工作分析与工作评价.ppt

1 工作分析与工作评价JobAnalysisandJobEvaluation 1 主讲人 王学工 2 目录 主讲人 王学工 3 教材与参考书 萧鸣政 工作分析的方法与技术 中国人民大学出版社 2006年 孙彤 组织行为学 高等教育出版社 2000年 萧鸣政 组织建构与企业管理技术 高等教育出版社 2003年6月 张德 人力资源开发与管理 清华大学出版社 2000年 张一弛 人力资源管理教程 北京大学出版社 1999年 雷蒙德 A 诺依 人力资源管理 第3版 中国人民大学出版社 2001年 JoanE Pynes 公共和非营利性组织的人力资源管理 清华大学出版社 2002年9月 罗纳德 克林格勒 公共部门人力资源管理 中国人民大学出版社 2001年9月 4 第一讲 工作分析的概述 工作分析的概念 工作分析的类型和流程 工作分析的性质与作用 工作分析的结果和表现形式 本章小结 5 一 工作分析的概念 肖鸣政教授 分析者采用科学的手段和技术 直接收集 比较 综合有关工作的信息 为组织特定的发展战略 组织规划 人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动 工作是组织的构成部分 任何复杂的工作系统 都是从产出 投入 过程及其关联因素四个层次进行分析 简单地说 对某特定的工作作出明确规定 并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程 工作分析是就是与此相关的一道程序 通过这一套程序 我们可以确定某一个岗位的工作任务和性质 以及哪些类型的人 从技能和经验的角度来讲 适合被雇佣来从事这一工作的人 6 1 工作分析解析 是就岗位进行分析 是一个收集 加工和处理岗位相关信息的过程 以图全面了解和明确该岗位在公司内的岗位目标 职责 权限等信息 是岗位有关Why What How Who的问题 不是针对任职者个人的分析 而是针对岗位的分析 是事实不是判断 前提条件 组织分析 7 2 工作分析 JobAnalysis 工作分析就是通过一系列程序 确定某一工作的内容和程序 职位说明书 jobdescription TDR 以及工作对人的要求 工作规范 jobspecification KSAOs 8 3 工作分析定义分解 职位 职责 任务 关键任务 步骤 关键点 动作职责 responsibility 岗位的目的与要素 未能够执行 则岗位失效 任务 tasks 履行职责的工作活动 可以分解为明确的步骤 procedure 知识 技能及态度 knowledge skills attitude othercharacteristics KSAOs 必要条件 9 二 工作分析的类型与流程 1 客体分布范围 广义和狭义之分 广义 针对整个国家和社会范围内岗位工作的分析 狭义 针对某一企业 组织内部各岗位工作的分析 2 目的 单一目的型和多重目的型 3 工作分析的切入点 岗位导向型 人员导向型 过程导向型 岗位导向型 工作任务调查人员导向型 人员工作行为过程导向型 生产环节调查 10 4 工作分析活动流程图 计划设计信息分析结果表述运用指导 1 确定工作分析的目的和结果使用的范围2 选择分析样本 1 选择分析方法2 选择分析人员 收集 分析 综合所获得的资料内容 whoWhatwhenWherehowWhyforwhom 1 工作描述2 工作说明书3 资格说明书4 职务说明书 1 报告分析结果2 指导如何运用分析结果 工作分析活动的职责与权限的分配 工作分析活动的组织与实施 11 前期准备 5 工作分析的流程 确认收集信息的类型 确认工作信息的来源 确定收集信息的方法 信息收集 信息整理 信息的信度 效度分析 成本 收益分析 12 信息的信度 效度分析 信度 一致性 稳定性 可重复性效度 真实性 准确性 可靠性 13 工作要素 工作中不能再继续分解的最小动作单位 任务 为达到某一明确目的所从事的一系列活动 要素集合职责 组织要求的在特定岗位上需要完成的任务 任务集合职权 依法赋予的完成特定任务所需要的权力 职位 某一时间内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合 职位一般和职员一一对应 一个职位即一个人 概念2 即岗位 是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和 职务 主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称 职务与职员不是一一对应 一个职务可能有几个人分担 即可能不止一个职位 如 副厂长 的设置 即工作 是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为 