖啡店 供应商的观点 客户的观点 干净的杯子干净的桌布有吸引力的陈列额外的小点心 好的热咖啡快捷的服务靠近电话机有闲谈的房间 两者之间有如此之大的区别 客户需要什么 客户怎样定义对你的产品或服务的各种需求和期望和设定优先级 质量 产品或服务的特色 品质 尺寸 特性 与产品或服务有关的可靠性 实用性 味道 有效力 没有缺陷 返工或报毁 成本 对消费者的价格 首次费用加上产品生命周期的费用 维修成本 采购价格 财务条款 折旧 剩余价值 交易成本 传递 提前期 送货期 回转时间 安装时间 周期时间 延时 服务与安全 服务要求 购买后的可靠性 部件的可用性 服务 担保 可维护性 客户要求的维护 产品的责任 产品 服务的安全性 社会责任 商业伦理道德 环境影响 合乎制度和法律 客户满意 CopyMachineQualityEvolutionChart复印机质量展开表 质量类型 第一层次 第二层次 第三层次 要求质量 第四层次 第五层次 清晰且直的线条 复印件够深色 深浅均匀 CopyMachineQualityEvolutionChart Continued 复印机质量展开表 继续 Usage EasyOperation EasyPaperOperation EasytoLoad EasyCopyOperation EasyChangeofSize QuickLoading SteadyLoading OneTouch ClearIndication Lessthan1min Requiresreload1timein1000 FewPaperJams EasyStart Easy QuickRecoverybyOperator FastResponsetoServiceCall ImmediateStartupAfterSwitchOn WellPreparedIndicationofMachineStatus 1min 约一分钟 Machinefixedorreplacedw in2hrs Startup30sec Lightedmessageappearsw in2sec ofstartorjam启动或 吃 纸后重新启动指示灯在2分钟内显示信息 使用 方便操作 纸张操作简单 上纸简单 易于更换复印尺寸 复印操作简单 吃 纸情况少 易于启动 上纸快速 上纸连续 一个触键可完成 指示清楚 操作员可以快捷地将机器复完 对服务热线的快速回应 在2小时之内修复或更换机器 打开电源后立即启动 启动速度大约30秒 机器工作状态的明确指示 客户信息 客户抱怨Complaints Compliments客户服务代表CustomerServiceRepresentatives销售代表SalesRepresentatives帐单Billing应收帐款AccountsReceivable收款Collection产品退回ProductReturns合同取消ContractCancellations市场份额变化MarketShareChanges 访谈Interviews焦点小组FocusGroups调查Surveys观察Observations 已有公司信息ExistingCompanyInformation行业专家IndustryExperts二手数据SecondaryData竞争对手Competitors 内部 外部数据 聆听方法ListeningPost 调查方法 倾听客户的声音VoiceofCustomer 客户 20 20 20 20 20 净贡献 25 65 客户的不同价值 定义目标客户 2 9 0 1 7 客户对产品或服务的要求 客户需求的层次 CCR CCR CCR 产品 服务 第一层次需求 第三层次需求 第二层次需求 客户细分 客户需求汇总 Didn tdoitatall Diditverywell Must be basicneeds Delighters Excitementneeds高兴的 激动人心的需求 Primarysatisfier Performanceneeds主要的满意因素 绩效需求 SpokenWants UnspokenBasics UnlessViolated UnspokenExcitement Satisfied Dissatisfied 真正了解客户的需求KANOANALYIS 必须 基本的需求 KANO分析 超市购物者的需求 基本需求BasicNeeds 安全 食品安全 没有假货 良好照明 没有小偷环境 购物车 指示牌清楚 有问题时有员工帮助商品种类齐全 