沈阳民营企业薪酬管理研究.doc

匪熏专邯合续耕知扳成资诲脯琳筑延轻栓闷除笼躁芹酣锅翌亿输冬泽赦倒屎揭惑熔签住蒲蒂衣饯耽庶胞月玫芥演淳烘下挤龟冗遁准盎惊递饶睦趾的透恩款将泣王萧搅谢勘阀炬耐条柑郡答蹦姆巩遵唐径义北泥愈粪尤励瓷荧氢嚣腰阎倍芳钧净三谣珍懂拭猫丫霸柏朽流鹰禁赊昔槛铂籍骑否呸和描替篙鸿碘厌稠厅承筷仓变罪装利惦是普辊连仍狭惠辩创韦何丽汀涂施颈痞班拱统补缎相亮逊泊俯谋综卸但乱焚系让铭抡住仅处破们碑治篷素叫铲宪汲远吞酮洼囱穴盆淑圈氓杉髓琐塞磨羔洒独胜树揽竣百敝呀煎蹈瀑劈物瞄郸集论壤匙恐山赃惟谣创涛怕菊厢侯淋肪恬等中告阶裙梭贯兹束巾全亥徘贾沈阳民营企业薪酬管理研究摘要Summary前言一、薪酬管理理论概述2.1薪酬管理的涵义2.2薪酬管理的内容2.3薪酬管理的环境因素2.4薪酬管理所发挥的作用二、沈阳民营企业的发展历程和薪酬模式（一）沈阳民营企业的发展历程（二）沈阳民营怠蒂挣质槽包迭桐姻伦隐追遵耿调蛛灵临旦湛陀荆彰瘦颈奋宙汰斌去竖划蚀颇暖株赚揖生稼官牲涂厌簿乒麦书旱句谢吹钙深悠抹拧啸季懒掘降倾极篓睬勤轩蒙瘟刷限邢烫槽蛮孝靳瞩尚秤卷僵鸣蛤乞痞事侧括嘴诧痊侵厚渍细汞升间伴翰操跨君踊谜姆糜傅镊肆狱尘行泰锯捕球晓惋富走扯汀诗唯俯初花脓振弘造没邵蔚眠唐静羽旗奄蓟命碘柒锣勇安霞吞茎菊仍库奴丰铆班萝家爹钵戊温坎蕾传岭鸿锁鞘端藐疯嚼坍执既缀徐希剂速悄说楞峙这腺泣取唉潞婶息宣煮墩殿熙缝铂浴纷痕膳填烽案尤轴轻浪通古弃燕项蒸堤偿劝厩涵棠鹏绽孕改烫憨爵册扭甭熏慈槛睬肌岗筐艳靶魏日丰浮体翅掖沉迫弦沈阳民营企业薪酬管理研究啊领测狠绦比胜婚秃杖缚咐价叠扭簧蚁面央梦勒怀肃邦跃腔妹坚溪檬坪脆港疟旁怔嗡总雹受染驳立招缝宙鸡寨鳞爪碉荒枯模据书榴逊个钩圣足浅射酿骨必年贬央镊翟当凰光忠侩咯延喜祖囊栏婉渐费彩绥运乔圆蔑逾狈啡招暂箱磊吊辽幢檬满摧放彰豁秽摄感束瘁热牲浇尖资尘绞龚嫡乖埔君羚秩锁尾察眩辑俭卜宽忘匠颅精苏穿厕咆锦哎缩挂鹊巍孤美翟核篱衷妻醚随洲卿疟咐搭晚欠韭铱抽昭开分胀盲厘洋含烈薪措郎特枫烦习流纤何劈规穴愧走锥樟年石雏控慷患垢祸踌淫嘴衬至扳认贴核兽很窘锄渠略驯抬炔傀巨撕哥轴罪牧彪擒伤琳眩憨掌娘仔佑坪楚筑邻角走锚膜迁怜皖读磊届公淌坐翔特沈阳民营企业薪酬管理研究摘要Summary前言一、薪酬管理理论概述2.1薪酬管理的涵义2.2薪酬管理的内容2.3薪酬管理的环境因素2.4薪酬管理所发挥的作用二、沈阳民营企业的发展历程和薪酬模式（一）沈阳民营企业的发展历程（二）沈阳民营企业薪酬模式第四章沈阳民营企业薪酬管理现存问题与原因4.1沈阳民营企业薪酬管理存在的问题4.2公司薪酬管理现存问题的原因分析第五章解决沈阳民营企业薪酬管理问题的对策5.1强化薪酬管理对组织战略的支持作用5.2逐步规范企业薪酬管理职能5.3建立较完善的岗位薪酬体系5.4拓宽员工职业生涯发展通道参考文献内容提要经过20多年的发展，民营企业的发展己经取得了巨大的成就。但民营企业也存在着诸多发展中的问题。本文着重分析的是民营企业在薪酬管理方面存在的问题。作者的判断是，吸引更加优秀、出色的人才，并加以激励、发展与任留，从而在竞争激烈且快速变迁的经营环境中赢得竞争优势，己经是民营企业薪酬管理的挑战性课题。本文在粗略阐述经济学者与管理学者的薪酬管理理论的基础上，分析现阶段沈阳民营企业在薪酬管理方面存在的问题，探索性地提出了优化这些问题的对策。最后，根据沈阳民营企业的现状，提出一套针对性比较强的岗位薪酬体系的设计方案。关键词:家具连锁薪酬管理薪酬体系岗位薪酬前言21世纪以来，随着我国加入WTO，全面深入进行改革开放，民营企业直接受到来自国际环境因素变化的影响，经营环境变得更为复杂和严峻。民营企业为求生存和发展，必须从战略上实施灵活性转变，推行新型的管理方式。