大型连锁超市成本优化管理研究.doc

.第一章 绪言1.1课题背景近年来，随着市场经济体制的建立和日趋完善，企业竞争日趋激烈，企业之间的竞争由原有的单纯满足消费者需求的竞争转向服务和价格的竞争，成本优势在买方市场下显得更加重要。所以要建立现代企业制度，提高企业的市场竞争能力，加强企业内部成本管理是管理工作中的重要环节。对于一个企业来讲，如何实现其财务管理的目标，成本管理在其中占有举足轻重的地位；成本与效益的关系，是提高经济管理活动中的核心关系。现代企业的成本管理是指将企业在生产经营过程中发生的费用，通过预测、决策、核算、分析、控制、考核、审计、成本管理专项等一系列的科学管理工作，以使其降低成本，提高企业的经济效益。降低成本不是成本管理的唯一目标，若降低成本带来的是销售额的减少以至利润的减少，不仅不能给企业带来利益，反而是损害，成本管理是一项系统工程，是全面和全过程的成本管理。1.2研究的目的和意义自上世纪八十年代，我国第一家大型连锁超市出现后，连锁超市在我国蓬勃发展，尤其是上海，形成了我国最大的三家连锁超市联华、华联、农工商三足鼎立的格局。但我国大型连锁超市始终存在着成本过高、企业平均利润率低的现象，随着国内市场的开放，家乐福、沃尔玛、易初莲花等一大批外资大型连锁超市以其超低的价格策略打破了原有的三足鼎立的局面，加上中小型超市的不断扩张，使得原本就竞争激烈的大型连锁超市的发展更加艰难。如何加强我国大型连锁超市的成本管理，实施低成本的运营战略成为急需解决的问题。本文通过研究我国大型连锁超市的现状，对我国大型连锁超市成本管理中存在的问题进行分析，借鉴国外成功经验，结合所学管理学知识，旨在探索我国大型连锁超市低成本运营战略如何有效实施。第二章我国大型连锁超市的发展历程及现状21我国大型连锁超市的发展历程及现状1984年，我国第一家连锁超市深圳百佳超市有限公司注册成立。面对上世纪八十年代末，九十年代初市场疲软的状况，我国开始积极探索连锁经营方式。1993年，国家正式提出要把发展连锁经营作为带有方向性的一项流通体制改革。经过二十多年的发展，我国的连锁企业取得了令人瞩目的成就。2009年，仅我国连锁企业前百强销售规模就达到1.36万亿元，同比增长13.5，百强企业门店总数达到13.7万个，门店总数增长18.9，百强企业销售额占社会消费品零售总额的11。连锁经营对扩大国内消费需求、拉动经济增长、方便人民生活等方面的重要作用日益凸显，相比传统的经营模式，也显现出其优越性，大致表现在以下两方面：规模优势。大规模运营一方面有利于分摊初期建设时的大量固定投资，从而保证效益的提高；另一方面，企业规模的大小也直接影响着企业的市场份额，从而进一步影响供应商的选择，相比传统的中小超市，大型连锁超市表现出较强的议价能力。 物流优势。超市的物流管理包括采购管理和门店配送管理，连锁超市的优势之一是“统一进货、集中库存”，即实行中央采购政策，来实行统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算。大量集中采购、配送，与生产厂商直接交易，有利于减少中间周转环节、节约流转开支、降低进货成本，同时也能防止假冒伪劣商品。22我国大型连锁超市的特点虽然大型连锁超市的优越性日益显现，但由于发展时间较短，与发达国家相比，我国的大型连锁超市呈现出不一样的特点：221总体规模偏小我国大型连锁超市业比起西方发达国家而言起步晚，因此，虽然近几年发展迅速，整体规模依然偏小。对我国大型连锁超市总体规模的调查结果如表1-1所示：表1-12009年中国大型连锁超市行业前十位企业一览表序号企业名称销售规模（万元）增幅%门店总数（个）增幅%1联华超市股份有限公司（含华联）67169783.2 5599-4.7 2康成投资（中国）有限公司（大润发）404316920.5 12119.8 3家乐福（中国）管理咨询服务有限公司36600008.2 15616.4 4华润万家有限公司34764004.0 107419.9 5沃尔玛（中国）投资有限公司340000022.2 17545.8 6苏果超市有限公司33236009.5 18522.8 7农工商超市（集团）有限公司26738000.2 33310.0 8物美控股集团有限公司261000025.5 537-26.0 9新一佳超市有限公司1723600-2.0 1093.8 10好又多管理咨询服务（上海）有限公司16500000.6 1040.0 相比之下，位居全球零售业之首的沃尔玛2008年的全球年销售额超过4000亿美元，远远超过2009年我国大型连锁超市行业前十位企业年销售额之和33277547万人民币。中国大型连锁超市与发达国家之间的巨大差距可见一斑。