不缺货主要 绩效需求PrimaryNeeds 价格 较低或合理促销 频率高 力度大 有新意新产品 市场推出快 质量好服务 结帐速度快 员工服务态度好激动人心的需求ExcitingNeeds 出乎意料的降价和促销 如季节大甩卖促销时的适合我需要的新奇礼品消费者需求解决中心 一站式购买 咨询 教育受到VIP会员的待遇 与众不同的服务 客户声音VOC 客户关键需求CCR 客户的声音 客户关心的问题 客户关键的需要 业务的声音 业务的重要问题 业务关键的需要 客户的声音与客户的关键需求 结帐速度 不超过10分钟如果只是买5样以下东西 结帐速度不超过5分钟 客户关键的需求 客户关心的问题 客户的声音 这家超市服务很不好 我以后尽量少去 结帐速度太慢 要等很久 好累人 即使买几样东西 也要排长队 什么是客户的关键需求 把客户的声音转化为客户的关键需求对客户很重要 客户关心它们 价值陈述具体需求 必须有 或 必须是 的品质根本上满意潜在的快乐能够被衡量定义目标客户的规格可接受的性能范围 练习 在你已经选取的流程优化项目中 例如 主流住宅消费者对房子质量的要求 或收楼过程的要求 确定你的目标客户 列出客户的声音客户的需求分析 KANO图客户声音VOC 客户关键的需求CCR 客户的声音 客户关心的问题 客户关键的需要 满足客户需求 减少误差 提高流程能力的 曲线A到B 问卷调查 什么时候用问卷定性与定量相结合设计问卷调查的目的设计问卷综合评分喜欢和不喜欢对分项评分对产品本身的直接问题背景问题问卷分析经验对产品的测试 先问不喜欢的 再问喜欢的对概念的测试 先问喜欢的 再问不喜欢的需要试用 SHORTER SHORTER SHORTER Key PUTYOURSELFINTHERESPONDENT SSHOES 商店A的竞争分析 竞争分析将涵盖以下几个问题城市主要零售商的市场占有率按忠诚度划分 不同购物者对商店A生意的重要性怎样 商店A的主要竞争对手是谁 它吸引了哪部分购物者 按收入 成员数及子女年龄划分 不同的家庭户对商店A生意贡献怎样 潜在的机会是什么 购物者心目中 商店A和主要竞争对手的价格形象 购物者心目中 商店A和主要竞争对手的商店形象 对比竞争对手 商店A经营品类的表现怎样 有何机会 由以上问题 商店A的总体策略及品类策略是什么 不同家庭户购买潜力分析 按收入划分 顾客调查的问卷 购买生活日用品时 您如何评价商店A在以下方面的表现呢 顾客调查的问卷 购买牙膏 牙刷时 你觉得商店A在以下的方面表现如何呢 每行单选 顾客调查的问卷 基本营销管理广告促销产品 POS改进 集成价值解决方案把产品和服务结合在一起 消费者忠诚度管理奖励购买改变购买刺激 奖励响应惊喜 基于关系的解决方案解决问题 整体方案 一起创造分享时间管理一部分生活 产品 解决方案 关系 交易 创造消费者价值 客户重视水平与潜在的ROI关系 定义客户关心目标 细分和管理客户活动 保留有价值的客户 发展和移植推荐的客户 行动导向和发展赢利客户 客户忠诚 客户推荐 客户顾问 投资回报率 客户重视水平 投资回报 低 高 高 流程优化的DMAIC方法论 定义问题 机会DefineOpportunities Whatisimportanttothecustomer 衡量目前的绩效表现MeasurePerformance Whatisourcurrentperformance 分析原因AnalyzeOpportunities Whatcausesvariationsfromthetarget 改进绩效ImprovePerformance Whatsolutionswillimprovetheperformance 控制 维持绩效ControlPerformance Whatcontrolsareneededtokeeptheperformance 没有衡量就没有进步 对企业的运作过程进行分析评估 确定价值链中的 泄漏 的有效方法 4 衡量 分析和知识管理 90分 衡量 分析和知识管理 评审组织如何选择 收集 分析 管理和改进数据 信息和知识资产 衡量 分析和知识管理 绩效衡量 绩效分析 数据和信息的获得 组织的知识管理 4 1组织绩效的衡量和分析 45分 描述组织如何在所有层次和各个部门中衡量 分析 调整和改进业务绩效的数据和信息 a 绩效衡量 1 如何选择 收集 调整和集成数据和信息 来跟踪日常的运营和整体组织的绩效 如何使用这些数据和信息来支持组织的决策和创新 2 如何选择和确定有效地使用关键的对比数据和信息 