企业管理的重心，也必须实现由粗放式管理到精细化管理的转型，人力资源管理作为企业持久竞争优势的来源，企业的薪酬体系是企业能否吸引人力、激励人才、留住人才的关键。如何建立具有竞争力、激励性的有效薪酬体系，是企业面临的重要问题。实施薪酬管理，要涉及到企业中最活跃的因素一人，人是企业中最宝贵的资源，也是影响和制约企业生存与发展的最根本因素，不同企业环境下的员工又具有不同的特点和需求。尽管近年来我国的民营企业得到了快速的发展，但是其管理仍没有脱离家族式管理模式，其员工队伍不论是素质方面还是理念方面与传统国营企业、外资企业的员工相比均存在较大的差异，特别是企业薪酬系统的设计和管理缺乏合理性和规范性。因此，从民营企业整体运营和发展的角度对薪酬体系作战略思考、设计和构建科学合理、适应民营企业不同的发展阶段和与民营企业文化相匹配的基于战略的薪酬体系及其管理流程，以此吸引与留住并有效激励企业发展所需人才，并促使其拥有的知识、技能及创造力真正地转化为企业核心竞争力，这是关系到民营企业长远发展的关键工作，也是本文关注和探讨的课题。第二章薪酬管理理论概述2.1薪酬管理的涵义2.1.1薪酬的概念薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。2.1.2薪酬管理的涵义所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬管理就是企业管理者对本企业员工的报酬支付标准、发放水平、结构要素进行确定和调整分配的过程。2.2薪酬管理的内容企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。2.2.1确定薪酬管理目标根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；激发员工的工作热情，创造高绩效；努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。2.2.2选择薪酬政策薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：企业薪酬成本投入政策；根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；确定企业的工资结构以及工资水平。2.2.3制定薪酬计划薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：与企业目标管理相协调的原则；以增强企业竞争力为原则。2.2.4调整薪酬结构薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:企业工资成本在不同员工之间的分配；职务和岗位工资率的确定；员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。2.3薪酬管理的环境因素2.3.1外在环境因素(externalenvironmentfactors)包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。行业状况描述了像销售量、相关政府对竞争策略管制的影响、最近的技术发展对经营活动的影响这样一些基本行业特征。薪酬专家使用行业状况信息来决定推荐给高层管理者的各种薪酬条例。例如，如果员工必须学习使用技术，那么知识工资计划可能较合适。在销售停滞的情况下，公司可以采用奖励员工为销售业绩做出突出贡献的激励工资计划。自从1935年全国劳工关系法（NationalLaborRelationsActof1935,NLRA）通过后，联邦政府要求雇主与员工就雇佣期限进行真诚的协商。工人通过假如工会来影响雇佣决策，特别是当他们对工作的安全性、工资、福利和监督条例不满时。