管理学 十二章.ppt

第十二章 人力资源管理 HRM PrenticeHall 2002 12 1 学习目的 通过本章的学习应该了解 解释人力资源管理 HRM 的战略重要性描述HRM过程区别职务说明书和职务规范对比招聘和解聘的多种选择方案描述适用于各类工作的选择工具 PrenticeHall 2002 12 2 识别各种不同的培训类别解释绩效评估的各种不同方法描述组织薪酬体系的组成部分讨论当前影响HRM的问题 人力资源管理的重要性 所有管理者都必须从事某种HRM活动面试求职者引导新员工上岗工作绩效评价HRM政策和实务对绩效有积极影响高绩效工作实务致力于增进知识和技能提高激励水平留住合格员工促使绩效不良者离开 PrenticeHall 2002 12 3 12 4 高绩效工作实务的例证 自我管理的工作团队工作轮换高水平的技能培训问题解决小组全面质量管理程序和流程鼓励创新性 创造性行为广泛的员工参与和培训 实施员工合理化建议基于绩效的工资训练和辅导大量的信息分享运用员工态度调查跨职能整合全面的员工招聘和选择程序 HRM过程 为组织配置和保持员工的高绩效而必需识别和选择高素质的员工提供最新的知识和技能留住高素质 高绩效的员工受到外部环境的影响工会 代表劳动者 通过集体谈判来保护其利益HRM决策受到集体协议的规制 PrenticeHall 2002 12 5 HRM过程 PrenticeHall 2002 12 6 HRM过程 cont HRM过程 cont 扩大联邦法规的影响 以确保公平就业机会反优先雇用行动 确保企业决策和实务有助于强化受保护群体的就业 提拔和留用组织 禁止歧视积极寻求加强受保护群体成员的地位 PrenticeHall 2002 12 7 与HRM有关的主要美国联邦法律法规 PrenticeHall 2002 12 8 人力资源规划 确保 组织拥有数量和类型合适的人 在合适的时间 位于合适的位置上员工能够有效益 且有效率地完成被指派的任务现状评估 人力资源储备 回顾组织的人力资源地位包括每位员工的背景信息的成熟数据库 PrenticeHall 2002 12 9 人力资源规划 cont 现状评估 cont 职务分析 界定工作任务 及完成工作所需的行为职务分析形成的信息 记录在以下文件中 职务说明书 描述在岗人员做什么 如何做以及完成这些工作的原因何在关注于工作内容及雇用条件 职务规范 描述员工为完成给定工作 所需具备的最低资质关注于员工知识 技能和态度 PrenticeHall 2002 12 10 职务分析程序 PrenticeHall 2002 12 11 人力资源规划 cont 满足未来的人力资源需要根据组织目标和战略确定对员工的需求 来自于对组织产品和服务的需求HR当前能力与未来需要之间的比较 可以 估计员工在数量和类型方面的短缺确定组织中存在冗员的领域 PrenticeHall 2002 12 12 招聘和解聘 招聘发现 识别和吸引有能力的求职者的过程招聘来源的选择取决于 当地劳动力市场职位的类型或级别组织规模员工推荐往往会产生最佳的求职者在职员工对求职者事先进行了初选在职员工冒着声誉受损的风险 PrenticeHall 2002 12 13 潜在求职者的主要来源 PrenticeHall 2002 12 14 招聘和解聘 cont 解聘缩减组织员工队伍或对其技能基础进行重组的过程用于满足动态环境的要求解雇 永久性的非自愿终止临时解雇 临时性的非自愿终止自然减员 不派人接替因自愿辞职而产生的空缺岗位调动 横向或向下的工作变更缩短工作周 每周较少的工作时间或部分时间工作提前退休 对辞职员工提供奖励工作分享 一个以上的员工共有一份全职工作 PrenticeHall 2002 12 15 选择 选择过程筛选求职者 以确保录用最合适的人选选择是一项预测活动 用以确定哪位求职者在录用后最有可能取得成功成功的定义是员工在绩效评价指标上表现甚佳选择决策可能是正确的 也可能是错误的错误拒绝 拒绝本可以有上佳绩效的候选人错误接受 录用绩效不佳的候选人 PrenticeHall 2002 12 16 正确决策 错误接受 正确决策 错误拒绝 选择决策的结果 PrenticeHall 2002 12 17 随后的工作绩效 成功 不成功 选择 cont 效度能在多大程度上证实选择工具与相关测度之间存在相关性法律禁止使用无法证明以下关联性的选择工具 即高测试分数的员工在岗位上的表现优于低分数的员工组织有义务提供效度的证据信度一项选择工具在多大程度上提供了稳定一致的度量低信度的选择工具 不可能是有效的 PrenticeHall 2002 12 18 选择 cont 选择工具的种类每项工具都各有利弊见表12 7书面测试 度量智力 一般能力和兴趣可能存在合法性质疑绩效模拟测试 