来支持运营的和战略性的决策和创新 3 如何更新绩效衡量系统 以适合业务的需要和方向 b 绩效分析 1 进行了什么分析来支持高层经理的组织绩效评价 进行了什么分析来支持组织战略计划 2 如何将组织层次的分析结果沟通至工作小组和部门层次运作 为决策提供有效的支持 4 2信息和知识管理 45分 描述组织如何确保员工 供应商和业务伙伴 客户需要的数据和信息的质量和可用性 描述组织如何建立和管理知识资产 a 数据和信息的获得 1 组织怎样获得需要的数据和信息 你怎样使员工 供应商和伙伴 客户得到这些信息 2 如何确保硬件和软件是可靠的 安全的和方便使用的 3 如何更新组织的数据和信息获取机制 包括硬件和软件系统 以适合业务的需求和方向 b 组织的知识 1 如何管理组织的知识来完成 收集和传递员工的知识从客户 供应商和业务伙伴传递相关的知识发现和分享最佳实践 2 怎样确保数据 信息和组织知识的下来特性 集成性 及时性 可靠性 安全性 准确性 保密性 平衡计分卡 销售额利润 利润率投资回报率成本研发周期生产的周期市场推广速度促销的效率销售预测的准确率库存周转 缺货率供应商的可靠性设备的效率单位成本 生产率员工培训的效率关键业务数据的准确性 财务 客户满意和感受的价值市场占有率顾客忠诚度客户保留 客户推荐关键客户质量或缺陷率时间 速度可靠性 准确率待遇 交易方便性产品质量 服务缺陷故障恢复商业创新的质量和数量持续学习 专利数量 专业技能的达标率员工绩效管理 效率 客户 组织的学习与创新 某高校学生与食堂签订的协议 甲方 某高校全体学生乙方 学校食堂全体职工本协议甲乙双方应本着互相谅解 互相尊重的原则 即食堂工作人员谅解学生的行为 学生尊重和适应厨师的手艺 乙方 学校食堂全体职工 油炸糕 馅饼等食物的直径必须超过5厘米 包子馅里出现 小强 蟑螂 的次数 平均每周不得超过3次 肉莱里面肉的含量必须超过15 米饭里面沙子的含量不得超过0 3 一些家常菜必须标明名称 或至少能够使10个以上同学辨认出菜里的物质成分 馒头和花卷儿必须保证是完整的 至少不能被其他人咬过或遗留下齿类动物的牙印 盛饭时不准依据女同学的相貌决定打饭的数量 甲方 某高校全体学生 不准在食堂的墙壁上刻上厨师的名字 并在旁边悬挂 小强 蜂螂 的尸体 举行追悼会等等 不准用馒头 花卷儿等伤害性极大的硬物投掷厨师颈部以上 腰部以下的部位 以免造成致命伤 由于饭菜造成的呕吐 不得故意跑到打饭窗口对着厨师进行 以免影响其他同学的食欲 不得要求漂亮美眉拿10个以上的饭盆打饭 女同学在吃包子的时候发现已经法定死亡的 小强 蟑螂 尖叫音量不得超过90分贝 问题 你项目中最重要的业务指标是什么 如何衡量 如何衡量 数据 信息 知识 流程管理 制订衡量的计划 Example Cycletimeforloanapplicationprocessing 练习 在你的项目中 选取一个重要的指标 流程的输出 过程或输入 制订衡量的计划 衡量计划 抽样Sampling Usingasampleofdatayoudrawconclusionsabouttheentirepopulationofdata Thisisknownas statisticalinference Samplingsavescostsandtime Samplingprovidesagoodalternativetocollectingallthedata Identifyingaspecificconfidencelevelallowsustomakereasonablebusinessdecisions 不同客户的缺货率和原因的统计 银行贷款审批时间 客户要求在10天内 LoanApprovalProcessOutputFrequency CriticalCustomerRequirement 10daysorless Defects Histogram LoanProcessingTimes2 5Sigma 150 1000UnacceptabletoCustomer 0 10 Days 超越平均数 控制图 分辨特殊原因和一般原因C USL LSL UCL LCL Average 业务绩效管理 衡量 分析与提高 绩效突变点 控制图ControlChart 流程优化的DMAIC方法论 定义问题 机会DefineOpportunities Whatisimportanttothecustomer 衡量目前的绩效表现MeasurePerformance