组织设计与工作分析.ppt

组织设计与工作分析 课程进展 组织设计与工作分析导论组织目标与结构设计组织设计外部因素组织设计内部因素组织决策与组织冲突组织业务流程设计与再造 工作分析程序基本工作分析方法人员倾向性的工作分析方法工作倾向性的工作分析方法工作分析的结果及应用考试复习 一个组织好比一座房子 组织结构好比房子的框架 层级好比房子的楼层分布 部门好比各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作 以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件 组织的定义 组织是指这样一个社会实体 它具有明确的目标导向 精心设计的结构与协调的活动系统 同时又与外部环境保持密切的联系 组织的构成 明茨伯格的组织架构理论技术核心 从事组织基本活动技术支持 审视环境 寻找机会 促进技术创新行政支持 组织维护 保持组织顺畅运行高层管理 指明方向 制定战略中层管理 执行与协调 组织设计的维度 组织设计的维度 规范化专门化职权层级集权化职业化人员比率 结构维度 变量 组织设计的维度 组织规模 size 组织技术环境目标与战略组织文化 情境维度 变量 组织目标与组织有效性 组织有效性 Effectiveness 也称组织效能如何评价组织的有效性 Contingency 评价组织有效性的方法 1目标评价法目标设定目标评估 2资源评价法资源获取资源整合资源管理 4Stakeholder评价法所有者 员工客户 供应商 政府 3内部过程评价法积极的组织气氛合作与信任员工的学习成长 有效性的权变评价 组织结构的概念 涉及关键要素正式报告关系 权力层级与管理幅度 分工与组合 个体组成部门 部门组成组织 整合系统 部门间沟通与合作 OrganizationalStructureHowjobtasksareformallydivided grouped andcoordinated 组织结构 组织内部的一种框架结构 它决定了组织完成工作任务时如何进行分工 分组以及协调合作 组织内部信息联系 横向信息系统直接联系 部门内部联络员任务小组 taskforce 解决临时问题专职整合员 integrator 独立性项目团队 长期的任务小组 层级安排 指挥链规范计划纵向信息系统 营销总部 大区营销组织 省级营销组织 地级营销组织 县级营销组织 横向联系 纵向联系 组织设计方案 工作活动职能设计职能分工报告关系管理层级管理幅度权力分配部门组合职能式事业部 产品 客户 地区 矩阵式 职能设计 步骤 按照行业 流程或参照标杆确定基本职能根据所处环境与自身特点进行调整 增细减 确定关键职能 宗旨 损失 制造企业财务市场生产人力资源采购研发 银行审计法律营业部人力资源会计贷款 百货公司会计商品销售人力资源营销采购 公共事业会计基本建设人力资源采购 组织设计第一步确定工作活动 职能设计与分工 报告关系部门组合 职能分工 程度 一定水平的分工会提高效率 过度的分工会降低效率职能分工越细 工作的完成会越出色 但整合这些 工作 所需的时间和精力就越大组织高端需按专业细分 以追求知识与经验的积累组织中低端可实行一岗多能 以降低运作成本 提高效率 组织设计第一步确定工作活动 职能设计与分工 报告关系部门组合 管理层级的设计分散经营的大型企业集中经营的中小企业 组织设计第二步确定工作活动报告关系 指挥链 部门组合 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 分公司专业管理层 分公司作业管理层 分散经营的大型企业基本层次 经营决策层 专业管理层 作业管理层 集中经营的中小企业基本层次 管理幅度的设计影响因素 下属工作的相似性下属位置的相近性下属工作的复杂性下属工作的易衡量程度主管指导 控制 协调 计划的工作量主管和下属的专业知识和经验主管的授权经验统计法与变量测量法目前的趋势是向扁平化过渡 即管理幅度增大 组织设计第二步确定工作活动报告关系 指挥链 部门组合 权力分配职权种类 直接职权 参谋职权 职能职权分配原则 统一指挥 责权统一 发挥参谋作用纵向权利分配 更多的企业将决策权下放给产品开发和靠近客户的部门横向权利分配 随经营状况而变化 不同部门间权利的平衡 组织设计第二步确定工作活动报告关系 指挥链 部门组合 职能式产品式客户式地区式矩阵式 组织设计第三步确定工作活动报告关系部门组合 部门设置 