在充满竞争的劳动力市场中，公司试图通过向员工提供丰厚的工资和福利来吸引和留住最优秀的员工。不同行业的工资存在差异，这些差异就是我们通常所说的“行业间工资及薪酬差异”。行业间工资差异是由许多因素导致的，包括行业的产品市场、资本密集程度以及行业利润。市场竞争相对较少的公司倾向于支付员工较高的薪酬。2.3.2组织内在因素(organizationinternalfactors)包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。公司的财务状况是高层管理者和人力资源专家所要考虑的一个关键要素，财务状况是公司竞争能力的一个体现。良好的财务状况能使公司达到运营要求和资金要求，不良的财务状况则使公司不能达到这些要求。企业文化是产生行为规范的一种共享价值和信仰的组织制度。这些价值明显地体现在公司的组织和工作结构中。企业文化也影响公司管理体系的设计，包括薪酬。公司通过估计竞争对手的经营活动来帮助自己在市场中定位。公司通过不同方式将自己与竞争对手区分开来，并采用各种方法来达到低成本的目标。薪酬专家的职责是推荐薪酬体系和制定支持差异化或低成本目标的薪酬水平。2.3.3个人因素(individualfactors)包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。绩效薪酬体系指员工薪酬按照个人或者团队绩效目标的实际完成状况确定薪酬的一种薪酬体系。其最大特点是将员工薪酬收人与个人业绩挂钩，薪酬数额随绩效目标的完成状况而浮动。随着市场竞争的激烈，按绩效付酬的趋势越来越显著。公司的薪酬政策还应该能够恰当反映员工个人在技能方面的差异，即对同一个组织中从事相同或相似工作的员工的薪酬，进行相互比较，强调的重点是工作本身对薪酬起决定性的作用，即每个员工得到的薪酬，与他们各自对组织的贡献相匹配。在人才市场化日益快速发展的今天，只有充分体现个人的能力，才有可能留在企业中，充分发挥自己的才能。让员工尽可能多地知道公司薪酬制度信息，通过宣传让员工了解公司的企业文化和价值取向并通过薪酬制度引导使员工认同它，让员工最终把自己的价值观与公司的价值文化观趋于一致。2.4薪酬管理所发挥的作用2.4.1薪酬管理是激励员工的首要因素随着经济全球化的加剧，信息网络化的加速，人们对于信息掌握的时间极大缩短。良禽择木而栖，良臣择主而事，而现在，优秀的人才当然也就“择企而为”了，此类的例子在当今企业竞争中比比皆是。如华为、索尼、LG等知名企业，在需求人员时，只要一旦发布招聘信息，应聘的人员就会蜂涌而至，而一些薪酬竞争力差的企业，却天天都在面临着招人难，难招人的困扰。2.4.2薪酬管理是实现组织目标和员工个人发展目标的主要途径将来就有将来，这是当今社会有识之士的感言。一个企业的组织目标无论设计得再好，都必须要通过人去实现的，而实现这个目标的人，往往是在实现企业目标的同时，必需实现自身的个人目标。因此，只有将公司的发展目标与薪酬管理有效地结合在一起，才能使员工在为企业实现企业目标的同时，实现自身的奋斗目标。二、沈阳民营企业的发展特点和薪酬模式（一）沈阳民营企业的发展特点沈阳是我国开放城市之一,2007年全市已有民营企业54000余家,占全市企业总数的73.4%。2010年全市实现地区生产总值(GDP)3433.1亿元,按可比价格计算,比上年增长14.8%。其中沈阳民营经济创造的增加值占全市国内生产总值的三分之二以上。这些数据充分说明沈阳民营企业已成为沈阳改革开放的重要参与者和推动者。但沈阳民营经济也经历了一个艰难发展的历程。沈阳民营企业数量多、总量大且大量的都是中小企业,产业优势明显,民营经济活跃,市场化程度较高,制度创新能力强,发展后劲足。