第2讲工作分析的流程与组织.ppt

工作分析的方法与技术JobAnalysisMethodsandTechniques 主讲 申传刚Email psychshen 第二讲 工作分析的流程与组织 工作分析实施的时机工作分析的基本流程构建目标导向的工作分析系统 2 工作分析实施的时机 建立新组织或产生新部门 新工作 组织变革或引进了新流程 新技术导致工作发生了变化 组织的战略计划或者工作目标得不到有效的落实 组织管理体系 业务流程运行不畅 其他的人力资源管理工作 如招聘 培训 考核 薪酬管理等 缺乏信息基础 3 一 工作分析实施概述 工作分析的基本流程 4 一 工作分析实施概述 准备阶段需要解决的问题 确定工作分析的目标和侧重点 制定总体的实施方案 成立工作分析小组和培训人员 建立良好的工作氛围 收集和分析有关的背景资料 确定欲收集的信息及收集信息的方法 5 二 工作分析的准备阶段 2 1确定工作分析的目标和侧重点明确规定工作分析的具体目标和工作分析成果的具体用途 以此作为构建整个工作分析系统的依据 6 二 工作分析的准备阶段 7 二 工作分析的准备阶段 不同的目标导向的职位分析的侧重点 以薪酬为导向的工作分析 强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析 包括 工作所需知识 技能与能力水平 工作职责与任务的复杂性与难度 工作环境条件 工作负荷与强度的大小等 以考核为导向的工作分析 强调对工作职责以及责任细分的准确界定 并收集有关对各项职责与任务的重要程度 过失损害的信息 为考核指标的提取以及权重的确定提供前提 以甑选为导向的工作分析 强调对工作所需教育程度 工作经验 知识 技能与能力的界定 并确定各项任职资格要求的具体等级或水平 以组织优化为导向的工作分析 强调对工作职责 权限的明确界定 强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位 强调职位边界的明晰化 以培训开发为导向的工作分析 强调工作典型样本 工作难点的识别 强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定 目标导向 强调的重点 8 9 10 二 工作分析的准备阶段 说明建立职位分析的目标导向 并不意味着一个职位分析项目只能有一个目标 事实上 职位分析的不同的导向之间往往是相互交叉的 一个职位分析项目可以胜任2 3个具体目标 建立职位分析导向的意义并不在于建立单一目标 而是要改变没有具体目标 大包大揽的状况 2 2制定工作分析的总体实施方案制定工作分析的整个蓝图 包含如下几个方面 工作分析的目的和意义工作分析所需收集的内容工作分析所提供的结果工作分析的组织形式与实施者工作分析实施的过程或步骤工作分析实施的时间计划 活动安排以及预算 11 二 工作分析的准备阶段 12 某次工作分析活动的时间安排 2 3人员方面的准备建立工作分析项目组 公司高层管理者 人力资源部经理 外部专业咨询顾问 部门经理主要职责 确认工作分析需求 制定工作分析总体原则 导向 预算等 外部咨询团队选聘 过程监控 最终结果确认 成果推广 13 二 工作分析的准备阶段 2 3人员方面的准备项目组人员职责 14 二 工作分析的准备阶段 2 3人员方面的准备内部操作与外部咨询的选择 15 二 工作分析的准备阶段 16 二 工作分析的准备阶段 外部咨询机构选择的流程 获取咨询机构的资料 进行初步筛选 邀请有意向的咨询机构来组织内考察 双方进行初步会谈 组织审阅咨询机构提交的项目建议书 根据评估维度筛选咨询机构 咨询机构的资质和声誉 咨询人员的资质和水平 提供的方案是否针对本组织的个性化方案 技术分享的意愿和能力 项目时间安排 咨询费用 最终确定聘请的咨询机构 17 二 工作分析的准备阶段 2 3人员方面的准备培训人员 项目经理 核心专家 具备专业上的最终决策能力 强大的沟通协调能力 高层运作能力 解决职位分析过程中的可能遇到的技术性 结构性和协调性问题 职位分析师 熟悉各种职位分析的方法 敏锐的洞察力 较强的总结能力 高度责任感 信息收集人员 沟通交流能力 书面表达和口头表达 分析能力 对信息加工处理 去除干扰或错误信息 18 二 工作分析的准备阶段 2 4建立良好的工作分析氛围 获得高层管理者的支持 直线管理者的配合 工作承担着的理解 19 二 工作分析的准备阶段 2 4建立良好的工作分析氛围高层管理者的支持 进行工作分析 首先要取得高层管理者的支持 高层管理者重视此工作 