项目管理学3.docx

.项目管理期末简答论述题范围1、项目管理过程启动：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。规划：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。执行：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。监控：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。收尾：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。2、项目管理知识体系项目整合管理：包括识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程中的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。过程包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目。项目范围管理：对项目的工作内容进行定义和控制，确保项目在开始时能很好地界定项目的范围，并在项目实施中很好地控制项目范围，从而确保项目的成功。过程包括收集需求、定义范围、创建工作分解结构、核实范围和控制范围。项目时间管理：整个项目中为确保项目按既定的时间完成而展开的一项专门的项目管理工作。过程包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划和控制进度。项目成本管理：在项目管理中为确保项目能够以较小的项目成本去实现较大项目价值而开展的项目专项管理工作。过程包括估算成本、制定预算和控制成本。项目质量管理：在项目管理中为确保项目产出物的品质和项目工作的质量所开展的一种项目专项管理活动。过程包括规划质量、实施质量保证和实施质量控制。项目人力资源管理：在项目过程中为确保有效利用项目所涉及的人力资源而开展的一种项目专项管理工作。过程包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队。项目沟通管理：在项目管理过程中为确保及时且恰当地生成、收集、发布、存储、处理和使用项目信息和合理地进行项目干系人之间的信息沟通而开展的项目专项管理工作。过程包括：识别干系人、规划沟通、发布信息、管理干系人期望和报告绩效。项目风险管理：在项目过程中对于项目的不确定性以及由此可能造成的项目损失或收益的一种项目专项管理工作。过程包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实时定量风险分析、规划风险应对对策和监控风险。项目采购管理：在项目过程中为确保能够从项目组织外部寻求和获得项目所需产品、服务或成果的项目专项管理工作。过程包括：规划采购、实施采购、管理采购和结束采购。3、项目生命周期与各阶段主要内容项目启动阶段：确定项目的初始目标和技术规格的发展，包括识别项目需求、可行性研究和项目评估。项目规划阶段：制定详细的项目规范、图标、进度计划以及其他计划，输出项目管理计划。项目执行阶段：做项目的具体工作，开发系统或生产产品，输出验收的可交付成果。项目收尾阶段：项目移交到客户手中后，资源进行重新配置，项目收尾。输出存档项目文件。4、项目组织结构的形式和优缺点职能型组织：按照职能和职能的相似性划分工作部门所组成的层次性管理组织结构。职能部门在自己职能范围内独立于其他职能部门进行工作，职能工作人员接受相应的职能部门经理的领导。项目型组织：以项目组作为独立运行的单位，项目组拥有专用的项目资源，项目是组织中独立的部门，由专门的项目经理与项目团队负责。矩阵型组织：结合职能型和项目型组织结构，在职能型组织的垂直层次结构上叠加了项目型组织的水平结构。由一个项目经理领导，从不同职能部门挑选人员共同组织项目团队，在项目执行期间仍有义务完成其职能部门的工作。职能型组织矩阵型组织项目型组织对客户要求的反应较慢，灵活性较差较迅速，灵活性较强迅速，灵活性强专家库的使用可分享专家的知识和经验有合理的使用权没有稳定的专家库和技术支持沟通渠道跨部门沟通渠道长、速度较慢、较不畅通沟通渠道较短、速度较快、较畅通沟通渠道短、速度快、畅通资源配置合理配置优化配置重复配置领导项目经理项目经理和职能经理项目经理项目利益局部优化全局优化全局优化项目管理成本低较低较高项目团队成员因项目而聚集，项目结束仍承担各自工作随项目进展而聚集，结束仍承担各自工作重新安置5、项目经理和职能经理有什么不同，项目经理应该具备的能力和素质是什么。项目经理是通才、杂家，项目的促成者，运用系统的方法，善于综合，对整个项目负责。部门经理是专家，技术监督者，运用分析的方法，善于分析，影响技术和特定人员的选择。项目经理的主要工作是领导，包括激励项目成员、处理各种突发事件、确保项目计划的顺利完成以实现项目目标。领导和管理能力是项目经理的核心能力。授权：可通过授权明确团队人员在项目实施过程中的地位和角色，将一些琐碎的管理交给团队成员，使自己更好地应对项目的重大事项。激励：应懂得如何激励成员，并创造出一个和谐的工作环境，使大家能够共同完成任务。人员开发：创造一种学习环境，针对每个团队成员的特点，制定不同的学习计划、创造不同的发展机遇。人际交往：一定要是一个良好的沟通者。