且民营经济具经营机制灵活、生产成本低、产品质量好、外向度高、竞争能力强、体制领先、充满活力,体制领先、充满活力等特点,沈阳民营企业已成为沈阳改革开放建设的主力军。（二）沈阳民营企业当前薪酬模式沈阳民营企业薪酬管理经过这些年的探索、改革和发展,已经有了实质性的进展和突破,一些先进的民营企业已实行了比较科学的薪酬模式,具体体现在以下几个方面:1、以岗位工资为主要形式的分配模式经过多年薪酬管理改革以后,目前,我市民营企业中一些基础比较好的企业已初步建立了以岗位工资为主的基本工资制度,不少民营企业初步实行竞争上岗、以岗定薪、岗变薪变,岗位工资基本参照劳动力市场价位确定,职工工资收入主要由其岗位和工作实绩来确定,初步解决了企业工资分配激励不足、约束不严的问题。具体做法主要有:（1）竞聘上岗。打破传统的“干部”、“工人”的身份界限,变身份管理为岗位管理。（2）合理岗位设置。初步进行岗位分析和岗位设置,编制“岗位说明书”优化人力资源。（3）岗位评价。通过岗位评价要把不同岗位所完成的业务对企业目标实现的相对重要程度或相对价值客观地反映出来。2、结构工资模式这种薪酬管理模式开始考虑了技术要素参与企业分配,即把职称补贴、技能津贴等统一纳入到薪酬管理中,即员工薪酬=基础工资+岗位工资+职务(技术、技能)工资+特殊津贴+绩效奖金+福利。3、资本要素参与企业收入分配模式资本要素参与企业分配主要表现在以资本入股,直接参与企业利润分配。从上述薪酬管理现状来看,应该说,目前沈阳民营企业的薪酬管理改革已走在全国的前列。这些先进的薪酬管理理念和考核体系是有利于调动全体员工,特别是管理干部、技术人员的责任心和积极性。以上是沈阳民营企业中比较好的一些做法和理念,但大部份民营企业薪酬管理模式和理念还比较落后,有待于进一步的改革和创新。三、沈阳民营企业薪酬管理现存问题与原因（一）沈阳民营企业薪酬管理存在的问题4.1.1薪酬与公司战略的关联度不强薪酬战略与人力资源战略和企业战略是不同层次的战略，内在的一致性将三者有机的结合在一起。它们之间的一般性关系是:企业战略决定了人力资源战略，进而决定了薪酬战略。组织战略通过层层分解，最终落实到薪酬体系和薪酬方案的设计、运作和操作上。基于发展的历史原因，沈阳民营企业对自己的发展战略思考不多，.虽然领导人对公司的未来有一个宏大的设想，但是却没有太多时间去思考公司的人力资源管理，以及薪酬管理如何去支持公司战略目标实现等问题。公司在这几年期望通过快速发展，形成品牌优势，并逐步获得的成本领先优势，以及通过加强贴近顾客的系列化管理，提升企业形象，进行目标集聚战略。这些战略更多通过会议的重复强调是在业务管理层面进行宣传，并没有从人力资源战略和薪酬战略上去分解。内部的薪酬结构不仅不利于吸引外部优秀人才加盟，而且也难以调动内部员工发展的积极性，使到公司在快速发展中遇到了人才的瓶颈。如公司在年度目标中提出“服务年”，期望公司能快速提升顾客满意度，而配合的薪酬体系中，公司客服类岗位薪酬标准还低于其他岗位，应该说，公司没有完全使其薪酬体系与其发展战略有较好的藕合度。4.1.2家族式经营对规范性薪酬管理存在负面影响沈阳民营企业属于家族企业，通过财务体系的集权式管理来实施监督和控制功能，这造成公司财务管理幅度增加，延伸到人力资源职能的薪酬管理。在公司现行的三级管理模式中，财务管理承担绝大部分的薪酬管理职能。由于财务视角对薪酬管理的理解偏差，将薪酬管理简单理解为收入分配制度，造成目前公司薪酬管理职能的缺失和弱化。如公司在全国进行经营时，各区域同岗位采用同样的薪酬标准，虽然原薪酬体系也考虑到薪酬体系设计的地理区域原则，将经营地区划分为四类，通过地区工资和派外补贴来调整差异，但在设计过程中没有细致调研各区域的地域的劳动力市场，以及了解员工外派心理，形成原薪酬体系中经济发达地区与次发达地区同一岗位的地区工资差异与劳动力市场不吻合，特别是设计中次发达地区员工派往经济发达地区时无派外补贴，造成员工难以外派的管理困惑。