IT项目管理论文.doc

.IT项目如何进行风险管理规划曹青耀（河北科技大学，石家庄市裕翔街26号，050000）摘要：在中国成为WTO成员的今天，如何科学地管理企业以达到激励开发人员、提高IT行业开发的生产率、按时按预算提供满足客户需求并具有国家市场竞争力的产品，一直困扰着IT企业的管理者。中国目前IT行业的落后状况，实际上已经不是技术本身的问题，而是科学管理的问题。其中，IT工程理论与IT项目管理的实际应用与经验，是IT企业急待学习和渴求的。公司在IT水平上识别和管理风险的能力干差万别，单凭管理层的重视和应用一般性的项目管理方法，还不足以处理各种类型的复杂多变的项目风险管理问题，我们应该学习国外的先进管理经验，在实践中不断地总结经验教训，梳理出针对不同类型项目的风险管理理论和方法，走具有中国特色的IT项目风险管理道路，为推进中国信息化建设做出贡献。关键词：项目管理；IT项目风险管理；风险分析；应对措施；风险控制；实践；How IT project risk management planningCaoQingyao(HeBei University Of Science And Technology, Yu Xiang Street,No. 26 ,050000)Abstract:Nowadays, as China has become one of the members of WTO, managers of IT (Information Technology) enterprises have been searching for a way to solve the problems of how to manage a enterprise scientifically so as to encourage the development workers, raise the production rate of newly developed IT trade, meet the needs of the customers in time at the predicted cost and make productions that can survive on the world market. As IT project in China still lays behind, the problem does not lay in technique itself but in the management. That is how to manage it scientifically. Here we focus on the application and experiment of IT project engineering theory and management which are in urgent need. Companies in the IT level the ability to identify and manage risks do not do bad Wan alone application management attention and general project management, not enough to handle all types of complex project risk management, we should learn foreign advanced management experience, in practice, constantly sum up experience, to tease out the different types of project risk management theory and methods, to go with Chinese characteristics of IT project risk management road, to promote the contribution of Chinas information technology.Key words: project management;IT project risk management;risk analysis;soluing Method;risk control;Practice;正文作者简介：曹青耀（1990），男，河北石家庄，河北科技大学，学生一、IT项目风险的特征：1、需求不稳定软件项目的需求多变已经成为了软件业界的共识，正因为需求的多变，才让瀑布模型一直遭受到软件工程界的抨击，因此而诞生了原形模型。在IBM的RUP和众多的敏捷方法论中，一直将需求不确定列为软件项目的最大特点，因此而出现了拥抱变化一说。这有点像一个盲人走路一样，盲人根本就不知道前面是什么，因此他往前走一小步，如果不是路，则向左旋转一点点，再次用脚探探前面，如果是路的话，则可以往前迈一步。如果这个盲人运气不好的话，第一脚就在悬崖边上踏空，那么他将跌入万劫不复的深渊。我们的项目也如同这个盲人，稍有不慎就可能让自己走向失败，这是一个多么大的风险阿。2、项目规模估计不准确IT项目开始后，很少有缺钱的。只看到过资金没有到位的“烂尾楼”，但是从来就没有看过由于项目资金没有到位的问题而导致未完成的软件项目，就算是缺钱也是因为签合同的时候要少了。3、人的因素对项目影响很大人可以说是整个软件项目的灵魂，软件项目不需要钢筋、水泥和沙石，也不需要任何的施工机械。软件项目的原材料就是人的思想和智慧，而计算机和CASE软件则是项目的施工工具。通过键盘和鼠标，无数的程序代码在程序员的手中诞生了。如果要问软件项目最大的成本在哪里，那么答案只有一个，就是人力成本。二、风险形势评估风险形势评估以项目计划、项目预算、项目进度等基本资讯为依据，着眼于明确项目的目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和资源。从而实现：通过风险的角度审查项目计划认清项目形势，并揭示隐藏的一些项目前提和假设，使项目管理者在项目初期就能识别出一些风险。尤其是项目建议书、可行性报告或项目计划一般都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在项目实施期间有可能成立，也有可能不成立。而这其中隐藏的风险问题又通常是被忽视的。一旦问题发生，往往造成项目管理方的措手不及和无一应对。例如项目计划中假设用户实施小组全力支援、脱?或几乎脱?投入IT项目的实施，但在实际过程中，用户方人员却不得不抽出大量时间处理塬有的业务，造成IT项目实施进度的拖延和实施效果不尽人意的风险。诸如此类的例子还有很多。为了找出这些隐藏的项目条件和威胁，就需要对与项目相关的各种计划进行详细审查，如人力资源计划、合同管理计划、项目采购计划等等。