222管理水平落后 从经营管理层面上讲，我国的大型连锁超市虽然经历了二十多年的发展，但仍然受到传统经营模式的影响，经营管理理念尚未完全转变，管理人才缺乏、整体素质不高，经营管理水平也相对落后。具体来讲，采购业务不集中、配送中心不配套，库存管理落后。导致各分店之间也只是使用同样的名称，没有实现真正意义上的连锁，商品的种类、品牌、价格、质量、规格在不同地区均有较大差异，甚至同一地区的不同分店差别也较大。超市各地分店之间名义上是连锁超市，但实际连而不锁，缺乏统一调度，难以形成商品的的相互补给。物流信息系统不完善，虽然大型连锁超市超过80以上都采用了计算机管理，但连锁信息化策略仍不完善，信息传递和管理不够及时有效，对市场、资金流、物流的总体控制能力不强。低水平的运营管理，尤其是成本管理落后造成我国大型连锁超市的成本过高，严重制约了企业的发展。223平均利润率较低正是由于我国大型连锁超市整体规模不大，抗风险能力不强，难以形成规模优势，加之经营管理水平落后，导致运营成本过高，我国大型连锁超市平均利润率低。2001年中国91家年销售额超过1亿元的大型连锁超市的销售总额达1163亿元，比2000年上升53.1，营业面积增长58.4，门店增长51.3，员工人数增长45.9，但毛利率为17.4，与上年基本持平，净利润率1.33，比上年下降了0.23个百分点。从这些数据中不难看出，随着我国大型连锁超市规模的不断扩张，其利润率增长速度已经放缓，中国连锁超市业发展的危险信号已经开始显露。与国外相比，我国销售额前10名超市的毛利率平均水平是12.8，而国外零售企业平均水平为20.56，我国销售额前10名超市的净利润水平式1.77，而国外零售业的平均水平为2.3，差别巨大。相比8家国外著名超市企业（沃尔玛、家乐福、麦德龙、阿霍德、克罗格、塔格特、泰思科、伊藤洋华堂）和3家排名前列的国内超市企业（联华超市、华联超市、北京华联），中国的三大超市企业的毛利率几乎排在最末（如图2-1）。 图2-1 中外主要超市企业利润率比较第三章 我国大型连锁超市成本管理存在的问题和优化措施31树立成本优化管理观念 大型连锁超市不同于研发类的高新技术产业，也不同于普通的制造业，因其经营方式特点决定了必须将大部分资金投放到成本中来保证超市的正常经营，同时，高成本下的单位商品利润很低，每一件商品的售价和进价之间的差别往往只有几元、几毛甚至几分。如何优化成本管理是关键，如何使投入的成本得到最有效的回报，就必须从思想起步优化成本管理。在竞争日益激烈的超市行业，低成本运营必须被作为超市企业长期贯彻的战略来实施，很多企业明白这个道理，却很难在实践中实现，根本原因还在于思想上。低成本运营不仅要作为企业领导决策层的战略方针，更应该渗透到企业的每一个员工心中，通过员工培训，使企业从上到下树立起“勿以利小而不为，细微之处见大利”的观念，使每一位员工都全面深刻理解企业采购、流通、库存、营销、人力各方面的优化管理理念，并形成企业文化。只有这样，才能有效提高企业每一分成本付出的回报，实现企业的可持续发展。 32优化采购成本321优化采购成本的意义采购阶段是生产经营活动的起点，采购物品质量和价格的高低对企业的盈利水平起着基础性作用；另外，在企业的管理费用中，需要采购的各种物资也很多，对于大型连锁超市来讲，这一部分的支出同样不可忽视。因此，采购成本的优化成为大型连锁超市成本控制管理的重点和关键，如果连锁超市采购成本能够大幅度降低，就能在竞争中取得主动权。322我国大型连锁超市采购成本管理存在的问题首先是采购的黑洞现象。采购方式本身成为诱发个人牟利的原因和条件：一方面，采购人员可能因为利益机制等原因不能与对方进行讨价还价；另一方面，也有可能因为制度不严、私心作祟而故意采购质次价高的材料从中获取好处，由于市场经济条件下大部分商品已经由卖方市场转向买方市场，大部分商品供过于求，卖方为卖出自己的商品往往会制定诱人的促销政策，其中不乏用回扣诱导采购人员购买质次价高商品的暗箱操作，部分采购人员在巨大经济利益的驱使下不惜铤而走险，弃企业利益于不顾。其次，采购管理制度不健全，采购过程不规范，各分店间“连而不锁”直接造成大规模集中采购只是纸上谈兵。采购过程由采购部门全权负责，包括选择供货单位、确定产品价格、签订合同等都缺少相关部门或其他第三方进行监督管理，采购过程中随意性较强，没有统一的规范和标准。各个连锁店之间名义上是集中采购，实际大都各自为阵，导致企业议价能力不高。323我国大型连锁超市采购成本管理的优化建立完整的价格档案和价格评价体系。面对市场上品种繁多、价格参差不齐的商品，如何选择价低质优的商品是关键。企业通过网络全面收集同行业各供应商的价格信息，对所有采购商品建立价格档案，并建立相应的价格查询系统，这样便能实时、全面的掌握市场上的商品价格状况。在每一次采购前，通过对同质商品的不同商家的横向比较找出最低价；在每一次采购后，分析比较以往每一批采购物品的报价，便于掌握商品的价格变动趋势，预测价格走向，为下一次采购提供参考依据。