从某公司IT服务管理项目看项目生命周期的重要性.doc

从某公司IT服务管理项目看项目生命周期的重要性项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。生命周期可以用某种方法加以确定和记录。可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。虽然每个项目都有明确的起点和终点，但其具体的可交付成果以及项目期间的活动会因项目的不同而有很大差异。 无论项目涉及什么具体工作，生命周期都能为管理项目提供基本框架。 接下来，我结合一个某汽车公司中国分公司IT服务管理项目，来对其进行项目生命周期的简要分析。一、项目基本情况为更好的支持公司1000多名员工的IT服务请求，并对大约1200项IT资产进行全面的管理和控制，W公司决定依照IT业界的管理规范ITIL来对IT部门的服务进行整合，并采用国际上的知名IT服务与支持解决方案HEAT做为支持平台，实现事件管理、问题控制、变化管理、配置管理等功能，并对客户服务水平管理和流程控制进行规范化运作。二、需求识别该项目的需求的识别可以分为建立企业IT服务管理中心；建立对企业内部的IT环境从业人员、管理流程及手段进行综合管理的一种模式。基于ITIL框架基础上的科技管理电子化手段，目标是建立企业统一的存储管理、问题管理、变更管理、配置管理、知识库管理、集中控制的集成化统一平台，使管理从传统的单一、被动和低效的管理方式逐步转变为统一、主动和高效的管理模式。IT服务管理目标；建立统一的服务平台 ，进行问题管理和变化管理以减少重复问题的发生，规范管理流程，落实管理责任，提高科技管理的透明性、可监督性，全企业知识共享，加速问题解决的效率，IT基础架构的集中控制，完善运营维护流程，提高客户满意度。各部门在项目过程中可以分为三个阶段：系统设计、实施阶段和系统移交及培训。第一阶段，通常是指系统设计，包括初始化会议，管理员培训和一系列的与客户讨论需求的会议，并对会议的内容和达成一致的需求进行归档处理。在第二阶段（系统实施）开始之前，系统设计报告必须完成并且由客户签字确认。第二阶段，根据系统设计报告来进行实施，并与客户协商，直到达成客户满意的结果，第二阶段可以与第一阶段合并，或者单独进行，一般需要几周时间。在实施阶段，系统设计报告需要不断修改并保持更新，最终成为设计与实施报告，并与系统一起或之后提交给客户，并签字确认。第三阶段，系统移交/运行，包括系统上线和终端用户培训。客户签字确认后，项目就可以结束了。三、提出解决方案首先从投标方或客户内部的项目团队角度来看，需要考虑到招标/投标前的营销策略，提交能获胜的投标文件，准备投标文件，确定投标文件的内容以及定价理由。提交投标文件以及后续行动，客户评估投标方案，确定合同类型及合同条款等。其次从投标文件内容来看，技术部分要包含对项目中问题的理解，并对其提出方法或解决方案，同时考虑到客户的收益。在管理部分，要对工作设计的任务详细描述，并且细致规划项目进度计划、项目组织、总结并应用相关经验及涉及的设备和工具。最后要对本项目的成本进行精确、完善的成本预算。比如，硬件购置费如计算机及相关设备的购置，不间断电源、空调器等的购置费；软件购置费，如操作系统软件、数据库系统软件和其它应用软件的购置费；人工费，主要是开发人员、操作人员、管理人员、的工资福利费等；培训费；通讯费，如购置计算机网络设备、通讯线路器材、租用公用通讯线路等的费用；基本建设费，如新建、扩建机房、购置计算机机台、机柜等的费用；财务费用；管理费用，如办公费、差旅费、会议费、交通费；材料费，如打印纸、包带、磁盘等的购置费；水、电、汽、气费；专有技术购置费以及其它费用，如资料费、固定资产折旧费及咨询费等。可以说在提出解决方案的阶段影响其成功的关键因素有招标/投标前的努力；在客户准备提出招标文件之前就与潜在客户联系；尽可能多的了解客户的需求、问题以及决策过程；根据客户的需求、要求和期望准备重点突出的投标文件；实事求是的评价自己准备投标文件的能力；简明扼要地书写投标文件；投标文件必须实事求是并建立精确的、完善的成本预算。四、项目执行项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准， 包括变更预期的活动持续时间， 变更资源生产力与可用性以及考虑未曾预料到的风险。执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的项目管理应对措施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的基准。 项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。 