职能型优点实现职能部门内部的规模经济促进专业知识和技能的纵深发展促进组织实现职能目标最适合于只有一种或少数几种产品的组织缺点对环境变化反应迟缓 可能导致决策堆积于高层 层级链超载部门间横向协调差 缺乏创新 对组织目标的认识有局限 部门主义 组织设计第三步确定工作活动报告关系部门组合 部门设置 财务 人事 研发 采购 生产 市场 销售 售后服务 总经理 产品型优点适应不确定性环境中的快速变化 产品责任和接触点明确 可提高顾客满意度 实现跨职能的高度协调 使各单位能适应不同的产品 地区或顾客 决策分权化 有利于锻炼人才 最适合于提供多种产品或服务的大型组织 如P G 缺点失去了职能部门内部的规模经济 导致产品线之间协调差 不利于能力的纵深发展和技术的专业化 使跨产品线的整合和标准化变得困难 采购 生产 销售 电子元件 医疗器械 采购 生产 销售 打印机 总经理 组织设计第三步确定工作活动报告关系部门组合 部门设置 客户型优点缺点与产品型结构相似客户型的结构适用于客户类别非常重要 如银行分私人和企业类客户 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户 如麦当劳 家乐福等 有很强的谈判实力 组织设计第三步确定工作活动报告关系部门组合 部门设置 地区型优点缺点与产品型结构相似地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低 饮料 必须上门完成的服务 空调销售 需要捕捉更多的客户 如连锁店麦当劳 KFC等 需要积累当地客户知识 销售部常常按地理分布 组织设计第三步确定工作活动报告关系部门组合 部门设置 财务 人力资源 华东 华南 华西 华北 总经理 矩阵型条件共享资源的压力双重关注的压力环境不确定的压力优点缺点 总经理 市场部 研发部 销售部 市场部职员1 市场部职员2 市场部职员3 研发部职员1 研发部职员2 研发部职员3 销售部职员1 销售部职员2 销售部职员3 产品经理1 产品经理2 产品经理3 组织设计第三步确定工作活动报告关系部门组合 部门设置 组织如何适应环境的不确定性 职位和部门缓冲作用 Bufferingrole 利用缓冲部门 吸收环境不确定性边界联系 Boundary spanningrole 边界人员将组织与外部环境中的关键要素联结并协调起来分化 differentiation 和整合计划和预测有机和机械的管理过程 机械式和有机式的组织形式 机械式 mechanistic 结构 一种以规则 程序 明确的职权层级和集权的决策为特征的组织系统 有机式 organic 结构 一种以自由流动 适应性 模糊的职权层级和分权的决策为特征的组织系统 制造企业技术类型与组织结构特征 组织规模与结构控制 服务型组织设计 活动可分析性 活动多样性 例外情况 高 部门级技术框架 低 低 高 例行性 非例行性 经验直觉 标准程序 组织的生命周期 生命周期的发展阶段创业阶段 entrepreneurialstage 协力阶段 collectivitystage 规范化阶段 formalizationstage 精细阶段 elaborationstage 动态控制系统 官僚制控制规则 标准 权力层级 法定权威市场控制价格 竞争 交换关系团体 clan 控制传统 共享价值 信念 信任 环境 战略与文化的类型 领导者如何塑造伦理观 基于价值观的领导清楚传达组织远景通过组织系统与政策将远景制度化结构道德委员会提供处理道德问题的规则 惩戒违反规则者道德巡查员倾听员工心声 调查道德指控揭发机制员工向上级披露组织中违法 不德道或不合规定的行为该员工的此一行为必须受到保护伦理准则说明公司对员工行为的期望培训计划公司增加道德训练课程 要么创新 要么消亡 变革的战略角色 变革的类型技术变革产品或服务变革战略与结构变革文化变革成功变革的要素 成功变革的要素 新产品创新的横向联系模型 变革的障碍 过度重视成本认识不到变革的益处缺乏协调与合作不确定性的规避倾向担心损失 变革实施的技术 识别出真正的变革需求找到满足变革需求的想法获得高层管理的支持为变革设计循序渐进的实施方案制定计划以克服变革时的阻力设立变革团队培养创新带头人 组织决策模式 管理科学方法 ManagementScienceApproach 卡内基模式 CarnegieModel 渐进式决策模式 TheIncrementalDecisionProcessModel 垃圾桶决策模式 TheGarbageCanModel 卡内基模式 Carnegie MellonUniversity组织决策涉及许多管理者 