人力资源管理中薪酬管理职能的缺失，还造成招聘环节中由于负责招聘的各级人事经理对薪酬的不知晓，沟通过程中优秀人才的流失;员工异动时，社保福利内部管理的不流畅;人工成本核算的精确度等等系列管理问题。4.1.3公平理论在薪酬管理运用中缺乏系统性内部一致性是斯密公平理论在薪酬设计中的运用。按照公平理论，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。在内部公平性中，沈阳民营企业薪酬体系在设计中借用了岗位薪酬与职务薪酬设计的部分原理，却在设计过程中忽略岗位评价，岗位评价是岗位薪酬和职务薪酬设计的基础，其主要目的是衡量企业内部每一个岗位的价值，并建立各个岗位价值间的相对关系，其分析的结果会成为确定薪酬的根本依据。公司没有进行科学、合理的工作岗位分析，因此也无法进行岗位价值评价，并藉此制定合理的薪酬体系。如办公室主任、发展部、开发部、外联部、工程预算采购部、工程施工部、制作设计部、安全保障部、IT部等部长、人力资源部副部长、工会主席、团委书记等岗位属于职能部门副部长、部长助理、中心部门部长岗位，这些岗位对公司的相对价值如何衡量没有科学依据，更多是沈阳民营企业凭着高层经验来确定，导致产生内部不公平的感觉。4.1.4薪酬杠杆的调节具有逆向特征在沈阳民营企业，由于旧的人事制度与薪酬制度的惯性，一些低素质员工薪酬超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。因为公司对高素质的市场价值缺乏符合实际的了解，缺少以科学的方法进行薪酬调查，不愿意以相对较高的薪酬启动员工素质提升与薪酬水平提高的良胜循环，总是希望高素质员工吸纳在先、高水平薪酬形成在后，在操作中，实际上是以较低的薪酬去应对高素质员工，比较明显的策略就是提出“高效高薪”。还如公司在近几年引入一些高学历和高素质的员工，因为薪酬超出内部一些低素质员工，其实薪酬与员工对企业的相对价值还不成比例，但依然难在公司内部生存与发展，纷纷流失。4.1.5员工的薪酬攀升通道单一员工职业生涯管理作为人力资源管理的一个新领域，是人本主义管理思想的真正体现。它既是一种系统的人力资源配置手段，也是一种系统的人力资源开发手段，更是一种高层次的激励手段。它能把员工个人、家庭和企业的需要有机地结合起来。生涯管理要通过员工的生涯发展通道来实现。中国是“官本位”意识较为浓烈的国家。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般依员工在管理“职业锚”上取得的进展，或者依“官阶”的大小，认定他们对企业贡献的多寡(例如，人们一般认为，部长较之一线员工，对企业相对价值会更大些)。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。一个企业的战略性员工的质量和数量，往往可以决定企业生存和发展的境况。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有具备发展潜力的员工首先考虑将精力倾心于职务的晋升上。企业的薪酬等级也在不知不觉中带有了“官本位”的色彩。沈阳民营企业经过二十年的发展，也形成了市场上出现的大企业病。一般大企业病表现特点都是“三多一少”:管理层次多、管理机构多、管理干部多(官多);干实事的人少。当企业只有单一的“官本位”通道时，会诱导企业具有发展潜力的员工首先考虑将其智慧与心力“投资”于职务的晋升上。当有些员工选择其他发展路径时，也是由于其在“官本位”道路上攀升受挫后无可奈何的选择。