供应链成本控制体系的研究.doc

物流管理毕业论文供应链成本控制体系的研究摘 要随着经济的高度全球化，市场竞争已成为供应链与供应链之间的角逐。然而目前普遍存在对供应链成本构成认识不清，只见树木不见森林，供应链的参与者不善于管理和控制成本等问题。将现代成本管理理论和供应链管理的结合作为切入点，以市场为目标，面向整体供应链为研究对象，以目标成本、作业成本以及改善成本为基础，构建了三中成本的融合应用模式，并以诺基亚成本控制的成功典范深入探讨。该研究不仅可为快速构建供应链提供指导,而且可解决供应链效绩提升的瓶颈问题。关 键 词：供应链，供应链成本控制，作业成本法，目标成本法，改善成本法，诺基亚Supply chain cost control systems researchAbstractWith the high level of economic globalization, market competition has become the supply chain and supply chain competition. However, there is widespread understanding of the supply chain cost structure is unclear, wood for the trees, the participants are not good at supply chain management and cost control and other issues.The modern theory of cost management and supply chain management integration as entry point to the market as the goal for the whole supply chain for the study, To target cost, operating costs and improve the cost-based, three in the cost of building the integration of application mode, and Nokias successful model of cost control in depth The study not only the supply chain for rapidly building to provide guidance and resolve to enhance supply chain performance bottlenecks.Keywords：Supply chain, supply chain cost control, activity-based costing, target costing, improved costing, Nokia 目录1引言- 1 -2供应链成本问题研究的现状分析- 1 -2.1生产/库存系统的成本问题研究- 1 -2.2库存/配送系统中的成本研究- 1 -2.3生产库存配送系统方面的成本研究- 2 -3供应链成本的构成- 2 -4供应链成本控制方法- 4 -4.1作业成本法- 4 -4.1.1作业成本法的定义- 4 -4.1.2作业成本控制的具体方法和措施- 4 -4.2目标成本法- 6 -4.2.1目标成本的定义- 6 -4.2.2目标成本法的三个步骤- 6 -4.2.3目标成本的有效性分析- 7 -4.3改善成本法- 8 -4.3.1改善成本法的定义- 8 -4.3.2改善成本法的优势与局限- 8 -4.4三种成本控制法的融合应用- 8 -4.4.1作业成本法与目标成本法的融合- 8 -4.4.2作业成本法与目标成本法融合的具体步骤- 9 -4.4.3目标成本法与改善成本法的关系- 11 -5诺基亚公司的供应链成本策略控制分析- 11 -5.1产业链集群降低物流成本- 11 -5.2利用地域优势合理配置人力资源成本- 12 -5.3用自己的成本优势打价格战- 12 -5.4售后服务成本控制在售前- 13 -5.5营销体系随需应变- 13 -5.6标准化创造低成本- 14 -6结论与展望- 16 -6.1结论- 16 -6.2展望- 16 -7谢辞- 17 -8参考文献- 18 - 19 -1引言所谓供应链，美国的哈里森（Harrison）将其定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转变为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链”。