提高采购人员素质，建立有效的采购制度；规范采购过程，推行采购业务洽谈规范化、标准化。这是预防采购黑洞现象出现的有效措施。采购中的黑洞现象往往是采购人员素质不高，采购考核制度不完善造成的。通过个别教育、宣传、定期职工培训等方式提高采购人员思想素质，让他们逐步树立起公司利益既是个人利益的观念，能有效减少因个人私利诱惑造成的采购黑洞现象。另外，通过建立采购人员的绩效考核制度，将考核结果和绩效工资挂钩，在采购中能获得较多折扣的人员对应较多的绩效工资，能提升采购人员的自律能力，也能调动采购人员的积极性。从世界零售业巨头沃尔玛采购业务洽谈的成功经验不难发现，在采购中，他们力求做到谈判地点统一化和谈判内容的规范化，这样把沃尔玛的公司洽谈室作为谈判的主战场，谈判人员首先在心理上就占有优势，对谈判有利，也使谈判透明度高，规避了商务谈判中因采购员的个人问题造成的风险；按照公司规定的采购内容进行采购，采购什么商品、每种商品采购多少都按照公司规定进行也将大大防止采购人员投机行为。除此之外，建立第三方对采购部门的监督管理制度，也能防止采购中个人不当牟利。实施供应商战略管理，建立快速反应的供应链。建立完善的供应商选择制度，通过价格、质量、交货、服务等方面严格控制供应商的选择：大型连锁超市的供应商，往往都是有长期稳定合作关系的，一旦确定对企业的影响是深远的，因此，在选择时就必须慎重，选择那些价低质优、交货及时、售后服务好的供应商尤为重要。对已建立伙伴关系的供应商，建立供应商档案，准确记录个供应商的详细联系方式、地址、付款条款、交货条款、银行账号、交货期限、商品品质等方面，并进行适时动态监督，定期更新，及时掌握供应商的情况，正所谓“知己知彼，百战不殆”，只有这样，才能在业务谈判中掌握主动权。把与供应商建立双赢关系放在重要位置，如沃尔玛和宝洁公司，从上世纪八十年代中期开始至今，双方建立了长期而持久的供应商关系，宝洁公司通过pos能迅速获取沃尔玛的产销情况，及时调整生产，及时供货补货，形成快速反应的供应链，实现了双方的无缝连接，极大的提高了经营效率。实施中央采购计划，构造全国乃至全球的采购体系。只有真正意义上实现了集中采购，才能将采购成本转移给供应商。大型连锁超市增加门店数量、增加卖场面积，无非都是为了扩大进货数量，从而在与供应商谈判的时候压低对方价格，但单纯这样做是不够的，只有实行了中央采购计划，构建全国的甚至像沃尔玛一样全球化的采购体系，真正的规模优势和采购中的渠道优势才能形成。通过规模优势和渠道优势能够让一些不惜以牺牲短期利润来换取市场份额的中小供应商以极低的价格出售商品；能向供应商收取大量附加费用，还能通过延迟付款、无理由退货等方式占用供应商资本。建立电子订货系统。电子订货系统，是主要用于连锁超市的订货管理和盘点管理。利用电脑，可以实时掌握超市各类商品的销售情况和缺货情况，利用通讯技术，连接连锁总部、各分店、供应商、配送中心，实现商品选择、订货、配送、验收、付款等信息的快速传输，能大大降低采购成本、提高验收效率。33优化流通成本3.3.1优化流通成本的意义 在连锁经营中，流通费用占成本的很大比重，流通成本的高低无疑直接影响到超市的经营利润。沃尔玛前总裁大卫道格斯曾经说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛最大的特点就是它拥有由信息系统组成的配送中心。对于零售企业来说，物质资源的节约和劳动消耗的降低都可以降低成本，但是这两方面都处于生产环节，没有多是潜力可以挖掘，但是存在于流通领域的物流费用却很大，有效降低物流费用就成为零售企业关注的焦点。美国平均商品物流费用仅占销售价格的7.53，而澳大利亚则高达21.2，差距惊人。3.3.2我国大型连锁超市流通成本管理存在的问题流通和采购体系的不完善。我们通常所说的沃尔玛的成功经验，往往是指其在美国的经验，沃尔玛在中国，因为流通、采购体系的不完善，政策环境的影响，沃尔玛在美国的很多战略都无法照搬到中国。沃尔玛天天评价背后是沃尔玛高效的物流配送体系、集中管理的配货中心。但在中国配货中心不完善、 物流速度缓慢、供应商付款结算周期长都制约着沃尔玛的发展，同样也折射出中国大型连锁超市物流管理的瓶颈所在。由于我国大型连锁超市总体规模依然偏小，市场集中度不高，无法像沃尔玛那样让自己的分店遍地开花，客观上难以形成连锁的集中配送体系。据统计，我国连锁企业中配送率仅为30-40，大都是分散配送，配送率低导致整车装载率低，回空率高（我国连锁企业各分店自有车辆实载率仅为25），满车去空车回的状况屡见不鲜。不仅浪费大量运力，还降低送达速度和保证率。除此之外，各分店间各自为阵，分别运输，运输线路不合理也会很大程度的增加运输成本，造成运力的浪费。