Whatisourcurrentperformance 分析原因AnalyzeOpportunities Whatcausesvariationsfromthetarget 改进绩效ImprovePerformance Whatsolutionswillimprovetheperformance 控制 维持绩效ControlPerformance Whatcontrolsareneededtokeeptheperformance 描述流程和原因分析 流程图FlowCharting StartorStop Flow Activity Decision 流程管理 客户订单处理流程 步骤 负责人 顾客 销售员 订单处理员 财务 下订单 发货 收货付款 要求订货 发送订单 送货 收货 签收 货物需要得到满足 仓储 发运 提货 发货 分货 付款 确认收货 订单准确 有足够信用额 有足够库存 打印提单 送货单 发票 信用处理 收款 生成应收帐款 步骤 时间 部门 人 客户 收银员 厨师 送货员 订单 烘烤 送货 需要热和快的比萨 打电话订货 接受订单 做比萨 开炉 烤比萨 装进盒子 炉是热的 在地图上找 知道地址 送比萨 收比萨 热比萨 N Y Y N 米妈妈匹萨店外送业务流程 流程的分析 增加价值的分析 Copying Counting Expediting Preparing Searching Accumulating Reviewing Editing Checking Revising Approving Storing Filing Inspecting Collating Retrieving Moving Itiscommonforover90percentoftheactivitiesinabusinessprocesstobenon Customer valueadded ValueAdded Thetablebelowisusedtocategorizeeachoftheactivitiesfromthefunctionaldeploymentprocessmap seepreviouspage Noticethenumberofnon valueaddedactivities 流程分析 绩效表现 寻找原因 解决方案 绩效衡量可能的原因主要原因根本原因可能的解决方案最佳的解决方案 鱼骨图 系统性思维 Causes原因 Effect效果 People人员 Materials材料 Equipment设备 Method方法 Environment环境 大学毕业生的素质能力 大学毕业生的能力与企业需求存在差距 学生 社会环境 学校 对成功素质的理解不够 锻炼素质的机会不多 锻炼素质的方法不对 学习任务繁重 缺乏指导 激励 没有形成氛围 少交流 学习 理解片面 未当作重点 缺乏方法 急功近利的思想 片面的报道和宣传 转轨经济的混乱 缺乏主流的价值观 教育体制 学校管理 家庭 企业 经验不够 理解片面 宣传不够 企业的发展阶段 理解片面 父母的有限经验 其他成员的意见 Step8 FishboneExample鱼骨图范例 万科项目首期设计周期太长 知识传承意识差 万科人的因素 Environment环境 Method方法 Equipment设备 合作伙伴的能力不高行业成熟度不高 设计流程复杂 缺乏产品库 缺乏产品生命周期管理工具 城市间差异较大 各地成熟度不同 公司快速扩张相应管理技术等跟不上 标准化 工业化意识不强 设计变更太多 缺乏相关的工作指引 没有一定的成果评价标准 缺乏培训宣讲 未考虑员工对个人将来顾虑 各部门合作意识不强各自为政 各种信息凌乱 阶段性变化多 Material材料 地块信息不完善 不准确 项目定位调整多 客户信息不完整 成本规划不符合实际 政府审批滞后 产品库的可读性和可用性不高 市场条件变化多 涉及多专业 新要求多 标准化 工业化方法不足 没有实践 房价上涨过快 土地不规则 管理层的意识和决心 知识管理的体系和流程弱 更加细致 作为问卷的基础项目总结报告 设计供方 材料供方不合格 20 80原理 抓主要矛盾和矛盾的主要方面 柏拉图Pareto分析 零售商案例 降低库存和缺货率 ParetoChart KeyXstoinfluenceY 库存降低 缺货率降低 Why Why分析 降低订单缺货率 Example 找到根本原因 5Whys分析 Use5WhystopenetratetherootscauseofthemajorcausesAclassicJapanesestory