我国学者给出的供应链的一个定义是：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式”。也就是说，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制造业，如 IBM公司；也可以是大型的零售企业，如 Wal-Mart 公司），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分配、零售等），以资金流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值，给相关企业带来收益。2供应链成本问题研究的现状分析综合分析国外有关学者的研究成果，对供应链成本的研究大多集中于以下三方面。2.1生产/库存系统的成本问题研究1973年Growston在假设需求恒定情况下，用动态规划对装配型生产/库存问题进行研究。20世纪80年代至90年代 Graves、Blackburn&Millen、Veral&laforge,Bookbinder&Koch,Roundy等人探索了相关需求环境下产品的批量算法及其应用。1994年Zijm&Houtum给出了随机需求下的多级生产/库存系统链成本函数的结构。2.2库存/配送系统中的成本研究从1985年开始Badmellietal等学者对库存/配送系统中的某一环节的优化进行了研究，有些模型的局部应用得到了较好的效果。2.3生产库存配送系统方面的成本研究Cohen&Lee以成本最小为目标建立了四个模型即物料控制子模型、生产控制子模型、产品库存子模型、配送模型1。以上研究都对现实作了较多的抽象，忽略了较多的不确定因素，并且都是针对某个环节进行优化。在Internet/Intranet/Extranet广泛应用的今天，原有的研究假设前提已不成立，研究对象已由内部供应链转向外部。而今天的供应链更强调构建的敏捷性、动态性和运作的协同性，从而使供应链的成本构成更加复杂，时间和成本对供应链的约束更加突出2。最新的研究成果表明，研究者从不同的角度将研究聚焦于供应链的成本问题。Bertazzi,luca提出了四类启发式算法，主要解决配送系统中各节点的存货成本，并用动态编程技术求得简单问题的最优解。Vidal,Carlos J.等提出了一个最优化的全球供应链模型3。主要用决策模型解决配送系统中的运输成本分配问题。国内对供应链成本问题的研究起步不久，所见文献报道甚少，主要是针对企业内部产品设计过程的成本控制、成本估算4,5等;近年来国内学者对供应链的研究主要集中在如下四个方面：供应链管理的理论与方法研究；供应链管理中的技术研究；供应链管理思想解决专门问题的模型研究；供应链的库存优化研究;这些研究成果多集中于供应链本身的理论、技术及应用问题，尚未涉及到系统研究供应链的成本问题。综合分析国内外研究成果，可概括为局部问题研究充分，全局问题不足，缺乏一个围绕整体供应链进行全程控制的系统化研究，其研究成果难于实现供应链整体效益最佳。就供应链的特点而言，各节点企业应保持信息共享、运作同步、响应敏捷、交货及时、合作互利。这些特点无一不体现供应链的整体性、协作性和一致性。因此,应围绕供应链整体目标成本的设定，具体目标成本的分解以及各子目标成本的实现为主线，同时考虑主要因素的约束为基础进行系统研究，才能使供应链整体得到优化，资源得到最佳配置，成本得到根本性的降低。3供应链成本的构成目前许多企业仍沿用传统的成本管理方法对供应链环境下的成本进行控制，仅对产品的生产成本加以关注，往往治标不治本，造成供应链成本居高不下的局面。因此系统地分析供应链成本的构成十分必要，如图1所示。信息通讯成本总库存费用供应链总运营成本 整体供应链过程分割订单流程反向物流供应链管理信息系统成本库存持有成本物料采购成本订单管理成本各节点企业外部运输费用与供应链相关的财务与计划成本隐形成本供应链管理总成本供应链成本 图1供应链成本的构成其中供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用，如因特网的建设和使用费用；供应链信息系统开发和维护费等。