由此我们可以得出，风险形势评估一般应重视以下内容：项目的起因、目的、项目的范围、组织目标与项目目标的相互关系、项目的贡献、项目条件、制约因素等。随着技术进步、经济全球化，IT行业的竞争日益激烈，行业利润逐渐下降，越来越多的企业注重IT项目的风险管理，从项目创意、项目获准、项目启动开始，到项目实施监控、项目结束，风险管理一直伴随项目的整个过程。目前，国外和国内的部分IT企业通过了ISO质量认证，在项目风险管理方面作的较好，降低了企业的风险。还有部分IT企业，由于缺乏项目管理人才，在IT项目风险管理上根本没有或者刚刚起步，更谈不上利用风险管理技术来控制项目的风险。国内的IT企业在IT项目风险管理方面存在以下几个现象：1、缺乏项目管理意识：不能真正区分项目实施和项目管理的工作任务，是目前存在的普遍问题。可概括为“没事做”和“没人做”并存的现象，这往往由开发骨干兼任项目经理所致。一方面，如果设立专职的项目经理，专做项目管理而不做任何分析、设计、编码、测试等具体的技术实施工作，就会感觉“没事做”，或是在打杂。另一方面，由于主要或全部精力均忙于具体技术工作，各种项目管理任务(如:项目分析/评估、项目计划的制定检查/调整、上下左右的沟通、专业资源调配、项目组织调整、项目财务控制、风险分析/对策等)不可避免地疏于顾及，项目管理的事情“没人做”，导致项目控制的问题“积劳成疾”，后悔莫及； 2、没有精确的项目成本基础：项目管理的精髓是必须在规格、成本和进度之间取得平衡。而目前国内的系统集成企业，普遍没有建立专业工程师的成本结构及运用控制体制。因而无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，导致公司与项目经理之间的责任不清； 3、项目管理制度不到位：国内目前的普遍情况，或者是企业无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理;或者是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。其结果是，不仅实际的项目管理无所依循，而且也使项目监管层难以落实项目的间接监控和支持； 4、缺乏专业服务组织：目前国内的差距主要在于，一是公司策略上将项目实施部门定位为配合系统产品销售的成本中心，而未能作为一个独立核算的业务单元或业务方向；二是基本采取层次性的业务管理性组织结构，而缺乏业务管理和专业管理(诸如运营经理、资源调配、资源开发、行政助理、项目会计、项目质量监控等)的分工合作的矩阵结构；三是缺乏纵向专业深度的设计和结构。专业服务组织结构的差距，使专业服务部门市场定位模糊，发展方向迷茫。平时不利于专业队伍建设，不能持续有效地发展和提高技术队伍的专业素养；售前活动中，不利于程序化地组织售前支持及控制售前风险;项目实施中，不利于合理及时的项目资源的调配，不能将运营监管和项目监管有机结合，以确保项目监控状态；5、项目计划性差：项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。目前的差距主要有:一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循，如项目计划过于粗略，落实Breakdown（“粒度”)不足;没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足，不能维护项目计划的严肃性；6、项目风险意识淡薄：项目风险意识就是失败意识。目前市场竞争的激烈和市场的成熟度不足，可能导致应用开发项目的恶性竞争风险。客户希望物美价廉而加需求、压价格、压进度;厂商惟恐出局而拍胸脯、打包票。忽视必要的科学的可行性分析和评估，签订不可能完成的服务合同，项目尚未启动，已经注定了其中的高风险。事实上，这种风险是双方的，厂商可能是经济和信誉上的损失，客户也可能是经济和业务发展上的损失；7、业务参与意识薄弱：我们经常会看见技术人员“独立”地开发“创新”性的系统，究其原因，往往有：认为应用开发是IT的事情；认为业务人员的认识囿于手工或现行方式;业务人员工作太忙，无暇参与项目;嫌业务人员要求太多、太啰嗦，以致频繁变更需求。尽管这些原因不无道理，但归根结底，应用项目是来自于业务部门的需求，最终供业务部门使用。业务参与不足，既可能产生业务偏差的隐患，也可能因业务人员不理解、不认可而夭折。三、风险识别、分析和评价1、风险识别在对项目的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的和潜在的风险进行识别。风险识别实际上是对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。因此，一般的风险识别结果应包括风险的分类、来源、表现及其后果、以及引发的相关项目管理要求。在具体识别风险时，一方面可利用一些常识、经验和判断，通过以前经历的项目中积累起来的资料、资料、经验和教训，或者请教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。另一方面，可以通过分解项目的范围、结构来识别风险，理清项目的组成和各个组成部分的性质、之间的关系、与外因的联系等内容，从而减少项目实施过程中的不确定性。除此之外，还可以利用一些技术和工具。比如，结合经验和教训，将项目成功和失败的塬因罗列成一张核对表，或者是项目的实施范围、质量控制、项目进度、采购与合同管理、人力资源与沟通等。以上都是风险识别常用的一些手段和方法，当然还有其他更多的途径，因项目而异，灵活运用。2、风险分析和评价在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以资料统计为依据的研究上。风险分析的方法非常多，一般采用统计学范畴内的概率、分布频率、平均数?数等方法。但无论是哪一种工具，都各有长短，而且不可避免的会受到分析者的主观影响。可以通过多角度多人员的分析或者采取头脑风暴法等尽可能避免。此外，我们应当明确，风险是一种变化着的事物，基于这种易变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精确和可靠的。所有的风险分析都只有一个目的，即尽量避免项目的失控和为具体的项目实施中的突发问题预留足够的后备措施和缓冲空间。风险评价之后，项目面临着两种选择，即面临着不可承受风险和可承受风险。对于前者，或者终止项目，或者采取补救措施，降低风险或改变项目;对于后者，则需要在项目之中进行风险控制。四、结束语由于软件项目的太多不可确定性，因此管理软件项目，犹如盲人走路一般。在未来还不确定的情况下面，可以将自己的经验列出来，如在什么时候最可能出现什么 风险。盲人在听到汽车声音的时候，总是会更加小心，当软件项目中开始出现一些问题的时候，我们需要考虑这些问题背后所隐藏着的更深的威胁。发现