处置和应变力：问题出现时，沉着应对，深入分析，找出问题原因，与团队成员一起解决问题。基础知识、管理知识、项目实践。6、项目团队的形成过程形成阶段：促使个体成员向团队成员转变的过程，是团队发展进程中的起始步骤。震荡阶段：团队成员开始运用技能缓慢推进工作，成员会表达出与团队集体相对立的个性。正规阶段：项目团队发展进入正轨，团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已经确立，不满情绪减少，工作环境稳定，凝聚力开始形成。表现阶段：团队工作绩效很高，团队成员有集体荣誉感，开诚布公地进行够通交流，彼此信任、相互合作。7、构建高效项目团队对项目目标的清晰理解；对每位成员角色和职责的明确期望；强烈地以目标为导向；高度地合作互助；高度的信任。8、项目管理的发展趋势项目群和项目组合管理：从单项目管理发展为项目群管理和项目组合管理，进行多项目管理。项目全生命周期管理：将项目管理的范围扩大，从执行阶段扩展到各个阶段，形成项目全生命周期管理。敏捷项目管理：核心价值观为变革，表现为适应变化胜于按部就班，致力于产品胜于编制综合性文档，与客户协作胜于合同谈判，人和相互交流胜于流程和工具。基于计算机信息技术的项目集成管理：依赖于计算机手段，从对项目过程中某单一知识领域的应用到逐步实现整个过程的集成应用。9、项目沟通过程中可能遇到的障碍和陷阱障碍：发送者的障碍；信息传递的障碍；接收者的障碍；组织内部固有的障碍；反馈的忽视。陷阱：更多的文件：；更多的沟通会议；客户扮演了你的角色。10、项目成本管理的程序成本估算：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。成本预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。成本控制：监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。11、成本控制的原则成本最低化原则：在满足质量和进度要求的条件下，努力降低成本，追求更高的项目效益。全面控制原则：全员控制是将成本控制工作落实到每一个员工，全过程控制是成本控制工作要在项目进行的全阶段连续进行。动态控制原则：项目控制的目标是动态变化的。责、权、利相结合原则：项目经理肩负成本控制责任，握有成本控制权力，并根据成本控制的优劣对项目经理进行一定的奖惩。例外管理原则：特别注意对成本影响较大的事件，不用样样分析，事事控制。12、项目质量管理的原则以顾客为关注焦点：满足客户对于产品的需求。领导作用：领导者应确保组织的目的与方向一致。全员参与：全体工作人员都要承担起解决质量问题的责任。过程方法：将与质量管理相关的资源和活动作为一个过程来进行管理。管理的系统方法：将各项活动作为相互关联的过程来进行管理。持续改进：随着实际情况的变化，质量管理活动的目标、计划和实施方式也应随之变化。基于事实的决策方法：数据必须可靠翔实，分析必须客观合乎逻辑。与供方互利的关系：能够增强双方创造价值的能力，有助于质量管理目标的实现。13、全面质量管理的实施程序（PDCA循环，四过程八步骤）质量策划：分析质量现状；分析产生质量问题的原因；找出主要原因；制定措施与对策。质量控制：执行计划和采取措施。质量保证：检查效果并发现问题。质量改进：总结经验纳入标准；遗留问题转入下期。14、采购的含义，采购管理的重要性采购可以被定义为获得商品或服务。采购是一个具有不同目标的双方的过程，他们在一定的市场条件下相互影响。采购管理的重要性：降低固定成本和经常性成本；可以使客户组织把重点放在核心业务上；得到技能和技术；提高经营的灵活性；提高责任性。15、招标的一般程序准备阶段：招标申请-编写招标建议书-制作标底、标书-发招标通告-资格预审-资格审查-发招标文件招标过程：现场勘查-召开投标人会议-投标人制作投标建议书-接收投标文件-开标评标阶段：评标合同谈判：谈判-合同16、项目合同的分类，各类合同的适用条件总价合同：固定总价合同适用于周期不超过半年且材料市场价格比较稳定的项目，可调价的总价合同适用于工期较长的项目。单价合同：适用于没有详细的施工图及工程数量的情况。成本补偿合同：适用于工作内容清晰，工作不复杂，实报实销，开创性的项目17、风险管理过程项目风险规划：为项目的风险管理提供完善的行动纲领，确定如何在项目中进行风险管理活动，确定项目风险管理计划的制定过程。项目风险识别：通过对项目工作进行检查和分析进而找出项目存在的潜在风险，对可能带来的影响进行合理化的估计，将这些风险的特征进行及时记录以便以后进行核对和利用。项目风险分析：针对风险识别所识别出来的风险进行进一步的分析和度量。项目风险应对：根据风险识别和风险分析评价得出的结论制定具体的风险管理措施，以及对于内部资源的调配和运用。项目风险监控：对于风险应对措施实施效果的控制和改进，对风险进一步的识别和度量。18、工程项目管理与风险管理的关系项目管理有方向性，为风险管理提供方向；风险管理是手段，是项目管理的手段。项目开始（干扰）费用、进度、质量、安全目标项目结束项目投入使用19、建立工作分解结构（WBS）的目的或作用（7点）1.可以直观地看出项目的具体范围，并且为项目活动的定义提供有效的控制。2.帮助项目管理者进行项目人员的分配，实现项目责任合理分配，有利于项目后期的人力资源管理。3.可以进行有效的项目成本估算、资源需要量估算和风险的衡量，以提高项目各个方面估算的准确性，尽早识别项目风险，减少项目的不