333我国大型连锁超市流通成本管理的优化进行集中统一的配送，提高连锁超市整体的配送效率。集中配送制度是沃尔玛降低流通成本的法宝。沃尔玛以320公里为商圈建立一个配送中心，使一个配送中心可满足100多个周边城市销售网点的需求，保证每家店每两天配送一次货，沃尔玛85以上的货物都是集中配送的，一般的连锁企业只有50的货物是集中配送的，沃尔玛的配送成本仅占销售额的2，是竞争对手的一半，其优势显而易见。在集中配送过程中还应特别注意以下细节：由于国内货运至今还大部分采用公路运输，而公路运输又是最容易出事故的运输方式，所以应该强调运输安全比运输速度更重要；保证连锁超市的物流部门24小时工作，以便于及时卸货；装货和卸货时，都遵循整箱装卸原则，不用每个商品逐个检查，节约人力物力。建立自营和外包相互补充的配送模式。在美国等地，沃尔玛的物流配送80%通过外包来实现，远远高于其对手20到30个百分点，沃尔玛开店总是先建立起配送中心，再在配送中心一天的车程范围内选址开店，配送中心成了沃尔玛实现快速扩张的助推器。但在中国，国内第三方物流企业大都是传统的运输企业转型，并且在网络建设上还不完善，不能为流通企业制造一个快速通道，沃尔玛上海及北京的一些店面经常发生缺货现象，有些商品的缺货有时能长达一周。第三方物流服务水平不能跟上沃尔玛的物流管理。即使拥有自己的物流基地，但是对物流企业的管理同样耗费高成本。公司被迫使用不协调的货运服务，中国有近380万家货运公司，却只有500万辆货车。平均每家货运公司车辆不足两辆，太分散的运输单位难以提供一条龙式物流服务。因此，作为国内的大型连锁超市要打破这样的瓶颈，首先要购买属于自己的运输设备和装卸设备，这样形成的自营式配送系统既有较高的效率又具有较强的灵活性，能够把商品准时、迅速、安全的送到各分店，虽然初期投入较大，但是拥有了自己的车队和专业配送人员，在无形中缩小了“管理半径”，管理成本也随之降低，几年内收回成本并不是问题；其次，外包式配送体系更不容忽视，必须根据实际情况选择第三方物流来调节旺季、淡季间车辆配送选择的矛盾。通过对大型连锁超市的日销售额分析比较我们不难看出，周末、节假日是其销售额猛增的时候，淡旺季运力需求的巨大差异则需要第三方物流来保证。只有这样，才能寻求自营和外包配送成本的最低额。加强配送的计划性，事先确定合理的车辆配载和配送路线。由于每种商品的密度、单件体积、形状都不尽相同，所以在实际操作的时候应该实行轻重配装，这样既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，大大降低运输费用；根据各分店对不同商品的需求量和道路情况计划配送路线，能节省时间，防止绕路。事先计划并在计划中留有一定的富余车辆，以避免因临时配送、紧急配送、随时配送带来的额外的配送成本过高。34优化存货成本3.4.1优化存货成本的意义 存货是一项重要的流动资产，存货的存在势必会占用大量流动资金， 一般企业的存货成本大约占企业总资产的65左右，而大型连锁超市因为其零售业的独特性存货所占比例更高，存货的管理和调度，存货成本的高低，直接关系到连锁超市的整体运营情况和企业的成本控制。目前，存货成本高也成为制约我国连锁超市发展的一个关键因素。如何降低大型连锁超市的存货成本成为急需要解决的问题。342我国大型连锁超市存货成本管理存在的问题第一，存货管理组织框架简单，管理组织内部存在很多文问题。例如收货员之间的分工不明，权责不清，经常出现某仓储多人管理或某仓储无人管理的现象、极易造成彼此职权交叉，错收、漏收和商品被盗的现象；缺少专门的验货人员，难以实现内部监督控制；账面盘存数据混乱，以账面盘存数量代替实物盘存数，往往导致存货信息失真，账面数字与实物信息出入较大；滞销品和畅销品处理不当，一方面滞销品挤压占用仓库，另一方面畅销品补货速度跟不上，人为的造成很大的潜在损失。第二，存货管理信息技术落后，信息化程度低。我国现在的大型连锁超市的存货管理基本上仍然是采用简单的仓管人员进行管理，真正用信息管理系统来控制商品物流的超市很少，这种低水平的人工管理满足不了连锁超市高效率的要求；基于信息管理的自动识别技术、监控技术、网络技术以及卫星传输技术等方面的落后也使我国连锁超市无法实时、动态、高效的了解各种存货信息并实现存货信息资源在各部门、各分店之间的共享。第三，存货管理的科学管理意识低。目前连锁超市管理人员的专业素质偏低，对经济管理知识不了解，他们对于仓储管理往往只是凭借已有经验来进行判断，主观性强，缺乏科学依据，这种没有科学的数字分析，先进的信息技术，更没有量化的超市畅销品与滞销品的需求来支撑的存货管理无法从各个环节来进行控制以达到优化存货管理的目的。343我国大型连锁超市存货成本管理的优化建立集中存储系统。