第三章公共部门的工作分析.ppt

第三章公共部门的工作分析 工作名称 打字员职位代码 827301 2工资等级 GS 322 4工作职责 在主管的指令下工作 属支持性部门的操作 工作任务 履行某些书记类职能 以支持主管工作及本部门任务的完成 打印书信和报告 整理 汇编报告 维护 保存办公用品清单 安排 准备会议事务 接收电话 处理日常信件 完成其他临时分配的工作 资格要求 高中或相当学历 打字速度 100单字 分钟 至少有6个月做GS 322 3级秘书的经验或相关经验 引例 一份传统的工作描述 第二单元公共人力资源管理基础方法 学习目标 认识和了解工作分析在人力资源管理工作中的重要作用 熟悉工作分析的基本原则和程序 掌握工作分析的基本技巧和方法 第一节工作分析概述工作分析的内涵工作分析的意义工作分析的内容工作分析的程序工作分析的方法工作分析的结果 工作分析方法分类 工作分析内涵对某一特定工作 或职务 所包含的任务作出明确规定 并确定完成这一工作的承担者要成功完成该工作所需要的技能 知识 能力和责任的过程 工作分析的思想来源于以F W 泰勒为代表的 科学管理 理论 该理论在研究工作中动作的基础上 提出了 工作分析 问题 工作分析作为一种管理制度 最早应用于企业管理 以后逐渐推广到了公共部门 并成为公共部门实施管理的重要工作和手段 1923年美国制定了第一个职位分类方案 1949年国会通过了新的 职位分类法 1978年的 文官改革法 对职位分类做了较大改革 美国是职位分类的起源地 也是实行职位分类最典型的国家 公共部门工作分析的作用 公共部门定岗 定编的基本准则 有利于公共部门精简 高效 制定工作规范 招募合适的人才 进行员工绩效考评的客观标准 有利于绩效管理科学化 为公共部门人员教育 培训和开发提供客观依据 有利于公共部门人员的有效配置 职务评价和绩效设计的前提 工作分析失误面面观 工作分析的要件 工作分析程序 工作分析的内容 Who 何人What 何事When 何时Where 何地How 如何做Why 为何做ForWhom 为何人 工作分析的方法 定性 面谈法 包括个别员工面谈法 集体面谈法和主管人员面谈法三种形式 问卷法 通过任职人员填写与工作职责有关的调查问卷来进行工作分析的方法 直接观察法 通过感官或利用其他工具现场观察和记录工作者的实际工作情况 以搜集工作信息的方法 工作日志法 也称工作日记法 要求工作者将一天所从事的工作活动作如实记录 然后由分析人员根据工作日志内容进行工作分析 直接观察法收集工作信息图 1 职位分析问卷职位分析问卷 positionanalysisquestionnaire PAQ 是从员工活动角度对工作进行分析的高度专门化的工具 2 管理职位描述问卷管理职位描述问卷 managementpositiondescriptionquestionnaire MPDQ 是为分析管理者的工作而专门设计的高度结构化的问卷 它包括与管理责任 约束 要求和其他多方面职位特征有关的208个项目 工作分析的方法 定量 扩展材料03 01MPDQ问卷项目 3 任务分析清单法任务分析清单法 taskinventoryquestionnaire TIQ 是指工作分析专家将工作中所有可能要完成的任务清单问卷 发放给任职人员及其主管人员 针对每项任务进行的 是否需要完成 完成任务的频率 任务的相对重要性 所用时间的长短 等维度进行调查 一旦这样的清单被提供出来 工作分析专家即可展开评价分析 然后再用特定的计算机程序把这些任务按相似的任务范畴进行组织 案例03 01某税务局办公室办公室文员工作任务清单目录问卷 部分 工作分析方法的适用性 工作描述 jobdescription 编写日期工作状况 全职或兼职 薪水或工资 