理解问题：通过对项目的分析，了解其过程涉及到的各个部门，明确各部门的工作内容，协调各部门有序的进行活动，保证整个项目的过程顺利的进行。解决方案：从项目管理的观点出发，将整个项目过程，进行部门的划分，工作流程的划分，有效的配置各种资源，根据项目目标及客户需要，制定相应的项目进度计划，使得在项目中应用最少的人力物力资源，再最短的时间内顺利完成初始化会议，达成一致的需求，并根据系统设计内容进行实施与调试、运行、移交、上线和终端用户培训等内容。4.1项目执行的工作任务其中项目的工作任务可以分为设计会议、系统设计、数据导入、警报监视器的配置、义务过程自动化模块的配置、HEAT经理控制台的报表的设计、终端用户培训课程。设计会议：所有合适的人都应该参加这个会议来讨论HEAT系统的需求和结构。团队将讨论当前的商业需要，包括与HEAT系统相关联的呼叫流程、ITIL的运营流程和处理方式。 系统设计：创建一个HEAT系统，使其满足在设计会议上讨论确定的客户商业需求。我们将创建10个安全角色和组，以及5个自动任务和一个客户化的工具条。数据导入：为客户导入少于50，000个的客户记录 警报监控器的配置：配置警报监视器将新任务和消息通知你的员工，无论他们是否已经登陆进入HEAT系统。业务过程自动化模块的配置：为提高IT服务支持中心的效率，在自动化和问题升级的流程中配置最具实践性的规则。可为客户生成至多15个商业规则和每个规则相对应的至多3个操作。HEAT经理控制台的报表的设计 ：配置经理控制台以获得对IT支持中心工作状态的实时洞察。系统内嵌300多个报表，并可以根据客户的需要添加新的报表 终端用户培训课程：我们的资深HEAT咨询顾问会对客户提供多至12个服务中心人员进行培训，内容包括呼叫日志，ITIL流程控制，警报监视器，和知识库等模块的核心功能和特性。移交会议 ：这个会议是回顾系统状态和对未来系统需求提供方向。同时移交所有项目文档。4.2 项目执行的进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。使用进度计划编制工具来处理各种活动、持续时间和资源信息，就可以制定出一份列明各项目活动的计划完成日期的进度计划。编制可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。这一过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑。在编制进度计划过程中，可能需要审查和修正持续时间估算与资源估算，以便制定出有效的进度计划。在得到批准后，该进度计划即成为基准，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行。1) 设计会议。2) 系统设计，对会议中讨论确定的部分进行HEAT系统的设计。3) 系统实施：数据导入、警报监视器的配置、义务过程自动化模块的配置、HEAT经理控制台的报表的设计。在系统实施开始之前，系统设计报告必须完成并且由客户签字确认。系统实施可以与设计会议及系统设计合并，或者单独进行，一般需要几周时间。在系统实施阶段，系统设计报告需要不断修改并保持更新，最终成为设计与实施报告，并与系统一起或之后提交给客户，并签字确认。4) 系统移交/运行，包括系统上线和终端用户培训。5) 移交会议，客户签字确认后，项目就可以结束了。可以看出执行项目阶段我们需要注意制定周详的计划，注重项目执行人参与项目计划的制定工作并且经常与客户交流、询问客户对项目进度的满意度，及时向客户和项目团队通告项目进展情况和潜在问题，及时对比实际进度并同计划，并且在项目结束时进行评估项目绩效，总结经验。五、结束项目1) 项目完工会议项目结束时，进行项目后评价或阶段结束评价，召开会议主要内容包括： 记录“裁剪”任何过程的影响； 记录经验教训； 对组织过程资产进行适当的更新； 将所有相关项目文件在项目管理信息系统（ PMIS ）中归档，以便作为历史数据使用； 结束采购工作。2) 项目结束 最终产品、服务或成果移交：移交项目所产出的最终产品、服务或成果、组织过程资产。 作为结束项目或阶段过程的结果， 需要更新的组织过程资产包括： 1) 项目档案。 在项目活动中产生的各种文件，例如，项目管理计划、范围计划、 成本计划、 进度计划、 项目日历、 风险登记册、 变更管理文件、风险应对计划和风险影响评价。 2) 项目或阶段收尾文件。项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件， 以及用来把完成的项目或阶段可交付成果移交给运营部门或下一阶段的正式文件。 在项目收尾期间， 项目经理应该审查以往的阶段文件、 范围