供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途费用。各节点企业外部运输费用等于供应链所有接点企业之间运输费用总和。供应链管理总成本是供应链成本的重要组成部分，由供应链核心企业产品成本来综合体现，也是成本冰山露出水面的部分。定单管理成本与面向顾客的供应链端相关，而物料采购成本则与面向供应商的一端相关，二者大约占整个供应链管理成本的三分之二。几乎同样重要的是库存持有成本，该成本占供应链管理总成本的大约20%，其中包括损坏、贬值和运营资金的机会成本。值得关注的是隐性成本，是指不被现行会计核算体系所反映，或者被会计记账方法所掩盖，甚至不为人们认识的，但却能引起供应链成本上升的费用支出项目。供应链成本控制的目的不是降低供应链上的某一项成本，而是整合供应链，对整条供应链的成本进行控制。企业在供应链中不是孤立存在的，每个参与生产的厂商只是整个供应链体系中的一个环节。要从供应链上各个环节之间的关系和整条供应链的组成中找出降低成本，提高产品差异，增强竞争能力的方法，使企业、供应商与顾客共赢。4供应链成本控制方法4.1作业成本法4.1.1作业成本法的定义作业分析成本动因分析作业价值链管理图2作业成本法作业成本法ABC(Activity-Based Costing)正是以成本动因为基础，利用财务方法和IT工具，大大提高成本分配的准确性和可追溯性，从而在许多先进的制造业企业信息化过程中得到广泛应用。成本=(作业单价作业量)例如，库存成本在间接成本中占很大比重，约四分之一。传统的成本计算是将所有存货都以单要素为基准（如重量、数量等），按统一标准例如每公斤1元的平均储存成本分配。作业成本法则是将库存分成存放和整理两种作业。存放成本动因是装满某种存货的货箱占用的场地成本。单位存货的存放成本是指全年存放总成本除以货箱的占位个数，每个占位的年租金除以365天得出日租金。结合各存货平均周转天数计算该存货的停留天数，用它乘以每公斤存货的日租金额得到每公斤存货的存放成本。整理成本是整理、摆放及挪动货箱的成本（总整理成本除以货箱的个数，再根据每种货箱的承载重量计算每公斤产品的整理成本）。根据原材料和产成品单位重量的存放和整理成本得出各产品单位重量的储存成本。ABC法计算的存货的储存成本更合理，有利于管理者对存货进行有效管理，科学控制库存6。C=ciqi=（csi+cmi）qi其中：C总库存成本；ci某产品单位重量的储存成本；csi某产品单位重量的存放成本； cmi某产品单位重量的整理成本7。4.1.2作业成本控制的具体方法和措施4.1.2.1消除不增值的作业对企业生产经营活动中的各项作业进行分析，根据各项作业对顾客的贡献，将其分为增值作业和不增值的作业。由于不增值的作业耗费成本且其又对产品增值无益，应将其予以消除，这样可以节约成本。如一些企业从外部购入原材料，如果条件允许可直接由供应商将原材料运到企业生产场地，这样就可以减少原材料由供应商运到企业仓库以及再从仓库搬运到生产地点的这些不增值作业，缩短了运输距离，从而达到了降低成本的目的。4.1.2.2改善低效的增值作业以降低成本在增值的作业中，有些是高效的作业，有些则是低效的作业。对于那些低效的增值性作业则应该进一步优化，提高这些作业的效率，进一步降低企业成本。企业可以采用作业分享的方法，利用规模经济增进作业的效率。如新产品在设计时如果考虑到充分利用其他产品已使用的零件，就可以免除新产品零件的设计作业，从而降低新产品的生产成本。4.1.2.3改变作业之间的联系以及通过作业再造降低成本企业的生产经营活动可以分解为相互联系的各项作业，这些联系是一种作业与另一种作业之间的关系。改变作业之间的关系，从而可以改变效率和成本。供应链作业成本的主要优点概括如下8：（1）供应链作业成本为管理者进行供应链决策提供了更容易、更准确的成本信息，提高企业竞争优势。管理者能洞察作业完成情况。（2）供应链作业成本提供可靠和有效的相关作业成本的计量，通过价值增值，有助于提高产品和过程决策。（3）供应链作业成本提供给供应链管理者更相关、更丰富的产品成本，更好地计算利润，更好地进行供应链价格、市场和资本投资决策。