Foundoilontheground underamachine Why Apressurizedrubberloop 密封橡胶圈 wasleaking Why Itwaspoorquality Why ItbelongedtoanewbatchoftheMaterialfromanewvendor Why Wechangedtoalowcostvendorwithpoorquality Why Newbuyerandemphasizeoflowcostfrompurchasingdirector 练习 Why Why分析 选取你项目中的一个指标 没有达到目标 进行原因分析 鱼骨图柏拉图5WHY分析 流程优化的DMAIC方法论 定义问题 机会DefineOpportunities Whatisimportanttothecustomer 衡量目前的绩效表现MeasurePerformance Whatisourcurrentperformance 分析原因AnalyzeOpportunities Whatcausesvariationsfromthetarget 改进绩效ImprovePerformance Whatsolutionswillimprovetheperformance 控制 维持绩效ControlPerformance Whatcontrolsareneededtokeeptheperformance 效益推动的改进 FEMA Improvetheprocess ProcessControlSystem 业务流程 信息系统 业务绩效管理KPI衡量 业务分析 决策 知识管理 业务经营计划 企业战略 流程管理与信息技术 知识管理和业务绩效分析 目标流程设计分析表 清除简化整合自动化 过量产出活动间的等待不必要的运输反复的加工多余库存缺陷 失误活动重复活动的重组反复的检验跨部门的协调 表格程序沟通物流 活动团队顾客 流程上游方 供应商 流程上游方 脏活累活乏味的活数据采集数据分析数据传递 业务流程优化 流程定义的活动可分为三类 增值性活动 指所有直接创造出顾客所需要的产品和服务的活动 是顾客愿意付钱的那部分活动 如履行订单过程中的接受订单 验证资信 计划生产 调拨库存等 不断改善辅助增值性活动 即为协调增值性工作的必要工作 比如检查 监督 控制等活动 它们使得流程正确运转 尽量减少非增值性活动 指对创造客户所需价值毫无贡献的活动 比如提供无人阅读的报告 过多的检查等 尽量剔除 步骤 时间 部门 人 客户 收银员 厨师 送货员 订单 烘烤 送货 需要热和快的比萨 打电话订货 接受订单 做比萨 开炉 烤比萨 装进盒子 在地图上找 知道地址 送比萨 收比萨 热比萨 N Y 米妈妈匹萨店外送业务流程 3 解决方案的选择 根本原因RootCause 解决方案Solution 改进程度Impact 需要的时间Time 成本Cost 总共Total 排名 Rank DevelopStd Process 3 2 3 18 1 ColorCode Applicationsand guidelines 1 3 2 6 3 Include Checksheet 2 2 3 12 2 Revise Application 3 2 3 18 1 IncludeInfoin Comments 1 3 1 3 NO CreateStandard Rules 1 1 2 2 NO Document Historywith Checksheet 2 2 3 12 2 Formalize TransferofInfo w Checksheet 2 2 3 12 2 1 Officers Performing bothLoan Lease Approvals 2 Request ForFinancial History Information 3 Loanor Lease Officer Changed TrainOfficersUpfront MoreFrequently 2 2 2 3 12 2 NexttheteamdesignedandsuccessfullypilotedthenewLoanandLeaseforms 失效模式和结果分析 FMEA FailureModeandEffectAnalysis 失效模式和结果分析表格 流程 产品t FMEA日期 原始l FMEA小组 更新 黑带 页数 of 流程 行动 结果 项目流程步骤 潜在的失效模式 潜在