通过集中存储可以全面及时的了解各个连锁分店的存货情况，以便于准确估量采购的时间和数量，减少商品的积压，提高库存周转率，各分店也不用将精力放在库存上，可以专心致力于提高其他环节的效率。另外，集中存储还能够提高仓库的利用率，减少各个分店建筑仓库的费用和保管人员的费用开支。建立科学化、标准化的存货管理体系。建立内控机制，存货流程的每个环节都要设立独立的操作人员，建立彼此相互制约、相互监督的管理制度，并进行统一的审批；成立独立的仓储部门，把备售商品从供应部门、销售部门分离出来。对仓库的管理应实现科学化，仓库至少分为三个区域：大量存储区供整箱存储、销量存储区供拆零存储、退货区供退换商品存储，分区存储便于管理。优化存货的管理方法，采用ABC控制法对存货进行分类管理，这事意大利经济学家帕累讬于19世纪首创的，将种类繁多的超市存货分为A、B、C三类，A类存货品种、数量占存货总量的10左右，价值战存货价值总量的70左右，B类存货数量占总量的20-30，其价值战存货价值总量的20左右，C类存货品种、数量占存货总量的60-70，价值战存货价值总量的10左右。对超市而言，重点对A类存货进行监控管理。建立自动补货系统。超市的存货成本和采购成本、缺货成本是紧密相连的。因此存货成本的优化不仅要从存货管理本身入手，还应在保证销售的情况下加强对缺货成本的控制，寻求存储与采购成本之和的最低。具体来说，存货过多会占用过多的仓库和固定资产，形成较高的存货成本，且容易造成商品积压；而存货过少又容易造成商品缺货，进而造成采购成本过高。自动补货系统能把供应商、配送中心、超市自动的连接起来，优化运输流程、削减库存，实现供应链一体化整合。但国内的超市能建立起自动补货系统的很少，原因在于自动补货系统对参考数据的要求多、并且涉及到销售、采购、库存等多个部门，只要其中一个部门的数据出现问题就难以实现自动补货。为了确保数据能够通过EDI在供应链中畅通无阴地流动，所有以参与方（供应链上的所有节点企业）都必须使用同一个通用的编码系统来识别产品、服务及位置，这些编码是确保自动补货系统实施的唯一解决方案，而条形码技术就是保证编码一致的基础。35优化营销成本3.5.1优化营销成本的意义 营销成本是指与企业的营销活动有关的各项费用支出，他并不局限于企业成本的某一固定的环节，但主要涉及营销战略规划、客户关系、市场调研、定价策略、渠道规划、购买者行为分析、广告促销、销售管理、售后服务等，这些营销活动对于企业形象的树立、企业销售额和企业价值的增长都有密切联系。营销成本具有距离效益最近的特点。352我国大型连锁超市营销成本管理存在的问题大型连锁超市因为其企业特性拥有独特的营销系统，是一种可以集中管理的技术密集型行销网络，分为总部营销和分店营销两部分。其中，总部营销应从总体上制定企业的营销中长期计划，统一商品价格，对分店进行监督、管理，研究推行统一的促销政策；分店营销则负责推销商品和服务。353我国大型连锁超市营销成本管理的优化大型连锁超市的营销系统虽然是分总部和分店，但在其优化管理上是相互渗透的，分店的推销和服务必须以总部为企业设计的品牌战略和中长期为指导，总部营销目标的实现也离不开分店的推销与服务。因此，一方面，制定符合企业自身实际状况的发展计划和战略目标，另一方面，更重要的是，让每一个分店的每一位员工坚持顾客第一的原则。沃尔玛始终坚信，“顾客第一”是其成功的精髓，沃尔玛的创始人山姆沃尔顿曾说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，感到家一般的温暖。只有服务好了顾客，才是最好的营销。36优化人力资源成本3.6.1优化人力资源成本的意义 现代社会的竞争是人才的竞争，新的经济增长主要依靠人力资源来完成，人力资源的稀缺也是制约社会经济发展的根本性因素。大型连锁超市的企业性质决定了其必定拥有数量庞大的员工，人力资源成本在成本管理中的作用举足轻重，如何有效的控制人力资源成本便很重要。362我国大型连锁超市人力资源成本管理存在的问题员工总体数量庞大，员工流动率高，导致取得人力资源成本和人力资源离职费用较高。这是连锁型消费品销售公司的企业性质决定的，大型连锁超市首先需要大量具有执行力的一线操作人员，另一方面，工作现场环境、大劳动量的压力和连锁企业经营环境的不可控因素决定了大型连锁超市的员工流动率势必要高于传统的生产型行业。管理人员和员工素质不高，高素质的员工队伍缺乏。连锁型消费品销售企业的人员专业构成比例为大学占15.3,大专为23.7,其他为61。管理人员的素质不高，连锁经营体系缺乏一套完整管理运作手册，总店对各连锁分店监管不力，加上员工素质不高，使得在不当利益驱动下，利用职务之便谋取个人利益的黑洞现象出现的频率升高，商品的价格、质量无保证。大型连锁超市内部缺少专门的人员培训机构，也没有专职人员对员工进行培训，造成人力储备不足。