实践证明，作业成本法是供应链成本管理中非常重要的方法，它使得企业能够辨别引起间接费用发生的多数作业，从而能更准确计算相应的成本并更有效地分析和控制。4.2目标成本法4.2.1目标成本的定义企业目标确定目标成本目标成本控制与分析目标成本优化 图3目标成本法目标成本法是由丰田公司在20世纪60年代开发出来的，它虽以目标成本为名，却包含目标售价（Sales Price)，目标利润（Target Profit)和目标成本（Target Cost）三种不同的价格与成本的概念。目标成本是目标售价减去目标利润的结果，即方程式“目标成本目标售价目标利润”。目标成本法在吸收了客户满意度的理念基础上，以假想的产品市场价格为出发点，将客户需求转化为对所有相关流程的强制性竞争约束，以此来确保企业所生产的产品能够创造出利润。4.2.2目标成本法的三个步骤（1）市场驱动成本。由于客户的需求能够推动产品的开发，因此，企业的所有产品必须满足客户的要求。企业设定成本目标目的在于避免产品的成本高于市场客户所愿意支付的价格。市场驱动的产品成本决定了产品的最高销售价格，然后减去企业的目标利润，就可以得到产品的准许成本9。（2）产品层的目标成本。产品层次的目标成本就是对准许成本与当前设计和生产技术产生的当前成本进行对比。如果当前成本超过准许成本，必须采取措施，降低成本9。（3）组件层次的目标成本。对于产品的每个组件，把它对客户的重要性与成本进行比较。组件层次的目标成本能够成为企业与供应商签订合同的基础，从而把成本压力沿着供应链向上传递。从供应链角度用目标成本法来分析，单个企业的组件层目标成本将成为上游供应商的市场目标成本。然后，通过市场目标价格的形式将市场压力转化为上游供应商。当然目标成本法不仅仅转移市场压力，更重要是与供应链伙伴进行协作，从而使每个企业都能保持自己的盈利性。由此可见，目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。全过程是指供应链产品生产到售后服务的一切活动，包括供应商、制造商、分销商在内的各个环节；全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训、财务监督等企业内部各职能部门的工作以及企业竞争环境的评估、内外部价值链、供应链管理、知识管理等；全人员是指从高层经理人员到中层管理人员、基层操作人员。目标成本法在作业成本法的基础上来考察作业的效率、人员的业绩、产品的成本，弄清楚每一项资源的来龙去脉，每一项作业对整体目标的贡献。4.2.3目标成本的有效性分析目标成本法是由三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系10： 确定目标，层层分解； 实施目标，监控考绩； 评定目标，奖惩兑现。与传统成本管理方法的明显差异在于，目标成本法不是局限于供应链企业内部来计算成本。因此，它需要更多的信息，如企业的竞争战略、产品战略以及供应链战略。一旦有了这些信息，企业就可以从产品开发、设计阶段到制造阶段，以及整个供应链物流的各环节进行成本管理。在目标成本法引用的早期，通常企业首先通过市场调查来收集信息，了解客户愿意为这种产品所支付的价格，以及期望的功能、质量，同时还应掌握竞争对手所能提供的产品状况。公司根据市场调查得到的价格，扣除所需要得到的利润以及为继续开发产品所需的研究经费，这样计算出来的结果就是产品在制造、分销和产品加工处理过程中所允许的最大成本，即目标成本。一旦建立了目标成本，供应链企业就应想方设法来实现目标成本。为此，要应用价值工程（VE）等方法，重新设计产品及其制造工艺与分销物流服务体系。一旦供应链企业寻找到在目标成本点满足客户需求的方法，或者企业产品被淘汰以后，目标成本法的工作流程也就宣告结束。目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和实施产品战略的中心地位，将满足和超越在产品品质、功能和价格等方面的客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键。总之，传统成本法局限于事后的成本反映，而没有对成本形成的全过程进行监控；作业成本法局限于对现有作业的成本监控，没有将供应链的作业环节与客户的需求紧密结合。