职位名称工作概要 工作责任提要 职责和责任的详细罗列所受监督 工作承担者向谁报告 所施监督 如果有 谁向该工作承担者报告 主要联系 组织内和组织外 要参加的有关会议和要归档的报告能力或职位要求所需的教育和经验职业流动 工作承担者以后可以胜任的职位 工作规范 jobspecification 工作承担者的身体要求 包括年龄 性别 健康状况 身高 体重 体力 耐力和运动的灵活性等 工作承担者所需的一般要求 包括学历 工作经验等 工作承担者心理要求 包括理解力 创造性 数学计算能力 语言表达能力 态度 事业心 合作性等 工作分析的成果 工作说明书 工作说明书 工作说明书 对工作本质和要求进行书面的概要描述 工作说明书应是一种正式的书面文件 通常包括如下内容 编写日期 工作状况 全职或兼职 薪水或工资 职位名称 工作概要 工作责任提要 职责和责任的详细罗列 所受监督 工作承担者向谁报告 所施监督 如果有 谁向该工作承担者报告 主要联系 组织内和组织外 要参加的有关会议和要归档的报告 能力或职位要求 所需的教育和经验 职业流动 工作承担者以后可以胜任的职位 扩展材料03 02工作说明书编写程序 工作规范 工作规范 对工作承担者完成工作所必须具有的能力 教育和经验方面的资格的描述 工作规范集中在完成工作所需要的特性描述上 它既可以是一份独立的文件 也可作为工作说明书的结尾部分 工作承担者的身体要求 包括年龄 性别 健康状况 身高 体重 体力 耐力和运动的灵活性等 工作承担者所需的一般要求 包括学历 工作经验等 工作承担者心理要求 包括理解力 创造性 数学计算能力 语言表达能力 态度 事业心 合作性等 打字员 接待员运营支持部门职位编码 827301 2工资等级 GS 322 4责任 在部门主管的指示下工作 属操作支持部门 对引例中工作说明书的改进 所要求的知识 技术及能力条件 打字速度达到100单字 分钟 有礼貌 熟练使用windowsXP office2007 word2007和lotus1 2 3等软件 最低资历要求 大专或同等学力 两年及以上文字处理经验 特别是能应用windowsXP office2007和word2007软件 一年数据库管理经验 特别是使用lotus1 2 3等软件的经验 续上表 工作分析的优缺点 工作分析能否这样做 18 案例分析 19 20 第二节职位评价 职位评价的含义职位评价的特点职位评价的方法 职位评价的含义与特点 职位评价 jobevaluation 是指运用科学的程序对职位进行比较 以确定相对于另一职位在工资或薪金等级中的位置 它是薪酬设计的基础 特点有 职位评价的中心是客观存在的 事 而非现有的工作人员 它是以工作岗位为评价对象的 职位评价是比较和衡量组织中各类工作岗位相对价值大小的过程 职位评价是对性质基本相同的工作岗位进行评价 最后按评定结果划分出不同等级 职位评价的方法 职位排序法职位归类法计点法因素比较法 通过将组织内所有职位按责任轻重 复杂程度等因素 由高到低排列起来进行评价的方法 主要程序 1 确定标杆职位 标杆职位应具代表性及合理分布性 总数一般控制在10 15 左右 2 排列其余职位 标杆职位确定后 接下来要对照标杆职位对其余职位进行排列 3 职位分级 职位排序完成后 还要对这些职位根据其工作的相同或相似性来划分等级 以适应薪酬体系的需要 职位排序法 jobranking 职位归类法是将职位分成若干等级 而后在每一等级内选出1至2个关键职位 并附上工作规范 接着评价每一职位 逐一与各级的关键职位进行比较 相似的归为同一等级 最后排出各等级的高低的方法 它是职位排序法的改进形式 该方法适用于公共部门 主要程序 1 按职位内容进行分类 如分为专业技术类 管理类等 2 确定等级数量和等级定义 