通过外部招聘管理人员难以发挥大的作用，而中高层管理人员的培训周期一般较长，难以及时的填补空缺，内部培训的缺少不能高效完成运营绩效的需求，储备人才与人力成本的矛盾成为制约我国大型连锁超市发展的一大问题。人力资源管理制度不完善。我国的大部分大型连锁超市并未建立非常正规的人力资源管理制度。很多人力资源管理者由于没有受到过正规的专业训练。还没有掌握例如岗位分析、人员招聘、业绩考评、人员培训等人力资源管理技巧。公司招聘和选拔人才都还没有一个完整的标准和工作流程，还停留在传统的人事管理水平上。对员工的流失也没有详细的记录和分析。363我国大型连锁超市人力资源成本管理的优化在大型连锁超市中，销售人员和库存人员占了很大比重，这些人员一般都是以体力劳动换取劳动报酬，工作强度大并且工资往往较低，大型连锁型超企业员工的这一特性决定了其较高的流动率，但是高流动率并非坏事，我们不能一概而论，对于具体类型的员工要具体进行分析：如果员工的替换成本低于留住员工的成本，那么对于公司来说最好的选择是通过市场来获得劳动力。因此，在人力资源成本管理中应该遵循成本最优化原则，对不同的员工采取不同的政策，而不是一味的追求低流动率，而是应该通过一些鼓励、奖励政策尽力留住那些具有专业诀窍的员工、具有广泛外部关系的核心员工、具有人格魅力的核心员工和具有创新精神的核心员工。制定完善的，有针对性的内部员工培训机制。因材施教，根据不同工种设立不同培训科目，使不同层次的员工获得不同专业性质的培训，大型连锁超市中工种类型庞大，不同工种的工作内容差别很大，比如采购员和收银员的工作内容是截然不同的，要求也大相径庭，采购员要求较强的谈判能力，收银员则要求收银细心谨慎、动作迅速，因此必须分专业培训，只有真正实现了不同工种的专业化操作，才能提高工作效率；加强员工素质教育，培养一批具有较高素质的核心员工队伍，这对于减少因个人因素导致的企业利益受损和形成良好的企业文化，将优化成本管理的理念渗透到每一项工作中都是至关重要的；建立完善的人力资源管理制度，规范人员的招聘、考核、提拔流程。如何用人才是成功的关键，但选出真正的人才是基础，只有这样才能做到人尽其才，让每一位员工发挥最大的效力。人力资源成本的优化管理不同于企业其他方面的成本管理，优化人力资源的管理，实际上是要提高人力资源的投入产出比，因而管理者不能追求短期经济效益，单纯强调降低人力资源成本，忽视对人力资源的投资，而是要将目光放长远，立足于企业可持续的发展，增加投入，加强培训，提高职业技能和素质，培养具有生命力的员工队伍。第四章对我国大型连锁超市成本优化管理的合理化建议通过分析我国大型连锁超市存在的问题，借鉴沃尔玛等西方发达国家大型连锁超市的成功经验，得出以下合理化建议：第一，通过重点扶持，扩大企业规模，提升规模优势；完善统一管理，加强彼此联系，实现真正意义上的连锁。统一策划、统一进货、统一定价、统一配送、统一营销、统一培训。这一点对于大型连锁超市成本的优化管理来讲是最根本的，从前面的分析中我们不难看出，无论是采购还是库存还是流通还是人力资源，其成本过高都与我国大型连锁超市整体规模不大，集中度不高密切相关，这也是制约我国大型连锁超市发展的症结所在。如同一个简单的道理，商品的批发价格总是大大低于零售价格，在大型连锁超市的成本控制中也是如此，只有不断扩大规模，统一管理才能促进企业成本的总体优化。第二，实行规范化、科学化、标准化的经营管理模式。沃尔玛的成功告诉我们，只有将企业成本管理的各阶段都控制在科学、规范、标准的管理模式中，从总店到分店自上而下，各环节都按规矩办事，才便于总成本的控制。中国很多大型超市成本过高的一个重要原因还在于缺乏科学合理的规范，这就给很多企图牟取个人私利而损害企业利益的员工提供了漏洞可钻，定量定额的标准化管理对于遏制企业成本因个人原因而提高具有重要意义。第三，充分利用现代科技和信息化技术优化成本管理。在科技日新月异的今天，利用先进的科学技术能大大提高工作效率，在超市业的发展中，无论是超市收银的POS系统技术，还是基于C/S结构的超市库存管理系统对提高超市工作效率都是功不可没的。除此之外，利用信息化技术也很重要，在沃尔玛的成本管理中，配送中心的建设和信息化管理是其天天平价的有力支持，“天上一颗星”即信息化的管理大大降低了沃尔玛的物流和存货成本，而这也正是制约我国大型连锁超市物流成本的瓶颈。沃尔玛拥有自己的卫星，任何分店每卖出一件商品都能通过这颗卫星马上传输到总部，利于实现各分店之间的互通有无，通过信息化建立完善的电子订货、自动补货系统等，形成产、供、销三者的集成网络，对于降低物流成本具有重要意义。第四，加强员工培训。任何环节的成本说到底最终都是由每一位员工去落实的，因此要优化成本管理，必须重视每一位员工的工作。通过员工培训，提高他们的专业技能，加强他们工作的责任心，提高他们的个人素质，对于从根本上降低公司成本是至关重要的。