而目标成本法则保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产，然后以特定的价格销售，并获得令人满意的利润。4.3改善成本法4.3.1改善成本法的定义改善成本预测改善成本供应链企业信息共享降压于产品生命周期 图4改善成本法4.3.2改善成本法的优势与局限4.3.2.1改善成本法的优势改善成本法（kaizen costing）是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标，而不是当成本超标已经发生后才做出反应。并且，通过改善成本法的实施，可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。 4.3.2.2改善成本法的局限改善成本法局限于某个企业内部，将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力。但改善成本法可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸，在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。 4.4三种成本控制法的融合应用4.4.1作业成本法与目标成本法的融合作为现代成本管理的两种方法，作业成本法与目标成本法在成本控制中侧重点有所不同。因此，在供应链成本控制过程中融合应用，不仅能把目标成本控制深入到作业层次；而且通过科学的作业成本计算，使供应链成本控制在目标成本范围之内，从而反过来进一步修正、完善目标成本，二者的融合应用使目标成本与实际成本的控制相互促进，相辅相成，从而实现供应链成本有效控制，提升企业竞争力。4.4.2作业成本法与目标成本法融合的具体步骤4.4.2.1在供应链中建立作业中心划分作业中心是一项基础的、重要的工作。作业中心是既是目标成本的汇集中心，又是责任考核中心，其建立主要是完成某一项特定产品制造功能，是一系列作业的集合体。对作业中心进行成本控制标准的制订、实际成本的计算、差异的计算与分析以及业绩考核，成为供应链成本控制中最合适的单元。4.4.2.2用 ABC 分析法计算预期成本在确定目标成本之前，建议使用ABC分析法(又称帕累托分析法)来计算预期成本。预期成本是指在企业现有的生产经营条件下，采用作业成本法，准确、合理地计算生产客户所要求的产品成本。由于目标成本表明的是产品成本发生的最高限额，没有考虑企业现有的生产能力等条件，其准确性难以考究，不一定能作为成本管理的目标11,12。因此，通过作业成本法计算预期成本，来确定目标成本，将会弥补单纯性的目标成本计算所带来的缺陷。4.4.2.3确定目标成本目标成本为目标产品销售收入与目标利润的差额，由于目标产品价格由市场决定，不受企业控制，因此，当企业的目标利润确定，目标成本就被“锁定”了。将目标成本与用 ABC 分析法计算的预期成本进行比较，如果差额为负数，则表明企业拥有成本优势，应使产品成本和其价值主张之间合理匹配；如果差额为正数，则表明企业应通过成本分析改进并降低成本，重新设计产品，识别并消除不增值作业和低效作业，同时进行成本动因分析，提高增值作业效率，改进现有成本状况，确定最优作业链。4.4.2.4目标成本的分解当目标成本确定后，如何将总目标落实到部门、岗位是成本控制的关键。目标成本的分解包括：一是管理分解，使目标成本成为全企业上下每层都要管理的对象；二是责任分解，使目标成本成为全企业每个人都要承担的指标和责任。在笔者所推行的成本控制方法下，通过充分发挥作业成本控制与目标成本控制相结合的优势，对供应链中的制造成本按作业类型进行分解，从而改变传统的目标成本按管理层次分解、按管理职能分解等方式。4.4.2.5结合目标成本对作业成本进行有效控制供应链条上的各项成本要素都与各项作业息息相关，要控制好作业成本需要做好对各项成本要素成本的控制13。分解目标后我们应对各作业进行成本分析与改进。首先，进行价值链分析，别增值作业与非增值作业、高效率作业与低效率作业。其次，对成本动因展开分析，以便做出相应的措施。最后,运用价值工程法， 通过排除法优化成本动因，达到成本控制目的。同理，为了控制目标成本，应在实际成本要素核算的基础上，定期将目标成本与各作业成本进行对比分析，即开展价值分析，并将分析结果实施以下控制14：（1）上游作业成本控制上游作业成本主要是指供应采购环节，包括：原辅材料的供应与价格情况；供应商资信调查、评估及确定；采购量；采购合同；收货及资金结算等作业。