不同性质的组织 影响工作岗位重要性的因素不同 在确定了用来评价职位重要程度的基本因素后 接下来 还要对所分的等级进行概念性的明确描述 3 评价和分等 即根据工作分析对每一职位的内容说明 与等级定义 如果两者内容相符 则归为同一等级 职位归类法 jobgrading 计点法 pointmethod 也称点数法 是根据一系列因素使用量化的计点尺度来评价职位的一种方法 计点法的关键是选择关键 基准 职位 所谓关键职位 是指整个行业或在所进行研究的范围内的常见职位 选择关键职位的总体思路是 选择数量有限的关键职位 一般在20 左右 而且 这些职位能代表整个工资结构及要评价的主要工作类型 关键职位的选择应充分体现所要评价职位的责任 义务及工作要求的范围 关键职位是确定组织员工基准薪酬的基础 在确定了关键职位后 还要为它们确定相应的权重 以反映其相对重要性 不过 给任何一种职位确定权重均应依据该职位的最大计点数值来确定 然后 基于每一关键因素的相对重要性 分配给它们确定的点数 通常 最大点数为500或1000点 计点法 步骤 进行工作分析 因素比较法 是根据一系列因素使用货币尺度来评价职位的一种方法 在评价过程中 首先需要确定若干职位等级 在此基础上 依据职位在义务 责任 技术 工作条件和其他与职位相关的因素诸方面的差异 择定1 2个关键职位 并对这些关键职位进行详细地说明 然后把某一职位与事先确定的关键职位相比较来确定该职位的相对价值 报偿因素的排序均是按其在每一关键职位中的重要性来进行的 即是说 报偿因素的排序是通过每次按一项因素给每一关键职位排序而不是按所有因素给每一种职位排序来完成的 因素比较法 factorcomparisonmethod 因素比较法是对排序法的进一步发展和对计点法的进一步完善 它所使用的是货币尺度而非计点尺度 因素比较法不需将报偿因素分解成次等因素和等级说明 而且 报偿因素的排序均是按其在每一关键职位中的重要性来进行的 即是说 报偿因素的排序是通过每次按一项因素给每一关键职位排序而不是按所有因素给每一种职位排序来完成的 如表1 排序完成后 就要按因素排序为每一职位分配工资或薪金 如表2 最后 还要为每一报偿因素准备一种货币尺度 如表3 政府某部门关键职位按因素排序 表1 因素比较法举例一 政府某部门关键职位的工资分配样本 表2 政府某部门各职位中 责任 所要求的货币尺度 表3 案例讨论 B市某区监察局副局长兼执法监察室主任工作说明书 一 基本信息职位工作概述 要协助局长处理日常管理工作 主持执法监察室全面工作 监督检查各单位贯彻执行国家法律 法规 政策和命令的情况 组织开展专项执法监察和对行政机关效能监察 二 工作职责与考核标准职责职责内容考核标准对各单位贯彻执行国家法律 法规 政策 命令情况的监督检查根据纪检监察工作部署制定本室计划并组织实施 检查监督党和政府各项政策 规定的落实 重大问题及时汇报 对违纪行为及时查处 工作计划科学可行 分配任务合理 对工作所需的政策清楚 界限明确 处理违纪问题做到 事实清楚 证据确凿 定性准确 处理恰当 手续完备 负责选定项目开展执法监察结合全区实际 提出立项报告 组织实施执法监察 选题立项突出重点 抓住主要矛盾 有特色 见成效 对上级部门确定的项目组织开展执法监察参加对政府部门依法行政的检查 监督其依法办事的情况 发现问题 提出建议 限期整改 检查到位 发现问题及时 提出建议准确 注重追踪整改 对区行政机关开展效能监察提出提高行政机关工作效率 服务水平和工作质量等方面的监察项目 并组织开展效能监察 选题立项突出重点 抓住主要矛盾 有特色 见成效 三 任职资格年龄 45周岁以下身体状况 良好学历 大学本科以上专业要求法律专业相关工作经验 有从事法律工作三年以上经历培训要求 