由实际工作行为构成工作样本测试 是工作的一个微缩模型求职者完成工作中的核心任务评估中心 通过模拟工作中面对的问题 评估其管理潜力 PrenticeHall 2002 12 19 面试的建议 1 针对所有求职者 创建一套固定的问题2 拥有关于工作的详尽信息3 面试前 尽可能少地掌握关于求职者的信息4 询问需要求职者对实际工作行为进行详尽描述的问题使用标准化的评价表在面试期间 进行记录避免进行简短的 过早下结论的面试 PrenticeHall 2002 12 20 12 21 选择工具的预测质量 效度的分值为1 最低 到5 最高 代表 不适用 选择 cont 真实工作预览 RJP 包括有关工作及公司的正面和负面的信息试图减少当求职者发现信息被夸大时可能产生的问题匹配不良的求职者退出选择程序的可能性减小新员工可能不满意并离职新员工大失所望 而导致低的组织承诺形成更具现实性的期望提高工作满意度 降低流动率 PrenticeHall 2002 12 22 12 23 上岗引导 工作单位上岗引导使新员工熟悉工作单位的目标阐明工作对工作单位目标的贡献何在将他 她介绍给新同事组织上岗引导向新员工告知组织的目标 历史 程序和规则成功的上岗引导可以是正式或非正式的使新成员感到舒心 减少新员工绩效表现不佳和辞职的可能性 员工培训 技能类别当工作发生变化时 员工技能必须及时更新技术技能 基本的 工作专用性的能力人际技能 有效互动的能力倾听技能沟通技能冲突管理技能问题解决技能 在非日常重性工作中很有用提高逻辑 推理和界定问题的能力评价分析因果关系 并提出备选方案分析多个备选方案 并选择解决方案 PrenticeHall 2002 12 24 培训方法 在职培训方法实例工作轮换 通过横向转换 允许员工在不同工作岗位上工作预备实习 与熟练工人 教练或导师一起工作 以得到支持和鼓励 脱产培训方法实例课堂讲授 传授相关的专业技术 人际 或问题解决技能电视录像 演示技术技能模拟练习 通过实际完成工作来学习仿真培训 在一个模拟的工作环境下 使用工作中实际使用的设备进行培训 PrenticeHall 2002 12 25 员工绩效管理 绩效管理系统建立绩效标准和评估员工绩效的过程绩效评估方法每种方法都有优缺点见表12 12书面叙述法 对员工优缺点的书面描述讨论员工潜力 并提出绩效改进的建议关键事件法 关注那些界定了有效与无效工作绩效的行为 PrenticeHall 2002 12 26 员工绩效管理 cont 绩效评估方法 cont 图尺度评价法 罗列绩效要素就每项要素按增量尺度对员工进行评分行为定位评分法 BARS 关键事件法和图尺度评价法的结合多人比较法 将某一员工的绩效与另一员工或其他多名员工的绩效进行比较相对度量工具 而非绝对度量分组排序法个人排序法成对比较法 在员工间进行两两比较 PrenticeHall 2002 12 27 员工绩效管理 cont 员工绩效评估方法 cont 目标管理 就员工在多大程度上达成了一组具体目标进行评价目标管理法 MBO 最好用于评价管理者和专业人员360度反馈 利用来自直接主管 员工和同事的反馈 PrenticeHall 2002 12 28 薪酬和福利 薪酬管理的目标吸引和留住有能力 有才华的员工对组织的战略绩效产生积极影响顺应工作和工作场所的不断变化技能工资针对员工技能和能力给予报酬不根据工作头衔确定工资类别与工作性质的不断变化相吻合薪酬管理的趋势工资制度更具弹性减少工资等级 PrenticeHall 2002 12 29 影响薪酬 福利的因素 薪酬和福利的水平 PrenticeHall 2002 12 30 职业发展 职业个人在其一生中所承担职务的相继历程以往的做法 员工终其一生在一个组织中工作 发展职业发展是吸引和留住合格员工的一种方式不确定性导致组织变革 进行破坏了职业发展的传统规则 PrenticeHall 2002 12 31 你与你现今的职业无边界职业 个人 而非组织负责职业发展员工来界定职业进展 组织忠诚和市场价值职业选择 最好能提供个人渴望与能力 市场机会间的最佳匹配 职业发展 cont PrenticeHall 2002 12 32 12 33 管理者职业成功的一些建议 当前人力资源管理的问题 管理员工多样性招聘 必须拓宽招聘渠道使用非传统的招聘来源超越传统范围 将扩大求职者储水池选择 防止歧视性的程序必须兼顾多样化员工的需要上岗引导和培训 对某些群体而言 转变往往更有难度运用专题讨论 增强人们的多样性意识 PrenticeHall 2002 12 34 当前人力资源管理的问题 cont 性骚扰任何影响个人工作的 与性有关的 不受欢迎的行为性骚扰制造了一种令人不快的工作环境 并影响到员工完成工作的能力非法行为包括 针对个人的口头或身体行为 制造某种恫吓 冒犯或