由一组主要职责相似的职位所组成 工作分析中的术语 1 14 工作分析中的术语 2 职业 由不同时间内 不同组织中 工作要求相似或职责平行 相近 相当 的职位集合 如会计 工程师等 职业生涯 一个人在其生活中所经历的一系列职位 职务或者职业的集合或者总称 职系 职种或工作族 由两个或两个以上有相似特点的工作组成 指职责繁简难易 轻重大小及所需资格并不相同 但工作性质相似的所有职位集合 如 人事行政 社会行政 财税行政等都属于不同的职系 每个职系就是一个职位升迁的系统 职组 职群 工作性质相近的若干职系的集合 如 人事行政和社会行政可以称之为普通行政职组 财税行政与保险行政可以并入专业行政职组 职门 若干工作性质大致相近的所有的职组的集合 职门 若干工作性质大致相近的所有职组的集合 如行政职门包括人事行政 社会行政 财税行政与保险行政等 职级 同一职系中 繁简难易 轻重大小及任职务条件十分相似的所有职位的集合 工作内容 难易程度 责任大小 所需资格皆很相似的职位 职等 工作性质不同或主要职务不同 但其困难程度 职责大小 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等 15 工作分析常见术语de层次关系 工作要素 工作任务 工作职责 职位 职务 职业 职门 Hr pku 16 工作分析中的术语 2 151413121110987654321 C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1 B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1 D8D7D6D5D4D3D2D1 E6E5E4E3E2E1 A B C D E 职组1 职组2 职系 职等 A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1 Hr pku 17 三 工作分析的性质和作用 工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础 工作分析是提高现代社会生产力的需要 组织现代化管理的客观需要 有助于实行量化管理 有助于工作评价 人员测评 定员 定额 人员招聘 职业发展设计与指导 薪酬管理及人员培训的科学化 规范化和标准化 工作分析对于劳动人事管理研究者也是不可缺少的 18 HRM框架 工作分析 工作说明书 工作规范 招募 甄选 KSAOs 薪酬管理 激励 培训与发展 企业绩效 战略人力资源管理 P Ofit 业绩考核 19 1 工作分析的目的解释 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义 实现工作用语的标准化 确定工作要求 以建立适当的指导与培训内容 确定员工录用与上岗的最低条件 为确定组织的人力资源需求 制定人力资源计划提供依据 确定工作之间的相互关系 以利于合理的晋升 调动与指派 获得有关工作与环境的实际情况 利于发现导致员工不满 工作效率下降的原因 为制定考核程序及方法提供依据 以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制 辨明影响安全的主要因素 以及时采取有效措施 将危险降至最低 为改进工作方法积累必要的资料 为组织的变革提供依据 20 2 工作分析的作用 个人特征工作要求 匹配 领导下属知人善用人尽其才 21 3 通过工作分析可以客观解决大量人员管理的矛盾 22 4 工作分析是人力资源 人事管理工作的基础 公司目标 公司战略策略活动 对岗位提出要求 对组织提出要求 对人员提出要求 现在的岗位设置是否合理 现在的组织能否适应 什么样的人员合适 进行现行组织和岗位分析 工作分析 23 5 集团公司工作分析获得信息之运用 24 6 用不同角度看待工作分析是达成交流统一平台的基础 工作分析 目的单一型工作分析多重目的型工作分析 切入点岗位导向型人员导向型过程导向型 客体分布侠义的工作分析和广义的工作分析 25 工作分析也是企业解决问题的一种方法 建立新组织 战略调整业务变化 技术变革导致流程重组 制度建设与绩效 晋升 薪酬调整 解决适应的问题 解决标准的问题 26 从应用上理解工作分析的目的与应用 组织设计 工作设计工作流程设计改进工作方法建议安全与健康方案 人力资源规划人力资源数量预测人力资源计划计划执行困难分析 招聘录用人与岗位匹配职业发展路径验证 培训开发培训需求分析工作发展计划职业指导 绩效评估绩效标准与关键绩效指标绩效评估结果与人员激励关系 薪酬激励与其他工作评价工作分类晋升与调动 提供量化结果 为各种决策奠定依据 职务说明书 职务评价报告 关键业绩指标其他类型分析报告 27 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义 