组织中各个层面的人员就会积极的投入到此工作 另外 如果在工作分析实施的过程中出现一些意见上分歧 时间上冲突或者人际上的冲突 高层管理者会出面协调有助于问题解决 20 二 工作分析的准备阶段 2 4建立良好的工作分析氛围直线管理者的配合 直线管理者在工作分析中扮演着不可或缺的角色 带领下属提供与工作分析相关的信息 并在HR专员的指导下将信息整理成工作说明书 审核已经形成的工作说明书 他们自身也是工作说明书的使用者 在使用的构成中会提供反馈意见和修改意见避免直线管理者走极端 积极性特高VS置之不理 21 二 工作分析的准备阶段 2 4建立良好的工作分析氛围工作承担着的理解 阐明工作分析的目的 工作承担者参与工作分析活动 适当承诺 消除员工顾虑 反馈信息 工作承担者明确工作职责与权限 22 二 工作分析的准备阶段 如何消除工作分析中员工恐惧心理 症状一 准备不充分人力资源专员小V接到指示 公司在这个月将开展工作分析 人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员 小V要负责销售部门各个岗位的工作分析 他决定先从普通的销售员开始 从下往上分析 把销售经理摆在最后 事实上 普通员工的态度并没有小V预期的那样配合 工作分析 干吗用的 你们人力资源部还真是吃饱了没事干 资历深厚的直接质疑小V 哦 是不是要裁人啦 怎么突然要分析工作了呢 胆小者支支吾吾 疑心重重 真抱歉 手头忙 等过一阵再谈吧 态度冷淡不配合的更不在少数 一周下来 小V精疲力竭 却收获寥寥 23 如何消除工作分析中员工恐惧心理 诊断 员工之所以对工作分析产生恐惧 主要原因就是事先没有作宣传动员 员工不清楚工作分析的原因 流程 目的 心里没底 自然对这项突如其来的工作不配合 对实施者也有不信任感 处方 事前揭示 明确目的 在分析工作实施前做好充分准备 成立工作分析小组 制定计划 步骤 目的 24 如何消除工作分析中员工恐惧心理 症状二 事后大地震人力资源经理Luna 刚从某外企跳槽到一家民营企业 发现企业管理有些混乱 员工职责不清 工作流程也不科学 她希望进行工作分析 重新安排组织架构 一听是外企的管理做法 老板马上点头答应 还很配合地作了宣传和动员 Luna和工作分析小组的成员 积极筹备一番后开始行动 不料 员工的反应和态度出乎意料地不配合 我们部门可是最忙的部门了 我一个人就要干3个人的活 我每天都要加班到9点以后才回去 你们可别再给我加工作量了 多方了解后 Luna才知道 她的前任也做过工作分析 不但做了工作分析 还立即根据分析结果进行了大调整 不但删减了大量的人员和岗位 还对员工的工作量都作了调整 几乎每个人都被分配到更多活 有了前车之鉴 大家忙不迭地夸大自己的工作量 生怕工作分析把自己 分析掉了 25 如何消除工作分析中员工恐惧心理 诊断 工作分析的目的是为了人力资源规划 避免浪费 所以 之后还应该有跟进 但Luna的前任操之过急 在工作分析后马上进行大规模的人事调整 裁员 增加工作量 使员工对工作分析产生了误会 并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏 当再次进行工作分析时 员工自然是如临大敌 惴惴不安 处方 及时跟进 当调整工作分析的作用不仅仅在于核定人力资源成本 明确员工各自的工作职责和工作范围 也是为了制定合理的员工培训 发展规划 为员工提供科学的职业生涯发展咨询 这些都对员工有很大益处的 26 如何消除工作分析中员工恐惧心理 症状三 问题大而无当 请你谈谈你这份工作对公司的价值 听到这样的问题 Carol愣住了 该怎么回答呢 当然要说价值很大啦 怎么大呢 思索了半天 她也不知道该如何回答 只能说 我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节 心里暗想 这回答还真是废话 不仅仅是Carol 还有不少员工都在面谈中遭遇这样的 宏观 问题 原本以为工作分析 人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做个评价 谁知道 上来就让员工自己谈价值 这下可把大伙难住了 说高了 一听就是空话 自谦一下 不等于让人家来炒鱿鱼 只好统一口径 简单几句话把进行工作分析的人打发走了 27 如何消除工作分析中员工恐惧心理 诊断 要想了解一个工作岗位到底有什么样的工作内容 工作流程 从事该项工作的员工有怎样的素质和技能要求 工作分析小组需要采取各种方法 了解相关信息 