最后的决定是由这些管理者组成的联合团体 Coalition 决定的选择联合团队成员广泛一致且满意的解决方案考虑社会和政治因素 渐进型决策模式 HenryMintzberg和他的同事所创造研究25个组织决策 并追踪事件始末 确认在决策过程中的每个步骤不强调政治与社会因素强调问题从发现到解决整个活动的结构顺序 渐进型决策的三阶段 识别阶段 两个步骤 认知 认识到问题的存在诊断 收集信息 界定问题形成阶段 两种方式 搜寻 从已有方案中寻找设计 开发特定方案选择阶段三种方式 判断 分析 协商最终认可动态因素 决策中断 垃圾桶决策模型 处理组织的多元决策问题 解决方案 参与者 选择机会都在组织中流动 组织就是搅拌这些事件流的一个大型垃圾桶当问题 解决方案 参与者在某个点上连接在一起的时候 就可能做出一个决策适用于环境极端不确定性的组织决策有组织的混沌学习型组织 特殊决策环境 高速变化的环境对组织决策的要求及时追踪信息 辨识机会同时开发多个备选方案寻求各种可能建议 建立信任寻求共识将单项决策与整体策略相整合 冲突为何存在 群体冲突的根源 目标不一致例 营销与生产部门的冲突差异价值观 态度 行为标准 文化的差异任务依赖性 TaskInterdependence 各部门的工作必须依赖其它部门资源限制各部门争取组织资源 战略权变因素 StrategicContingencies 组织内外对实现组织目标起重大作用的事件和活动与组织战略权变因素相关的部门 倾向于拥有更大的权力 战略权变 横向权力的来源 依赖性部门间相互依存是相对权力的关键要素请求其他部门的协助时财务资源提供资金来源的部门 权力较大 如营销部门 富者更富中心地位部门对组织的贡献程度不可替代性部门职能无法轻易被取代应对不确定性能有效应对不确定性的部门 权力较大 组织的政治 权术 活动 组织政治 OrganizationalPolitics 在存在不确定性或选择争议的情况下 为取得所希望的结果 而采取的获取 开发和运用权力及其他资源的活动 运用权力的政治性策略 建立联盟通过沟通 说服其它管理者同意你的观点扩大网络与其它管理者接触收买反对者控制决策前提有选择地提供信息安排决策程序加强合法性和专业知识寻求其它相同理念的部门或专家支持表白所好 但隐藏权力 学习型组织设计 垂直结构 纵向结构 例行任务 常规的职务 正式系统 正式控制的系统 竞争策略 竞争策略 僵硬文化 僵硬文化 适应文化 适应文化 赋权角色 充分授权的角色 分享信息 共享信息的系统 合作策略 合作策略 传统组织 学习型组织 水平结构 横向结构 学习型组织是指通过沟通与合作 使组织中每个人都参与到问题的识别与解决中 这样组织就能够持续不断地探索改进和提高能力 学习型组织设计的特点 结构 任务 系统 战略 文化 狭义的工作指任务 是最本的活动单元 广义的工作指职务 是同类岗位的总称 所谓工作分析 是指分析者采用科学的手段与技术 提取关于一项职务的全面信息 从而确定该职务的工作规范 并确定工作人员在履行职务上应具备的知识 技术 能力及其他特征 工作与工作分析的含义 工作分析的一般流程 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 确定工作分析的目的确保工作分析的前提条件建立工作分析小组 确定工作信息收集的范围与内容选择收集工作信息的方法实际收集工作分析的信息 分析所获得的工作信息归纳总结出工作分析的必需材料和要素 编写工作说明书修订工作说明书 工作分析的维度 工作导向性的工作分析人员导向性的工作分析 工作分析方法 工作要素法 JEM 的特点 人员导向性的工作分析系统目的是确定对完成工作有显著作用的工作要素JEM是开放式 本身不提供要素工作要素个性化 由主题专家小组确定主题专家小组 Subject MatterExperts SMEs 由专家级任职者或任职者的上级组成主题专家小组确定 描述和评估工作要素 JEM所涉及的工作要素 知识技能能力工作习惯个性特点 工作要素法 JEM 的操作过程 收集工作要素对工作要素进行整理对工作要素进行评估对评估结果进行解释 职务分析问卷 PAQ PAQ是通过标准化 结构化的问卷形式来收集工作信息的工作分析系统 PAQ项目数繁多 使用该问卷进行工作分析的人员需要有相当高的阅读能力 PAQ的特征 标准化 结构化的问卷形式采用量化的方式确定任职资格可应用于多种职位类型 职务分析问卷 PAQ 的结构 六大维度信息来源 工人从哪儿以及如何获得执行工作所需的信息 智力过程 执行工