首先，采用作业成本计算法，分批次单独计算每批的采购成本。然后，将材料采购任务分配给每个采购员，每人负责若干种主要原材料的采购。最后，根据各种原材料的目标成本和作业执行有效性考核每个采购员的经济责任完成情况。（2）中游作业成本控制中游作业成本主要指库存成本和生产成本，包括：库存成本以及生产过程中的间接成本。通过运用成本动因分析，对生产成本进行严格控制；同时尽力消除无效作业，并通过对维持性作业应提高作业效率，缩减作业之间链条传递次数，以压减生产成本与库存成本，提高资金使用效率。（3）下游作业成本控制下游作业成本主要是指销售、物流的成本，包括交易成本、运输成本、服务成本等。4.4.2.6通过作业成本控制不断修正目标成本体系企业生产经营过程中，我们所关注的是目标成本是否合理、科学、先进，对作业成本控制起指导作用？目标成本与实际成本是否基础一致、方向吻合？其实我们可以通过作业成本法进行分析与验证。在作业成本控制中，我们首先通过作业成本的核算， 真实、准确地反映出企业的资源耗费；然后在成本要素核算的基础上进行作业成本剖析，并提出改进措施，以此作为修订目标成本的可靠依据，使目标成本体系的建立日趋科学、先进、可行15。从另外一个角度来说，目标成本与通过作业成本核算得出的各产品实际成本之间的对比，如果二者有偏差，应该深入到作业层次分析，找出成本差异所在，同时要查明原因和成本责任的环节及责任者，然后采取控制措施，对不合理的地方进行调整，努力消除无效作业，减少不增值作业，提高作业价值，实现成本最优。4.4.3目标成本法与改善成本法的关系改善成本法同样是一种需要企业和供应商共同合作的成本管理方法。在产品生产过程中，供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法。这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约。改善成本法的跨组织应用既可以由购货商发起，也可以由供应商发起。例如，购货商可以向供应商委派设计工程师或提供技术支持；供应商可以在购货商的配合下寻求新的部件设计方法。 “价格传递机制”在改善成本法中依然有效。购货商的改善成本管理体系同样可以通过确定供应商的改善成本降低目标，将市场压力传递给它的供应商。所以，制定合理的改善成本降低目标是至关重要的，否则“价格传递机制”将失去效用。但是，在改善成本法中，购货商并不是针对于降低某一特定产品的成本，而是对所有的外包部件规定一个统一的成本降低比率。所以，供应链的改善成本管理在企业之间是相关联的，补充了目标成本管理那样在相关企业间实现首尾连接。5诺基亚公司的供应链成本策略控制分析从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一种是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一种是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。5.1产业链集群降低物流成本2000年，北京经济技术开发区（BDA）为星网工业园（诺基亚工业园区）划出了150万平方米的土地免费使用。而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平方米，其他的面积，全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商，这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业，也有身处国内的合资公司和本土企业，有的供应商甚至是初次进入中国。至此，历时两年，经过艰苦谈判和沟通，一个现代集群产业链结构完成了。诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整，调整主旨是降低最终产品成本，提高市场竞争能力。 过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，极大的节省了成本。工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。