与员工面谈是工作分析的重要方法之一 在面谈时就需要一定的技巧和方法 即提问要具体 细致 像Carol遭遇到的这样大而无当的问题是最忌讳的 因为这样的问题容易引起员工不安 也得不到有效信息处方 步步为营 刨根问底采用面谈法的时候 工作分析小组成员应该技巧性地提问 获得的细节越多越好 28 2 5收集和分析工作的背景资料 工作外部环境信息 与工作相关的信息 29 二 工作分析的准备阶段 30 2 5收集和分析工作的背景资料收集与工作相关的信息 通过组织内部资料调查工作相关信息 组织结构图 工作流程图 工作配置图 组织现有的职能说明书和工作说明书 31 二 工作分析的准备阶段 组织结构图 32 33 工作流程图 34 工作配置图 总经理办公室 行政事务科 文秘档案科 计划统计科 科长 1人行政事务专员 3人 科长 1人文秘专员 1人档案专员 1人 科长1人统计专业 2人 2 5收集和分析工作的背景资料收集与工作相关的信息 通过组织外部调查工作相关信息 行业内和专业领域内的相关政策规定 行业政策 法律法规 职业资格准入制度 外部组织相似工作信息 国内外的工作分类标准 职位词典 35 二 工作分析的准备阶段 2 6确定拟收集的信息以及收集信息的方法 确定要收集的信息 确定工作分析可以采用的方法技术 36 二 工作分析的准备阶段 2 6确定拟收集的信息以及收集信息的方法确定要收集的信息 根据工作分析的目标和侧重点 确定要收集哪些信息 根据对现有资料的研究 找出一些重点调研的信息或需进一步澄清的信息 按照6W1H的内容进行考察 看看在每一方面需要收集的信息 37 二 工作分析的准备阶段 2 6确定拟收集的信息以及收集信息的方法确定工作分析可以采用的方法技术 38 二 工作分析的准备阶段 2 6确定拟收集的信息以及收集信息的方法选择方法方法时的注意事项 工作分析要达到的目的 所分析职位的特点 实际条件的限制 39 二 工作分析的准备阶段 实施阶段的工作重点 工作分析信息的收集者 工作分析信息的来源 运用工作分析技术收集工作相关信息 整理和分析工作相关信息 40 三 工作分析的实施阶段 3 1工作分析信息的收集者 工作分析专家 至少1名 工作任职者 工作任职者的上级主管 一般不作为主要工作信息收集者 通常只是对已经收集的信息进行检查和补充 41 三 工作分析的实施阶段 42 3 2工作分析信息的来源 书面资料 工作任职者的报告 上级和同事的报告 直接的观察 43 三 工作分析的实施阶段 3 3运用工作分析技术收集工作相关信息 工作分析的方法技术应该与工作分析的实施目的 被分析职位的性质和特点相适应 应根据组织的性质 职位的性质以及工作分析的目的来选择适当的工作分析方法 44 三 工作分析的实施阶段 3 4整理和分析工作相关信息 整理工作信息 分析工作信息 初步形成工作描述 45 三 工作分析的实施阶段 3 4整理和分析工作相关信息整理工作信息流程 核对工作信息 辨别真伪 送交任职者和任职者上级主管进行审查 核对和确认 对信息进行归类 甄选出与工作分析密切相关的信息 46 三 工作分析的实施阶段 3 4整理和分析工作相关信息分析工作信息 岗位名称分析 标准化 便于了解工作性质和内容 工作职责分析 工作内容 职责和工作关系 绩效标准分析 关键业绩指标 权限 认知资格分析 知识 技能 经验 体能 工作环境分析 物理环境 安全与健康环境 社会环境 47 三 工作分析的实施阶段 3 4整理和分析工作相关信息形成初步的工作描述 48 三 工作分析的实施阶段 此阶段主要完成的工作 与有关人员共同审查和确认工作信息 形成工作说明书 49 四 工作分析的结果形成阶段 4 1与有关人员共同审查和确认工作信息 召开主题专家 SMEs 会议 工作目的 职责表述的准确性 绩效标准的针对性及可操作性 任职资格在组织中的横向及纵向比较 从组织层面上考虑组织功能的完整性 组织范围内公开讨论集思广益 广泛征询组织成员的意见 建议 50 四 工作分析的结果形成阶段 4 2与有关人员共同审查和确认工作信息 形成工作说明书 根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟 职务描述书 与 工作说明书 将草拟的说明书与实际工作进行对比 对其进行修订再修订 形成最终的职务说明书和工作说明书 将说明书应用于实际 注意收集反馈信息 进一步完善 对工作分析本身进行总结评估 归档保存 51 四 工作分析的结果形成阶段 此阶段主要完成的工作 工作说明书的培训与使用 工作说明使用后的反馈与调整 52 五