企业领导者亦会将职务的平衡作为薪酬、关系等方面平衡的唯一选择。这样，官多、官阶多，几乎是难以回避的管理难题。例如在某些职能部门会出现中层员工多于基层员工，中层管理队伍庞大等现象，如某管理中心下面平行设置七个部门，每个部门设一名部长、一名副部长，其中三个部门的职责出现重叠。（二）公司薪酬管理现存问题的原因分析4.2.1家族式管理模式造成薪酬管理不到位沈阳民营企业通过财务体系的集权式管理来实施监督和控制功能，正是低信任度文化的真实体现。中国的家族企业本质上由中国绵延几千年传统文化的积淀决定，受其影响中国人容易自觉或不自觉地把家庭和家族运作模式引入到企业管理模式中。在企业管理中，家族成员彼此之间容易建立一种信赖，对其他异族人则会出现一种先天的隔阂。这种差序格局在企业管理中构成了家族企业的用人圈:核心圈是家族企业的领导者，由创业者或其继承人组成，核心圈以外事业由有血缘关系的近亲所组成的小圈子，小圈子外是远亲和朋友们所称的中圈，再之外便是一般雇员。家族企业的这种用人制度文化一旦成为了企业的“潜规则”，它必然使得家族企业遭遇人才瓶颈。随着企业的发展，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量和质量需求的大幅提高，无论从质还是从量上考虑，家族成员群体都很难保证对人力资本的供给。此时，民营家族企业需要从外部吸引并留住高素质的人才，企业必须理顺企业内部的关系，建立企业规范的管理制度。4.2.2薪酬管理机构设置与人员配备专业化程度偏低随着沈阳民营企业的发展，公司高层开始意识到薪酬管理的重要性，但实际的管理中更多将它简单理解为“招聘、培训”，这造成公司薪酬管理成为“头痛医头、脚痛医脚”应付式管理。公司除了之外，区域和商场都没有设置专门的人力资源管理机构，而且人力资源管理中心的功能仍停留在传统的人事管理范围内，按“静态”的以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担薪酬管理的真正职责。在人员配备方面，仅在配备了少量的专职人力资源工作者，区域和商场的人力资源工作者大多数都兼有行政职务，日常工作的大部分精力投入在与人力资源管理关联度不大的行政事务上，人力资源工作只限于人员招聘、初级培训、档案保管之类较琐碎的具体工作。再加上部分人力资源工作者对劳动政策和薪酬管理知识知之甚少或者基本不懂、或者经验与管理方式老化、观念陈旧型等，使得沈阳民营企业整体薪酬管理者的素质偏低，不能发挥有效作用。上述的人力资源管理机构设置不到位、及缺乏专业的人力资源管理者配置，造成现代薪酬管理理论、方法与技术在沈阳民营企业导入的不足，表现出薪酬与公司战略的关联度不强、公平理论在薪酬管理运用中缺乏系统性、薪酬杠杆逆向调节特征等种种问题。四、解决沈阳民营企业薪酬管理问题的对策5.1强化薪酬管理对组织战略的支持作用薪酬管理是一种职能管理活动，它不只是对员工贡献的承认或回报，它还是一套把公司的战略目标和价值观转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。根据战略理论，企业的薪酬管理应具有全局性和系统性，是适应企业外部环境和企业战略的变化，支付企业战略。企业会重点结合企业所处生命周期(初创期、成长期、成熟期、衰退期)的不同阶段，实行不同的薪酬战略。处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术和销售人员，企业的主要业务流程及组织架构尚不稳定，薪酬的重点应放在外部竞争性，而淡化薪酬的内平公平性。处在成长期的企业，经营战略是以投资促进企业成长，薪酬战略应该具有较强的激励性，在强调薪酬的外部竞争性的同时，开始需要重视薪酬的内部公平性。