基本知识要求 熟悉掌握纪检监察的有关政策 法规 具有行政管理等相关专业知识 技能要求具有一定的组织领导能力 综合协调能力 语言文字表达能力和分析问题 解决问题的能力 品质要求党性强 有很强的事业心和责任感 能够正确运用政策和策略 客观公正 依纪执法 不怕吃苦 具有奉献牺牲精神 问题 1 上述工作说明书有何特点 是否有可改进之处 如何改进 2 结合上述工作说明书 谈一谈工作分析在组织管理中的重要价值 第三节职位和职位分类 职位的定义职位是一种以职务和责任为内容的工作 即根据工作需要而指定的 需要一个雇员以全部或部分的时间去从事的工作岗位 1 职位是一种以职务和责任为内容的工作 2 职位是由有权威的人或者机构决定的 3 职位可以根据需要 或常设或临时 或空缺或实位 职位分类所谓职位分类是指所有的工作岗位 职位 按其业务性质分为若干职组 职系 从横向看 然后按责任大小 工作难易所需要的教育程度及技术高低分为若干职级 职等 从纵向看 职位分类会形成以下两种结果1 在复杂多样的职位中建立起排列有序的职位体系 使每个具体职位都能在该体系中找到自己的位置 2 准确地显示每个职位的工作性质 技术难易 责任轻重和所需资格等职位特点和任职条件 这样就为更科学地进行招聘 录用 考核 培训等等提供了客观的标准 41 职位分类的结构它是以职位为基本单位 以职系 职种 职组 职群 职门 职类 为纵座标 以职级为横座标而交叉构成的 一 横向职门 又被称为职类 是从横向对职位进行的最大的划分 它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分 职组 又被称为职群 是在职门里面再进行的分类 是由工作性质大致相同的职位汇集而成的 职系是在职组的范围内 就职务种类相似而工作复杂程度 责任轻重各个相同的职位进行汇集而成的 二 纵向职级是唯一的纵向划分 在按照工作的性质分类的基础上 即在横向分类的基础上 对各职系的职位 按照工作繁简难易 责任大小 对任职资格条件要求的高低进行的纵向的分类就是职级 不同职系的职级划分幅度是不一致的 三 第三维职位划分 职等把工作性质或者主要事务不同 然而工作的繁简难易 责任轻重和资格条件相似的所有职位划归在一起就形成了的职位等级 职等的划分使职位分类的体系形成了一个三维的体系 案例 同一职等的不同职系的职位 有可能职级的级别不同 一个第三职级的护士归划为第5职等一个最低的 即第1职级的内科医生也归划为第5职这两个职位虽然工作性质不同 职级级别也不一样 但它们的其他构成因素是相同的 都属于同一职等 应该在招聘 录用 工资待遇 晋升等等方面获得人事和行政方面受到同等的对待 第三节工作设计 一 工作设计与方法工作设计 jobdesign 是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程 一 充实工作内容jobenrichment 二 工作扩大化jobenlargement 三 以员工为中心的工作再设计employee centeredworkredesign 一 充实工作内容 jobenrichment 赫茨伯格认为 充实工作内容应遵从下列5条原则 1 增加工作要求 应该以增加责任和提高难度的方式改变工作 2 赋予工人更多的责任 管理者在其授权范围内 让员工拥有对工作更多的支配权 3 赋予员工工作自主权 在一定的限制范围内 应该允许员工自主安排他们的工作进度 4 反馈 将有关工作业绩的报告定期地 及时地直接反馈给员工而不是其上级 5 培训 创造有利环境来为员工提供学习机会 以满足他们个人发展的需要 二 工作扩大化 jobenlargement 工作扩大化就是指扩大工作的范围 为员工提供更多的工作种类 