5.2利用地域优势合理配置人力资源成本诺基亚公司最近对在国内的手机生产计划安排进行了重新调整，改变原来同一系列手机在东莞工厂生产一款，在北京工厂生产一款的做法；改为在东莞大量生产低档机，而在北京适量生产高档机，产量和品种计划与其他资源相应地进行调整。 这一改变的决策基础是为了尽可能降低成本。其中，人工成本是最大的一项支出，必须慎重对待。在北京，公司已经给出了人力资源的市场价格，降低成本的空间非常小，为了保持人员的稳定性，公司不能把工资待遇降低到同行业之下；而东莞的人工成本比北京低很多，缺点是流动性大，而且，相比北京的工人，技能低并且不稳定。针对这种情况，诺基亚根据自己生产的手机的特点，将高端手机放在北京生产，这些型号需要复杂的工艺和调试技能；将简单功能手机放在东莞生产，这些型号的生产工艺简单、容易控制，需要大量生产以占领市场份额；这种安排既降低了人工成本，同时也降低了培训方面的费用，并且确保了品质。5.3用自己的成本优势打价格战诺基亚公司在固定成本方面投入很大，用最好的设备和仪器，用最先进的工具，投入巨大的研发和产品中试费用，这些费用都将在未来的产品毛利中摊销。投入大，当然摊销也大；但是，如果你有足够的销售量来支撑，平均每台的摊销成本将会大大降低；另一方面，研发和生产过程的高投入导致的另一个直接结果就是产品的变动成本非常低，质量非常好。一台手机的材料用量和价格低到了业界难以想像的程度，低变动成本带来大量的边际贡献足以弥补固定投入，并且高质量带来了极低的返修成本，这就是战略成本选择。 这一成本结构在正常市场竞争中表现并不明显，一旦竞争对手开始打价格战，诺基亚的优势就会显现出来了。它可以将价格降到非常低的水平，只要超过材料和加工成本就可以，每多卖一台，都可以分担前期的投入，当前期的投入分担完后，剩下的都是毛利；而在竞争对手的产品结构中，前期投入少，导致材料成本和维修成本高，稍微一降价，就进入亏损的漩涡，在这种情况下，每多卖一台，公司都要亏损若干。所以，同样降价卖，底气和结果完全不同。 比如诺基亚一台手机的材料成本500元，固定费用分摊300元，而竞争对手的某一款手机材料成本800元，固定费用分摊50元，当销售价格在900元时，两种成本策略的优劣并不明显，但是当销售价格在700元时，诺基亚的手机依然可以大量销售，对手的手机就必须停止生产。 价格战是市场成熟期过后，过渡竞争导致的必然结果，而战略成本策划安排将使企业在未来的价格战中立于不败之地。5.4售后服务成本控制在售前2002年年底，北京诺基亚运营财务总监向总部打报告，通过详细的分析，阐明预提的产品保修费用过高，希望降低保修费用的提取比例，从而提高利润指标。这个问题对国内很多企业来说是匪夷所思的不要求提高费用已经很好了，难道预提的保修费用还用不完吗？原来，诺基亚公司在全球的手机售后服务都预提保修费，因其全球质量一样，所以预提的比例也相同，可是这个很低的比例在国内却用不完。 为什么在其他公司保修费不够的情况下诺基亚却有节余？这是来自于诺基亚设计阶段的严格把关和制造阶段严格质量控制上的巨大投入。仅北京工厂用于质量控制方面的软件费用投入就有几百万元，其质量管理体系和信息系统不仅仅是建立在诺基亚公司生产制造部门，所有的供应商都与其联网，安装使用质量控制系统。诺基亚生产线上筛选出来的不合格料件将立刻反映在这个料件的供应商的信息系统里面。供应商需要马上检查其质量控制系统，查询此批料件出问题的原因，并给出改进方案。这些措施保证了质量的迅速改进。因此，虽然前期质量管理投入巨大，但是获得的不仅仅是售后的低成本，而且赢得了消费者以及诺基亚手机“耐用”的口碑，进而造就了强大的品牌。 售后服务的成本是最难控制和归责的成本，诺基亚公司通过战略层面的配合，保持了最优质服务的同时支付了最少的费用。 5.5营销体系随需应变2004年，就在手机市场陷入混乱竞争状态不久，分销商因为风险高、利润薄，纷纷退出手机代理行业，生产厂商面临渠道危机，“降低成本”已是奢谈。 由于诺基亚早已经意识到了渠道中蕴含的风险变量，从2004年年初就开始采取措施，改变原来的分销管理体系，由省级代理改为区域营销平台制度，通过区域营销平台直接下货到地包商和零售店里面。在新的体系里面，区域营销平台起到资金平台和分货渠道两个作用，在协助诺基亚完成对整个营销环节的管理职能后，将获得几乎无风险的回报。