另外，作为大型连锁超市要取得长期稳步的发展，企业文化也不可忽视，员工培训可增强员工对企业的认同感，构建企业良好的工作氛围，促进企业的可持续发展。以上是本人对于我国大型连锁超市的现状分析和一点合理化意见，希望对我国大型连锁超市的良性发展有一定的帮助意义。参考文献：1万寿义现代企业成本管理研究M大连：东北财经大学出版社，20042聂兴凯如何进行成本管理M北京：北京大学出版社，20043陈建华利润是挤出来M北京：中国经济出版社，20064钱东红连锁超市控制物流成本的现状与对策J中外物流20065杨春艳面对沃尔玛我国超市业的发展对策研究J太原：山西高等学校会科学学报，2003，56翟 娜连超市物流成本优化研究J上海：科技信息，2009，5 7郭志伟于连锁超市存货成本管理的思考J赤峰：赤峰学院学报，2007，48赵 霞商业连锁企业的成本管理D青岛：中国海洋大学，20059鲍新中物流成本管理与控制M北京：机械工业出版社，200610易 华物流成本管理M北京:清华大学出版社,200511张远昌仓储管理与库存控制M北京：中国纺织出版社,200412冯文龙沃尔玛物流成本管理的启示J成都:成都大学学报,2008,313周 勇连锁超市运作规范M上海：立信会计出版社,199714张俊鹏我国大型连锁超市自有品牌战略研究D济南:山东大学,200815邵敬中，张帆节约60%成本的方法M战略采购中国企业家,2003，216徐小平，臧有良对中国连锁商业经营管理现状的思考M商业研究,2000，717徐苓苓浅谈连锁超市企业的低成本运营战略M上海：上海财税,2000，7外文资料见附件pdf中文翻译 成本管理概述1-1 企业使用成本的管理。下面是一些例子，有可能提供很多答案。1 沃尔玛：通过精简放养和销售来控制成本。2 康柏：通过提高生产性能和使用目标成本和其他管理技术来控制成本。3 花旗集团：通过使用活性分析（见问题1月20日），以确定关键业务，并寻找那些很少货没有价值增加的业务来控制成本。4 一个当地的学区或者公共的机构：控制成本以可动用的最少的资金提供最好的服务。5 宝洁公司：通过评估其不同产品的盈利能力控制成本。6 任何其他的大型的、多元化的制造商，比如宝洁：它需要使用成本管理的方法，分析不同产品的相对盈利能力。7 一个小的机器店：根据成本管理的需要来确定是不是应当修理或者更换机器。8 一间舞蹈室：为他们的老师分析和选择了不同的赔偿计划，并且以此确定它是否应该开一个新的舞蹈室。1-2企业预计不会显着的成本管理信息用户1 微软：这里的重点是形成战略联盟、创新及其竞争，对其他公司而言，在信息技术业务的成本管理更加重要，比如康柏、惠普及IBM，这些公司在竞争、创新和价格上也同样重要。2 范思哲：它是一个在高档时装公司的创新和竞争产品中处于领先地位的公司，成功的关键在于发展和吸引力的新观念的沟通，而不是成本管理竞争成本。3 其他时装业的公司。如香奈儿、纪梵希、阿玛尼：原因类似范思哲。4 运动俱乐部：主要取决于球迷的支持，良好的教练和球员的收购发展。1-3成本管理信息是一个广泛的概念。它是信息的管理者需要有效地管理公司或非盈利组织的成本，包括财务信息：有关费用支出和收入以及相关的非金融类对生产率，质量的信息，以及其他对公司成功的关键因素。通常情况下，成本管理是首席财务总监即CFO的职责，但是首席财务总监往往都把这个责任推给控制器。1-4在私营部门，财务会计标准委员会通常是一个独立的组织，为注册会计师（AICPA的美国研究所）提供有关财务报告的做法的指导。在美国注册会计师协会也会为注册跨及时提供教育机会。在公共部门，成本会计准则委员会（CASB）为那些从事于联邦政府相关的业务成本的会计标准，尤其是国防承包商。管理会计师协会（IMA）是致力于在美国管理会计师的主要组织。管理师协会（IMA）有杂志、通讯、研究报告、管理会计实践报告、专业发展研讨会和每月为企业提供管理会计的广泛的继续教育的机会的技术会议。在加拿大，管理会计师公会起到了一个类似在美国的管理会计师协会的作用。类似的组织在世界各地的其他大多数国家都存在。财政行政学院（FEI）提供的服务很像IMA的财务管理人员，包括控制器和司库。由于其成员的性质不一样，财政行政学院往往把重点放在管理和业务控制的问题上，而少有放在产品成本、计划和决策职能上。1-5对管理会计师而言，在管理会计（CMA）的证书是和他们的工作最相关的，因为它侧重于技能的类型，而技能的类型恰恰是一个管理会计师最需要的：经济、金融、管理、财务会计和报告、管理分析和报告、决策分析和信息系统。其他相关认证证书包括财务管理（CFM）和注册会计师（CPA）的证书。1-6管理的四个职能包括：1 战略管理-信息管理的需要，要健全有关的产品决策的选择、制造方法、营销技巧和渠道，和其他长期问题。