充实工作内容与工作扩大化有区别 例如 一个原来管理某一居委会卫生环境的社区管理人员 现在管理3个居委会的卫生环境 是工作扩大化吗 教会一个操纵一台机械的员工如何操作两台或三台机器 但并未赋予他更深层次的责任 充实工作内容则必须给员工赋予更多的责任 三 以员工为中心的工作再设计 employee centeredworkredesign 1 将组织使命与职工对工作的满意程度联系起来 鼓励员工参加对其工作的再设计 2 在工作设计中 员工可以提出对工作进行某种改变的建议 以使其工作更令人满意 3 但他们必须说明这些改变也是有利于实现整体目标的 4 管理者必须全面地了解工作的当前状态 通过工作分析来了解 以及该工作在范围更广的组织内部的整个工作流程中的位置 通过工作流程分析来把握 二 职位设计的方法 一 工作简化将职位分解为更小的元素 然后把分解开的工作作为一个整体工作分配给工人的职位设计方法 二 职位轮换按照事先安排好的计划在几个不同的职位上交换工人的职位设计方法 三 职位扩充增加或扩展工作的任务 直到一个职位变成一个完整的 有意义的操作过程 职位扩充与工作简化是相反的人力资源管理活动 四 职位丰富化核心是使从事某项职位工作的人感受到更大的责任 并给予他们更多的自主权和控制权 从而使员工感觉到工作有意义 完成职位丰富化的两种方法 一是增加工作的水平方向的范围 二是在垂直方向进行丰富化 在垂直方向丰富化的职位 是使从事该职位工作的人获得更多的责任 公共部门人员分类是指将公共部门中的人员或职位按工作性质 责任 工作环境和资历条件等因素分门别类地设定等级的过程 由于公共部门分类的对象是公共部门中的工作人员或工作职位 因此就形成了公共部门中两种典型的人员分类制度 即以工作人员官阶为中心的品位分类和以公共部门职位为中心的职位分类 第四节公共部门人员分类管理 品位分类管理 品位分类的 品 是指官阶 位 则指职位或职务 因此 所谓品位 就是指按官位高低 职务大小所进行的等级排列 即官阶的等级位置 品位分类是一种以公共部门工作人员的个人条件 如学历 资历等为主要依据的分类方法 通常来讲 官阶代表着任职者的地位高低 资历深浅 而职位则代表着其权力等级和责任轻重 品位分类的主要特征 1 品位分类是以 人 为中心的分类体系 品位分类所注重的是任职者的学历 资历 经验和能力 任职年限 德才表现等通用资格条件是任职者晋升的主要依据 2 品位分类的分类与分等相互交织 品位分类通常采用的是先确定等级 再划分类别的方法 3 品位分类强调的是人员的综合管理能力 注重 通才 而不注重人员某一方面的特殊知识和技能 人员调动 交流和晋升一般不受专业和以往工作性质的限制 4 官位 等级与职位是相对分离的 在品位分类中 官等是任职者的固有身份 官等可以随人走 任职者薪酬取决于官等而不是所从事的工作 品位分类管理的优点 1 品位分类没有严格的程序 方法简单易行 2 品位分类注重工作人员的个人条件 如学历 资历等 有利于吸纳高学历的优秀人才 3 品位分类注重人员的综合管理能力 有利于 通才 的培养 4 官阶与职位相对分离 免除了职位变动给公共部门人员带来的不安全感 有利于个人发展与人员流动 1 以 人 而非以 事 为中心的分类体系 容易导致因人设岗和机构臃肿现象 2 在管理中主观随意性太强 缺乏系统 规范的分类标准 不利于严格的科学管理 3 容易造成论资排辈问题 不仅限制了资历浅但能力强的人的发展 同时也易导致官本位倾向 4 不重视专业人才的培养和选拔 不利于专业技术类岗位的发展及工作效率的提高 5 以官阶定身份 定待遇的管理方式 不仅会滋长一些领导者的身份等级心理 而且还会带来同工不同酬现象 不利于人力资源管理部门对员工的激励 品位分类管理的缺点 职位分类管理 职位是指工作承担