这使得诺基亚在提高了自己对市场的掌控能力的深度和广度的同时，稳定了区域和零售店的渠道体系，在其他厂商因寻找新的渠道解决方案而耗费公司资源的时候，诺基亚公司已经开始加速营销了，在这种市场环境下，此举使得该公司市场份额从此一路攀升。而竞争者此时正忙于控制区域的营销费用，降低广告与宣传费用，撤销部分二三级城市的办事处，甚至从新房子搬入老房子，意在降低成本，以弥补销售惨淡的不足。虽然所有这些活动都达到了降低成本的目的，却没能达到提高公司的销售额和市场占有率的目的。利润的下降早已超过了成本的节约，并不是成本管理出了问题，而是战略管理出了问题，没有战略配合的成本控制就像是不知道方向就盲目快跑一样。 营销体系越来越成为成本结构中占据最大比例的成本动因。对很多企业而言，庞大的营销开支都是挥之不去的“痛”，而压缩这方面的开支又会导致业绩下滑，究竟该何去何从，大部分企业都束手无策。 传统观念认为应该大副度投入营销费用，因为它能直接带来“看得见，摸的着的收入。但是在股东价值至上的今天，“利润”而不是“收入”成了最重要的问题。作为价值工程设计师的CFO，应该从战略成本角度考虑并协助设计营销体系这个最具价值的机构。 5.6标准化创造低成本诺基亚的任何一款手机的充电线头、耳机、插孔、电池、软件等都可以在商店里面很容易买到。这不仅因为诺基亚手机的销售量大，最主要是其配件在所有手机中全部通用，这一点让零售店认为进货的风险非常小。 不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个，用一个简单的Excel表格就可以对BOM清单进行轻松管理。大部分国产手机的零部件个数要超过800个，每年与各种型号手机打交道的零件数量要超过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，增加了仓储的难度，盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升。 最主要的是增加了整机的不可靠性，每个零件都有焊接点，除了零件本身的质量外，还有安装工艺导致的质量问题等等，增加一个零件将导致无数的成本因素跟着上升。一般情况下单个零件的成本再低，也比不上减少一个零件所带来的成本节约。ABC成本法就揭示了这个道理：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。 标准化在诺基亚，不仅体现在硬件方面，诺基亚使用开放统一的软件平台Symbian操作系统。任何人都可以获得这些系统的源代码并编制程序，同时可以在线获得诺基亚技术部门的协助。这种开放标准带来的直接好处就是诺基亚的所有手机界面和操作完全相同，任何人在Symbian操作系统上编制的程序都可以在诺基亚手机上运行；比如自己编制的日历，游戏等常用工具和软件，人们可以方便的从网上下载。同时，因为市场上这种软件非常多，诺基亚可以非常便宜地获得这些增值软件的好处。2002年诺基亚公司举办了声势浩大的手机游戏与应用软件设计比赛，其中获奖的软件就作为礼品放进了后来的销售包装里面。消费者获得了额外利益，而诺基亚并未因此付出更多的成本。 所有人都认可“标准化”，它带来的成本节省是无法估量的，而决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上解决，并且一定要“执着”地执行。 目前很多企业在这方面做的不够。尽管意识到了标准化与开放的力量，但是如何来应用这个理念却出了问题。比如为了稳定和规范，节约成本并减少损失，企业决定在研发期间对所有主要部件进行标准化。但是，当设计的一两款产品销售出去后发现市场竞争激烈，于是就决定使用差异化战略，使产品设计追求独特性。结果，企业就在这种“战略变化比计划还快”的节奏中迷失了自己。 成本管理责任的分解与落实本身也是战略成本管理的环节之一。任何模仿之所以没有奏效就是因为最后这个看不到的情景起到了决定性的作用。战略成本管理的重要性毋庸赘言，但它终究是战略层面的东西，也就是一种选择，一种取舍，最终还要靠超强的执行力来实现。6结论与展望6.1结论供应链战略成本控制是一种跨企业的成本管理控制，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是改善、优化、降低整个供应链上的总成本。在目标