组织再造与流程改善.ppt

組織再造與流程改善以SGS高雄化學實驗室為例 指導教授 盧淵源教授第四組 在職專班林耀宗N934010004徐天志N934010021陳丁雲N934010022龔振裕N934010031蕭圳雄N944010025 目錄 前言組織再造與流程改善 林耀宗 徐天志 蕭圳雄 SGS高雄化學實驗室背景介紹 陳丁雲 工作流程 陳丁雲 工作瓶頸 陳丁雲 問題分析 陳丁雲 解決方案 龔振裕 自動化與資訊科技的導入 龔振裕 再次衝擊 龔振裕 流程再造與組織變革 龔振裕 林耀宗 徐天志 蕭圳雄 結論與建議 林耀宗 徐天志 蕭圳雄 前言 不管是公部門或私人公司企業 在面臨外在環境的變遷 為提高效率及競爭力 往往須進行流程的改善 但流程改善的過程與成敗 卻與企業的組織變革有密不可分的關連 流程改善的極致就是整體的企業變革 於本文中我們將探討流程改善 資訊系統導入及組織的改變 並以SGS高雄化學實驗室為例 介紹其歷程與成果 組織再造與流程改善 1 組織再造的定義 組織再造 一詞經常與 企業再造 reengineeringthecorporation 企業流程再造 businessprocessreengineering 等混合使用 而不管是哪一種用法 reengineering 再造工程 始終是最核心的概念 根據韓謨 MichaelHammer 和錢辟 JamesChampy 的界定 再造工程係指 根本重新思考 徹底更新作業流程 以便在當前衡量績效的關鍵上 如成本 品質 服務和速度等 獲得巨大的改善 定義的四大關鍵字 1 根本的 fundamental 藉由詰問組織最根本的問題所在 迫使組織成員正視蘊含在其工作背後的基本假定和戰術規則 2 徹底的 radical 是指突破傳統窠臼 重新打造新的工作流程 3 巨大的 dramatic 這種徹底更新作業流程所獲致的成果 並非和緩或漸進的績效改善 而是一種重大且戲劇性的績效改善 4 流程 process 是指從一種或多種投入 到能夠締造對顧客有價值的產出的整個活動過程 HammerandChampy 1993 羅文索 J Lowenthal 認為再造工程 是以組織核心能力為焦點 針對運作流程與組織績效 重新思考和重新設計 以獲致組織績效的巨大改善 林登 R Linden 則將再造工程視為 透過流程 系統 結構與結果的徹底重新設計 以挑戰過去建構組織時所依據的基本假定 班尼斯 W Bennis 和米熙 M Mishe 則將再造工程定義為 透過挑戰既有的信條 習慣及活動 創新地將資本與人力資源等 重新配置在跨功能的作業流程之中 克理果 E Crego 和夏福林 P Schiffrin 則從 顧客至上 的角度出發 認為再造工程是 以員工為中心的組織變革策略 系統和結構 由內而外地重新改造組織 俾利於創造全面性的顧客價值 引自孫本初 民90 385 386 1 組織再造的目的 在於期望能夠有效且顯著地改善組織的績效結果 2 在方法上 不管是把重點放在組織結構 人力資源 或是其他管理功能項目上 都強調必須透過整個作業流程的根本變革 才能獲致預期的效果 3 除此以外 個市場的走向 任何組織如果想要取得產品在市場上的競爭優勢 就必須重視顧客導向的生產及服務理念 2 組織再造的特徵 2 1 整合工作流程2 2 由員工下決定2 3 同步進行工作2 4 彈性化的作業流程2 5 破除部門間的藩籬2 6 減少監督和審核的控制過程2 7 減少折衝協商2 8 提供單點接觸2 9 集權與分權並存 第二節組織再造的執行步驟與策略 1 組織再造的執行步驟羅文索則提出一套較為完整的組織再造執行模式 此一模式含蓋預備 規劃 設計及評估等四個階段 第一階段 預備變革 1 高階主管必須先探究組織再造的流程 1 教導管理階層有關組織再造的流程及其變革的需要 2 創設組織再造的指導委員會 3 發展初步的行動計畫 2 預先為員工的投入與變革作好準備 第二階段 規劃變革 1 創造組織的願景 任務與指導原則 1 界定組織的核心能力 2 發展並陳述組織的願景 3 規劃並陳述組織的具體任務 4 設定組織再造的基本指導原則 2 發展三至五年的策略性計畫 1 對目前組織的作業流程加以審核 2 掌握外在的環境因素 3 檢查組織內部各種功能是否健全 4 完成一般業務的預測 5 進行差異分析 