规划与决策-信息需要用于支持更换设备方面、经常性现金流量管理的决定、预算编制原材料采购、生产调度和价格的确定。2 管理和操作控制-信息需要提供一个公平、低效率的基础上确定的有效运作，以及奖励和支持最有效的管理者。3 编制财务报表-信息需要提供准确的库存和其他资产的会计和报告要求，对财务报告的编制和管理的其他三个函数的使用。4 1-7战略管理是最重要的管理职能，因为它最直接关系到企业的整体成功。在战略管理中，高层管理者往往决定企业如何参与竞争，是什么具体目标，这个具体的目标必须是制定了的和能成功实现的。这些战略的决心和目标，推动了公司的所有其他活动。从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划，而从企业过去的发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式，从产业层次来看，战略表现为一种定位，从企业层次来看，战略表现为一种观念，占绝也表现为在企业竞争中采用一种计谋。1-8招商公司购买转售商品。商人按照出售对象分为批发商和零售商，将商品出售给其他商家的成为批发商，将商品直接出售给消费者的称为零售商。商品销售企业的例子包括大型零售商如希尔斯、沃尔玛、radio shack。商家使用成本管理信息存储，分销和客户服务。制造企业使用的原材料、劳动力、生产设施和设备生产出产品。这些产品主要销往推销公司或作为原料的其他附加产品制造商。制造业的例子包括通用汽车、IBM和索尼，这些公司使用成本管理信息，以控制生产成本。服务类公司给客户提供方便、自由、安全或者舒适。常见的服务业包括运输业（航空、公共汽车），金融服务业（银行、保险、会计），个人服务业（体能训练、美发美容），医疗服务业和法律服务业。这些公司使用成本管理信息并确定有利润的服务以控制提供服务的成本。政府和其他的非盈利组织，就像在服务行业的公司一样。但是这些组织他们提供的服务的量和他们获得的报酬之间没有直接的对应的关系。相反，无论是提供服务的性质还是客户接受的服务都是由政府和慈善组织决定的。这些组织使用的成本管理和控制信息，以确定他们提供的服务的费用。1-9开始的时候就比较困难，那老师可以使用1-1提到的有问题的公司的案例，或者教师自身的经验和理解。再次，如果学生有困难的时候，老师可能会问他们想去靠近自己家的公司，或者想到某一特定行业的公司，等等。1-10随着企业的重心转移到销售和客户服务上来，互联网上的战略管理也有可能会发生变化。对一些企业而言，一个流行的网站能成为与其他企业区别开，吸引消费者眼球的重要因素。比如卓越、易趣、网络经济巨人Etrade都已经通过其网站或得了强大的竞争优势。其他公司可能会利用互联网来实现成本优势，我们基于互联网的交易处理系统、生产调度、采购、员工招聘等。由此看来，随着互联网的普及和发展，互联网可以有效的用于提高无论是成本领先或是产品领先的战略。公司要想在成本管理上或得成功，就应该更有效的研究利用互联网的方式。1-11随着企业的经营业务逐渐转移到网络销售，客户服务所需求的成本管理信息有可能将因此而改变。比如，订单处理的成本就有可能发生巨大的变化。在网络环境下，在首次投资时，成本有可能会迅速增加，但每次交易的单位成本会一直上升直到新技术到位和开始运作，然后每次交易的单位成本会在产量的基础上不断下降。从战略的角度来看，关键问题可能是客户服务的那些可以通过网站来广泛实现的响应性和可靠性。是否及如何尽快在企业获得这些益处是一个很关键的问题。1-12在当今的商业环境下，影响商业企业的成本管理的因素是：1 增加全球性的竞争，这意味着日益激烈的竞争环境，这样的环境能使所有企业的成本管理信息的需求变得更加具有竞争性；这也是有竞争力的非金融类企业中除了财务报告信息的成本管理信息的需要；2 制造业和信息技术的飞速发展给成本管理信息提出新的需要以促进新的制造和产品介绍技术（例如，确定哪些技术是最有利于盈利的）；并将其纳入成本管理报告需要管理的信息有效的新技术里；生命周期成本的重要性-考虑产品或者服务的费用在其整个生命周期里从原料到销售和服务的总成本；3 对于客户而言，这就要求成本管理报告，包括将关注的焦点集中于顾客满意的信息和客户不断变化的喜好等；4 在管理组织中的变化是努力试着去将新的焦点转移到公司所有领域的雇员组成的跨职能团队上去，这些雇员组成的跨职能团队的努力工作是公司获得成功的关键所在。5 变化的社会、政治和文化环境，需要企业扩张成本的管理报告，这包括相关的关键成功因素，即拥有企业的所有权之外的当地的雇员，政府官员和社区领袖的期望。1-13在案文中以图表1-2表示，转载 当代商务环境与在此之前的比较在此前的商业环境当前的商业环境制造业规模化的经济和标准化的管理质量、功能和顾客的满意度竞争的基础在制造过程中高容量且长度较长的生产流水线生产过程和成品库存中凸显的