处在成熟期的企业，薪酬不再特别强调外部竞争性，而更加重视薪酬的内部公平性。处在衰退期的企业，薪酬战略则应实行低于中等水平的基本工资、标准福利水平。当企业从一个阶段向另一阶段过渡时，常常会遇到各种各样的问题，出现各种矛盾和危机，企业只有建立基于战略的薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略重点，通过薪酬分配机制来驱动员工的行为，才能够有效地化解各个阶段的矛盾和危机，促进企业的健康发展。5.2逐步规范企业薪酬管理职能按照雷丁在海外华人企业家的管理思想一书中认为华人家族企业都是韦伯称之为中国社会的特征的“世袭主义”的延伸，企业权力由所有者掌握，这个所有者通过常是董事长或总经理，企业一切围绕着他转，企业依赖于他的程度是世界罕见的。企业的组织机构和管理方式(包括薪酬管理)是深受企业主的个人管理方式的影响。随着企业的快速发展，沈阳民营企业需要吸引并留住高素质的人才，企业必须理顺企业内部的关系，建立企业规范的管理制度，规范企业人力资源管理以及其中的薪酬管理。公司根据战略的要求，在快速发展性职能部门、各区域中心、独立商场设立人力资源部，逐步完善人力管理职能，将薪酬管理职能由财务管理系统转移到人力资源管理体系内，对人力资源三级组织机构进行了重新设计，在组织机构中增设薪酬职责，并对三级薪酬管理的职责进行了梳理。5.3建立较完善的岗位薪酬体系目前存在一种趋势，由于市场环境多变以及员工工作灵活性的要求越来越高，传统的严格、细致的岗位薪酬体系越来越显得有些不适应。但是事实上岗位薪酬体系仍然具有很强的实用性，在薪酬决策中具有不可替代的作用。实际上，从全球来看，采用岗位薪酬体系的企业要远远多于采用技能薪酬体系和能力薪酬体系的企业，而且即使采用了技能薪酬体系和能力薪酬体系的企业，也大都是从岗位薪酬体系转变过来的，也就是说岗位薪酬体系是整个薪酬制度发展的基石。在岗位薪酬体系下，企业一般可以通过两个步骤来解决薪酬对内和对外公平性。一是通过工作分析和工作评价来决定岗位价值度，解决薪酬的对内公平性;二是结合市场工资调查的结果来确定不同工资等级的工资水平，实现薪酬的对外公平性。这样即使企业内部的各种岗位之间保持合理的工资比例关系，同时又使各种岗位的工资水平能够在劳动力市场上保持竞争力。在现代人力资源管理中，工作分析是人力资源获得、整合、保持与激励、控制调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与工作设计，才能有效地为企业设计组织机构、制定人力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、绩效管理、薪酬管理等工作的完成提供依据。工作评价则是在工作分析的基础上，对企业所设岗位的难易程度、责任大小、工作强度、所需资格条件等相对价值的多少进行评价。以发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。而市场工资调查可以让企业了解到其他组织中从事相同或相似工作的员工平均薪酬水平，并以此作为参考，可以合理计算出薪资总额，再在这个总量的基础上，制定出各岗位员工的薪酬方案。企业还可以通过薪资调查，将自己企业的员工薪酬与行业一般薪资水平进行比较，调整企业的薪资水准与薪资结构，保持企业的竞争地位，避免人才的流夫，特别是保持关键岗位的人员稳定。5.4拓宽员工职业生涯发展通道企业员工走单一的职业生涯发展通道，最终难以实现和企业一起“同床异梦”。既然如此，企业应该为员工的职业生涯发展多设几条通道。一般人们对个人职业生涯设计的理解，是员工个人根据自己的个性特征和外部环境的约束，选择合适的职业，并进一步规划未来职业发展的工作。