实现工作用语的标准化 确定工作要求 以建立适当的指导与培训内容 确定员工录用与上岗的最低条件 为确定组织的人力资源需求 制定人力资源计划提供依据 确定工作之间的相互关系 以利于合理的晋升 调动与指派 从逻辑上理解工作分析的目的与应用 获得有关工作与环境的实际情况 利于发现导致员工不满 工作效率下降的原因 为制定考核程序及方法提供依据 以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制 辨明影响安全的主要因素 以及时采取有效措施 将危险降至最低 为改进工作方法积累必要的资料 为组织的变革提供依据 目的一 建立标准 目的二 分析问题 28 四 工作分析的结果与表现形式 直接结果形式 工作描述表现和再生形式 工作说明书 资格说明书 职务说明书 一 工作描述 二 工作说明书 三 资格说明书 四 职务说明书 Hr pku 29 工作分析的分析内容与结果表现 职务设置的主要目的主要职责 任务 权力职务的隶属关系工作条件所需知识和技能 工作分析的常见内容 直接结果 工作说明书 间接结果 职务说明书 30 一 工作描述 1 工作描述的内容 表1 1 Hr pku 31 2 工作描述的作用 基础作用 直接作用 研究用途 作为开发其它工作分析结果形式的基础 任职资格 绩效评估标准 报酬依据 工作分类 评价等的信息报告 作为可直接利用的原始材料 组织目标管理 HR规划 招聘 甄选 配置 绩效评估 薪酬设计 培训 职业指导 劳资纠纷处理等作为工作研究的依据 Hr pku 32 图 工作描述的作用 工作描述 工作人员任职资格 绩效评估标准 报酬依据 工作分类与评价 HRM的科学依据 组织系统研究 工作识别项目与工作概要 Hr pku 33 3 描述格式 工作描述没有固定的格式 工作描述的范围 大概的描述 表1 1 34 4 工作识别项目和工作概要 工作识别项目 1 工作名称 2 其他识别项目 3 工作地 4 隶属关系工作概要 工作概要编制建议 1 简介 最好一句话 2 明确工作目的和存在的基础 3 语言 4 细节要求 35 5 有关问题和建议 描述长度 具体层次 范围和细节的抉择 36 二 工作说明书 职位描述 什么是工作说明书 又称职位说明书 职位描述 职位界定或岗位说明等 用来定义 辨别和描述一个职位的最重要特征 它仅描述职位本身 而与从事或即将从事此工作的人员无关 1 作为工作描述的同义词 美国人事管理办公室的特点 2 一个工作族中各种工作的划分 3 对一个类或子类中个人工作的描述 4 从事某一工作的员工的预期效果或其他收益 目标计划管理下 直接主管和下属之间达成的协议 通俗地讲 就是通过对职位的工作内容 责任范围等的分析 给工作岗位画像 照相 Hr pku 37 职位说明书的内容及写法 字体 例如标题为 某白药集团股份有限公司职位说明书 创艺简魏碑 三号 加粗 居中 其后 用8个空格 然后为 编号 字体同正文 正文的字体为宋体 五号 两端对齐方式 段落 均为单倍行距 边框和底纹 职位说明书用表格形式 表格的边框为2磅实线 表格内部各线条 除了为美观和表达意义之外的 也均为实线 粗细为0 5磅 在 工作目标与职责 工作内容 任职资格 这三项标题的单元格 用 12 5 的灰色底纹 项目编号和符号 在 工作内容 中 对任职者的多项工作内容进行排列 一般用项目编号的办法 编号用TimesNewRoman体阿拉伯数字 后用汉字顿号隔开 为美观和清楚起见 段落格式中设定 悬挂缩进 0 55厘米 制表位为0 75厘米 在编号为10号以后的内容中 制表位为0 90厘米 格式要求举例 Hr pku 38 一份完整的职位说明书应该包括 该职位的基本情况 名称 职等职级 所属部门 编制等等 该职位存在的价值和目的是什么 对该职位的要求有哪些要素 如规划 组织 审核 创新等等 如何定义该任职者的责任和权力 该职位需要和外部有什么样的互动关系 该职位需要使用什么设备仪器 需要什么证照 该职位的工作环境和工作地点怎样 该职位的上下级汇报关系如何 服务的相互关系怎样 这份工作需要什么样的素质 技能和经验的人担任 Hr pku 39 为什么要制定工作说明书 编制工作说明书是企业管理的一项基础 也是各级主管的一项基本职责 它可以使主管对下属的工作要求有清晰的了解 以便提供必要的辅导 作出恰当的评估 另外 职位说明书为公司的许多项目 例如招聘 薪酬调查 技能差距分析 绩效考核和级别确定等 提供必要的信息 便于理解组织机构和工作关系 是职位评估进而评定各职位薪酬 级别 薪酬调查的基本依据 使员工充分了解自己在组织中的作用 相应的责任和职权 同时便于各级主管有效地管理下属的工作 是各部门绩效管理的依据之一 既便于各级主管进行有效的绩效考核 又为员工提供自我评定的参考标准 为招聘选材提供客观依据 