基于能力管理来选用人才.doc

基于能力管理来选用人才文/马超识人与容人是企业人才选用的前提人的素质不同，这叫做才；某种素质能胜任某种的工作，这就是“能”。胜任岗位要求人员有对应的才能：如果一个人的才和某个岗位要求的能力不匹配，那么，他就不能担任这个岗位，应该去匹配另外合适的岗位。纵横家刘邵在其人物志道出了人才选拔与任用的前提：了解人的偏才特征，容人所短，切勿以己度人。古人将人才分为八类，即：（1）清节之才品行正直高尚，但拙于法制或术谋；（2）法制之才建法立制、能将各类大事治理得当，却不懂随机应变；（3）术谋之才善出奇谋妙策，却不能遵守法制；（4）器能之才精于处理具体事务，却没有建立体系的能力；（5）智意之才能随机应变，多谋但不讲原则；（6）伎俩之才只讲究方法技巧、钻营取巧，却可能把道德置于一边；（7）臧否之才善于观察和评价他人，却不能理解奇人异事；（8）言语之才能言善辩，善于口头表达，但却不懂韬光养晦的好处。每一类型的人才都有其优劣或长短，仅具备一种才能的人，只认可同类才能的人的长处；有两种才能的人，就知道对应的两种才能的人的长处；具备了各种才能的人，就能够识别具有不同才能的人。所以说，识别某种类型人才的优势与“短板”，并能“隐其恶而扬其善”，就尤为重要了。正所谓：用人所长，则天下无不可用之人；用人所短，则天下无可用之人。根据岗位能力考核指标评价人员能力岗位胜任能力不仅仅取决于岗位的工作职责，还源于三个层面需求，即组织层面、部门层面、岗位层面，只有将这三个层面对岗位的能力指标的要求归集起来，才能全面评估人岗匹配的程度。三个层面的需求分析1.组织层面的需求组织层面的需求主要取决于企业的文化和核心竞争力。企业文化主要是指企业的核心价值观价值评判与价值分配观；而企业的核心竞争力则取决于企业的战略发展所需要的核心能力。其中，企业的核心能力可以从企业战略分解得出，试以某制造型企业为例，该企业未来五年战略是SLIM522战略，企业核心能力分解步骤如下：首先，界定战略。“SLIM” 明确了公司的竞争优势，即S（Speed）快速反应；L（Low Cost）降低成本；I（Innovation）革新；M（Mind） 革新意识。“522”明确了公司的经营目标，用5年时间，实现规模和效益两个增倍，即在现有条件下实现2倍的产能，研发效率提升50%，制造效率提升50%，品质提升50%，到年再造一个公司，实现市场规模50亿。其次，根据战略分解经营策略。实现战略的长中短期经营策略。最后，分析组织所需要的能力。由此可知，该公司对于技术类岗位要求有技术创新能力，对于生产类岗位要有精益制造能力，对于管理类岗位要有新项目运作能力等。2.部门层面的需求部门层面的需求主要取决于部门负责人的管理风格、人员结构。比如，一个急性子的上司最好不要匹配慢性子的下属；一个整体工作经验偏低的团队，在人才选拔上一定要匹配工作经验丰富，且必须具备较强的指导他人能力的人员。3.岗位层面的需求岗位层面的需求就是指履行岗位工作职责所需要的知识、操作技能。那么，如何快速推导出岗位履职所需要的对应的胜任能力呢？首先，将实现岗位职责所需要的工作活动进行分层分类罗列（通常可以按职责、任务、行为表现进行层级归纳），例如对培训经理岗位职责的分析如表2所示。其次，根据具体行为表现推导出岗位所需要的知识、技能等能力指标，并标注岗位对各种能力指标要求程度：优秀、良好、合格（如表3）。三层能力指标需求汇总根据组织、部门、岗位三个层面推导出的能力指标，建立岗位最终的能力指标与需求程度表（可参考表3格式）。开展人员能力评价能力指标一般都是用工作行为来进行描述，所以能力评价也可通过行为表现的程度、频次来进行评估，常用的能力评价方法是行为等级锚定法，将每个能力指标定义、分层，并且每个层级都罗列出对应的多种行为表现（如表4）。确立了岗位能力指标的行为等级锚定表后，就可以用360的能力评价问卷调查法以及其他行为面试法，如FBEI访谈（Focus Behavioral Event Interview， 定向行为事件访谈）、结构化面试法、情景模拟法等工具来开展具体的人员能力评价工作。一般来说，为了保证评价结果的效度与信度，最好是先用通过问卷进行摸底，再用行为面试法进行确认与纠正。依据能力评价结果，做好人岗匹配明晰了岗位的能力标准和人员的能力评价标准，剩下的事情就需要做好人岗匹配的工作了。一般而言，当员工的能力完全胜任岗位能力标准时，那么就应该直接使用和重用；当员工的能力勉强匹配岗位要求时，如核心能力或者大部分能力达到岗位要求，那么就应该培养使用，通过他人的指导或者其他方式的培训以使其能力提升，进而胜任岗位工作；当员工的大部分能力无法达到岗位要求时，或者不具备岗位所要求的核心能力时，那么就需要再选择另外适合的岗位。“有德有才，破格使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无德无才，坚决不用”。这里的德和才可看作能力的两个维度，当人员能力都符合岗位要求时，即德和才都匹配岗位，就应该直接提拔上任；当德或才不能匹配岗位能力标准时，要么培养使用，要么限制使用；当人员的德和才都达不到岗位要求时，那么就不能让他在这个岗位上继续任用了。需要注意的是：人岗匹配也是一个动态的过程。当组织发生变化，如组织架构变更、岗位工作职责进行增减，那么岗位对应的胜任能力也会发生变化，继而对人员能力的要求也会变化，这时就需要在岗人员通过培训来发展自身能力，以重新达到满足岗位胜任力的要求；同时，因为人员的能力发生变化，对岗位也会有新的要求，所以能力提升的人员需要有晋升或其他发展空间；能力不变甚至下降的人员，面临着被能力更强者替代或者调岗的威胁。其中