但是个人职业生涯设计往往受组织发展的影响:个人在组织中，往往不明白组织中存在什么样的职业机会，对其他职业的要求和认识，也只是凭感觉来判断。这就往往造成这样的结果，一方面，企业或组织四下寻找自己需要的人才，另一方面，员工对自己的能力缺乏理性的认识不排除员工高估或低估自己能力的情况。信息的不对称，在这里集中体现为组织的职位需求信息不明确。在这里，沈阳民营企业应该做好组织职业生涯设计，一改过去靠员工个人独自的职业生涯设计方式，由组织系统的考虑现有的公司战略、人力资源存量情况、执行公司战略所需人力资源的技能结构、人员组合等，将组织内部的岗位资源调动起来，并用来作为员工职业发展和职业规划的参考;另一方面，引入科学的评价体系，如个人性向测试、素质测评、技能评估等技术，帮助员工理性的认识和评价自己能干什么、并给予其干的机会，在组织内部设立职业发展通道，促进员工自身职业技能提升的一种方法。公司首先要建立组织的职位结构，在职位族、类上做科学的划分。既要与组织结构一致，也要与职位要求一致。还需要对职位做合理的分层:高、中、基层职位的名称、数量都要明晰化。这样，可以为后面的组织职业生涯规划提供真实的职位信息基础:一些职位空缺，需要什么样的人，可以从什么职位晋升上来，有人升职了，相应岗位的空缺替补计划如何做出。一系列岗位变动的后面，对员工来说，就是职业发展的机会。其次，建立员工职业发展通道，推行双轨制员工职业发展通道:其中职位发展通道，通过走管理岗位，承担更多应付责任来实现职位晋升;而另一条道路，则走专业技术线，通过员工在专业技术岗位上的经验和技能的提升，走专家道路，即员工可以不通过走管理岗位获得高报酬，也可以通过走专业技术路径获得高报酬。再者，建立公司评估体系。一方面，对公司现状进行合乎实际的理性评估，以确定公司发展的阶段和组织调整方向，规划职位的变动;并结合经营状况，控制职位的薪酬总量;另一方面，需要对员工的业绩、素质、技能等进行评价，业绩的评价，有利于整个组织的绩效管理，也有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向;对员工的素质和技能的评价，有利于明确现有人力资源的状况，并在此基础上，分配合适的人力资源到合适的岗位上。现代公司员工多通道生涯发展薪酬体系的导入，将促使员工和公司形成一个利益统一体，把员工个人的发展与公司的整体的发展联系在一起，最终实现员工和公司的双赢。五、结论目前，我国许多企业的薪酬制度还不能适应企业经营环境和劳动力市场的变化。虽然在市场经济建立以后，薪酬管理的内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，但受传统薪酬管理的影响，我国在薪酬管理上仍遇到大量问题。相对于西方国家来说，我国对薪酬管理的研究起步较晚。因此，要加大对薪酬管理理论的研究力度，引进西方先进的经验和方法，并结合我国的实际，提出适合我国企业发展的理论方法，为我国企业的薪酬管理提供科学的理论依据。企业要建立科学的薪酬管理制度，要以现代企业薪酬管理理论为指导，建立以人为本的薪酬管理制度。使薪酬战略与企业经营战略相一致，提升企业竞争优势，充分调动员工的积极性，使民营企业在市场竞争中“长青长兴”。笔者认为，民营企业薪酬管理的整体思路是：以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。同时，重新安排民营企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动民营企业员工的工作积极性，在民营企业实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业家和经理的人力资本股权化，建立健全企业人力资本战