找出需要修正的地 6 發展為期三至五年的策略性計畫 3 發展年度的運作計畫 1 建立運作上的標準 2 結合組織資源 3 依優先順序排列可能的變革計畫 4 發展年度運作計畫與預算 5 運用及初步評估運作計畫 第三階段 設計變革 1 界定目前的業務流程 1 界定關鍵的組織流程 2 衡量這些關鍵流程 3 評比流程的績效 4 指出機會與有待再造的流程 2 建立流程並描繪計畫的方案 1 界定流程的利害關係人 2 設定方案的任務與目標 3 建構並選擇團隊成員 4 發展具體工作計畫 3 描繪與分析流程 1 以流程圖的方式來描述流程 2 以整合性的流程圖表來描述流程 3 完成這些流程的相關圖表 並列出一份詳細清單 4 完成流程限制的分析 5 完成文化因素的分析 4 創造理想的流程 1 以書面描述理想中的流程 2 比較現行流程與理想流程 3 評量兩者間的差距 5 測試新流程 1 建立試驗性質的目標 2 建立試驗性質的量表 3 獲得利害關係人的共識與批准 4 從事新流程的試驗測試 5 評估試驗測試的的影響 6 執行新流程 1 建立行動執行的計畫 2 執行此一計畫 第四階段 評估變革 1 審核與評估進度 1 評估組織的衡量結果 2 由指導委員會來評估實施成果 3 若有必要 修正三至五年的策略性計畫 2 重複進行年度運作計畫的規劃循環上述組織再造的執行步驟 純粹是從技術性的觀點來剖析實施組織再造工程的各個環節 除此之外 組織再造的實施更應將其所處環境系絡的諸多變項一併納入考量 尤其是政府部門在推行組織再造 更應掌握公共組織的特性 瞭解其間的政治運作 法規限制 以及資源配置等各個面向的特性及問題 什麼是流程 流程 PROCESS 是為了達成某一特定結果所必須之一系列作業活動之串聯 這些作業活動集合了所需之人員 設備 材料 並運用特定的作業方法 以達成該預期之結果 流程的特徵 可衡量的投入增加附加價值的作業活動可衡量的產出可重複的過程 流程的基本模式 一 投入 產出 增加附加價值的作業活動 資料物料顧客需求資源設備說明標準教育 硬體 產品報告法規 軟體 服務資訊政策 流程的基本模式 二 作業活動 作業活動 作業活動 衡量 衡量 衡量 衡量 投入 投入 投入 產出 產出 產出 流程之層次 流程架構圖 主流程 關鍵流程評定原則 可達成組織使命有利於組織目標的完成可滿足顧客需求經常使用 關鍵流程評定考量因素 使命導向 成功關鍵因素顧客導向 顧客滿意因素問題導向 重大顯著問題其他考量因素 最易完成最複雜範圍最大成本 工作量 持續性 人數績效現況 關鍵流程評定表 關鍵流程評定表使用說明 需要改變流程的原因 克服缺陷改進品質提高生產力簡化操作滿足組織變動的需求反應其他導致改變流程的原因 流程的問題如何知道 內部自察顧客反應供應者反應 流程診斷 YES NO 流程缺點的種類 不明確的需求無用的產出不明確 不恰當的程序不佳的顧客回饋不當的技術 工具或方法不當的衡量不當的作業時間有更好的替代方案 流程改善的準備工作 檢視流程的目標是什麼檢視是否有改變的原因存在流程的績效如何外部認知內部認知流程是否有任何問題 流程改善能導致的效果 效果 達到預期目的 效率 最少的資源運作 適應性 因應外在環境的變化 Dotherightthingright 流程改善的方向 去除障礙問題分析與解決方法結構改善 程序改善流程分析技術 問題分析與解決方法 問題分析與解決程序問題領域的設定現況確認問題點的明確化原因分析提出解決對策檢討解決對策決定對策實施計劃效益評估 問題解決手法查檢表柏拉圖親和圖特性要因圖 討論中避免出現的話語 別傻了那是不可能的不要浪費大家時間你在異想天開別找大家麻煩 SGS高雄化學實驗室背景介紹 SGS集團在檢驗 測試 驗證服務領域中 無庸置疑是全球之領導者與創新者 SGS自1878年創立以來 即被公認為全球高標準的專業與廉政之標竿 SGS擁有32 000員工 遍佈全840個辦公室及320餘個實驗室提供全球性網狀的服務 舉凡農產品 礦產 石化和消費產品等國際貿易及其驗證服務 政府及國際機構等其他服務中 SGS是檢驗與監控的領導先驅 同時SGS也對工業 環境 非破壞性測試 專案企劃 海事貨櫃和衛生事業等位客戶提供策略性服務 身為專業 獨立及信賴的事業夥伴 SGS承諾為股東 客戶 員工和社會大眾提供高教值的服務 廉正 