公司可根据工作内容和技能要素 进行招聘工作 便于制定个人工作计划和部门工作计划 便于各级主管为下属制定培训 晋升 公司内岗位调动计划 Hr pku 40 职位说明书 常规内容 一 职位名称 二 组织关系 三 工作目标 摘要 四 主要职责 五 工作知识 六 能力要求 七 技能要求 八 个性倾向 Hr pku 九 经验 十 教育 训练 十一 身体要求 十二 工作环境 十三 与其他岗位的关系 十四 工作时间 十五 工作人员的特性 十六 选任方法 41 工作说明书范例 Hr pku 42 工作说明书范例 1 某公司人力资源部经理工作说明书 Hr pku 43 工作说明书范例 2 某车间技术人员职务工作说明书 Hr pku 44 职位概括职位名称指公司内部的工作岗位头衔 它应该能反映此职位的主要功能 如会计 销售经理 部门名称指各部门 办公室 例如 人事部 财务部 维修部 如果是分公司 请注明名称后 再同时写明部门名称 分支部门指各职能 各大部门下属的分支机构或部门 如果没有 该栏目可以省略 Hr pku 主讲人 萧鸣政张相林 45 直接主管直接上级主管的工作头衔 直接主管签字和任职人签字在职位说明书编制完成之后 或新的任职者就任之前 直接主管将说明书交给下属 双方签字确认 职位说明书撰写 修改人姓名职位说明书撰写 修改日期 Hr pku 主讲人 萧鸣政张相林 46 总体工作目标请使用一两句简捷概括的话 准确说明该岗位存在的原因是什么 通常情况下一两句话就足以说明 除非该岗位是由一个任职人同时完成着两个或更多的不同的工作 此部分的撰写目的主要是从公司整体的角度看待该岗位的总体重要性 或者是该岗位对公司业务的独特贡献 通常以一个动词开始总体工作目标的撰写 如计划 指导 监督 协调等 Hr pku 47 工作性质及范围 用一段或两段话概括说明该职位的主要工作内容 以描绘该职位是如何融汇到企业当中 说明该职位在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临的挑战 同时说明该岗位所能够作出的决定或建议是什么 例如 在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临的挑战是什么 其自行作出的决定是什么 在工作中要向其上级主管作出的建议是什么 Hr pku 48 主要工作职责 这一部分是职位说明书的核心部分 主要工作内容 按重要性顺序排列 每个职位都有若干项职责 最多不超过10项 最少不能少于4项 一般为6至8项 每项职责都有一个概括 用几个关键字来概括说明该项工作内容 然后再具体描述怎么干 有什么限制条件 所要达成什么结果 Hr pku 49 主要工作职责 再例 人力资源部某经理的职责之一是招聘员工 可以写成 1 招聘 辨别 选择 面试 推荐 聘请合格的人选 在时间 成本和素质上满足用人部门的要求 公式 用动词表示反应或行动 行为对象 限制条件 要达到的结果 考核标准 Hr pku 50 注意要点 使用简短而明确的词语 如果可能 请使用只有一种含义的词 要注意语言的简练和准确 具有概括性 不要写成每日的工作流程 切忌写成流水帐 在描述时 要将具有相同特征的事项归类 总结为一项工作 避免使用不必要的词语 Hr pku 51 注意要点 尽量用通用语言以替代独特名词 着重强调能带来某一最终结果的行动 最好能便于衡量 建议使用动词词组 主要活动带来的最终结果 例如 在计划的费用内 领导 控制销售活动以取得预期的销售额 要包括应做的和希望它做的工作 不要迁就现在的任职者 Hr pku 52 发问的要点 工作分析所应包含的信息 7W 1 用谁 Who 2 做什么 What 3 何时 When 4 在哪里 Where 5 如何 How 6 为什么 Why 7 为谁 Forwhom Hr pku 主讲人 萧鸣政张相林 53 影响范围 财务数字 预算 计划 实际发生 未来预测 项目费用 销售目标 营业额 工资总额 费用支出 客户数目 定单数目 供货商数目等 财务权限 指根据公司有关财务规章制度而赋予该岗位的最高财务批准权限 人员数量 包括直接主管和间接主管的人数 Hr pku 54 影响范围 描述该职位说明书范围的有关数字 以相关数字和 或事实说明该岗位会影响到的工作活动的范围和程度 该岗位直接或间接影响到的重要的数字 该数字可以年度 年度 月份 不固定期限为单位 视具体工作岗位及具体工作职责而定 Hr pku 主讲人 萧鸣政张相林 55 衡量标准包括数量 费用 时限和质量四个方面的要求 如果能全部涵盖最好 至少也要包括其中的一项 数量 利润率 产量 收入增长 增长率 市场占有率 顾客保有率 新顾客数 新产品比例 投资回报率 每股收益等等 费用 单位成本 预算与实际之比 人工成本与销售额之比等 时限 按时交货 投放市场时间 单位生产时间 客户响应时间等 质量 准确