透明與道德規範是SGS的核心價值 公司的願景身為全球檢驗 測試及驗證之領導先驅 我們致力於建立優良品牌 廉正形象 專業網絡 以及優良團隊 以積極的魄力的領導開創新市場 並承諾為我們的消費大眾提供全方位的服務 公司的使命SGS以專業及獨立的檢驗 測試及驗證服務 確實提供世界各地的客戶及消費者大眾高品質的產品與服務 並未顧客 員工 股東及大眾創造更多的價值 SGS在台灣SGS瑞士通用檢驗公證集團於1952年以瑞商遠東公證股份有限公司註冊成立台灣分公司 於1981年以台灣檢驗科技股份有限公司成立化驗中心 現有員工逾1400人 除總管理處設於五股工業區 另在基隆 蘇澳 台中 麥寮 斗六 高雄設有分公司 高雄化學實驗室組織架構 正式員工68員約聘員工4員工讀生4員 主要服務領域 消費品有害物質測試 65 偶氮染料 五氯酚 甲醛 重金屬 六價鉻 有機錫 可塑劑 耐燃劑 等油品 石化品 材料測試 20 純度 不純物 密度 水分 黏度 閃火點 蒸餾範圍 總酸價 硫含量 濫用藥物測試 15 安非他命 嗎啡 鴉片 甲基安非他 等 高雄化學實驗室大事紀 1985成立KHHLab 位於大勇路 40坪 1986提供食品 化妝品測試服務1988提供石油化學品測試服務1991Johnson加入SGS David升任化驗中心主管1992搬遷至通化街 40坪 120坪 100萬 建立煤炭 鋼鐵 建材新服務領域1994成立台中化學測試分部 提供石油化學品檢測服務1995成立台中鋼鐵 混凝土測試分部1996偶氮染料等限用物質測試分析起飛1997搬遷至中華路266號 180坪 1300坪 600萬 1998成立KHHM ELab 並自KHHLab分割出去KHHLab改為KHHCHEMLab1998建立高雄濫用藥物測試服務1999建立高雄環保測試服務2000食品Lab及環保Lab各自與台北合併 並自KHHCHEMLab分割出去2003搬遷至中華路208號 1100坪 2100萬 2003加入E E產品的限用物質測試服務2004加租廠房 貫通全廠 120坪 2004組織結構重新設計 分割及合併 2005加租遼寧街廠房 200坪 4000萬 五 工作瓶頸 1996年環境生態組測試遽增 業務量由原來的每月200萬約業務量遽增到450萬元 報告無法準時給客戶急件案無法接件工作人員長期加班 情緒壓力大 易生工作上的摩擦 六 問題分析 客戶郵寄樣送達時約2個時段分別為10 00和14 001人收樣完成時已經來不及進入測試階段 導致延誤 客服與行政工作未分工 客戶詢問佔據大部分的時間 影響行政作業客戶資料 報告須重複繕打 造成重工 及錯誤率偏高 七 解決方案 非郵件到達時間 由一人負責收樣 其餘處理客戶資料輸入 數據輸入 帳單 報告等行政事務 郵件到達時間 所有客服行政加入收樣 快速完成收樣動作 使得樣品可快速進入測試階段 針對報告錯誤率加以統計分析原因評估儀器使用率與產能評估自動化的導入 使得客戶資料輸入避免重工 又可以有效管理資訊 八 自動化與資訊科技的導入 九 再次衝擊 2002 2003年部門業績一直處於低迷狀態 全員積極思索突破之道 是否有其他NewCustomer可以開發 是否可從既有老客戶激發更多業績 是否可開創其他NewBusiness 例如 顧問業務 汽機車測試 是否可藉由整合內部資源 提升競爭力 行銷 客服分屬不同小組 各忙各的 行銷人員無法及時滿足客戶要求 產生無力感和挫折感 客服人員抱怨 行銷答應客戶的要求 客服無法如期完成 面對市場競爭 縮短出報告時間 由原來的7個工作天 縮短為5個工作天技術人員忙於備樣 占去太多測試時間 人力不足 技術人員備樣成本太高 是否可使用低成本的人力 十 流程再造組織變革 多次會議 聽取各方意見 求同存異 經過半年的溝通 最終達成再造的共識 決定組織再造將客服 行銷 備樣合併為一組 客服 行銷 備樣小組 同心協力創造效益 訓練備樣的低人力成本人力推行第二班制 再造過程面對的問題 全力衝刺業績習慣既定的處事模式 害怕改變需扭轉客服人員 化被動客服為主動行銷取樣結果影響最終測試結果 如何培訓備樣Casual人員 耗費心力約聘員工及工讀生的流動性造成訓練及品質的問題第二班人員招募困難 資深正職員工不願輪調第二班 流程再造組織變革 重新定義工作職責行銷人員之職責 開發新客戶 辦Seminar 公會名錄