QCC七大手法教材.ppt

一 什么是统计方法 定义 有关收集 整理 分析和解释统计数据 并对其所反映的问题作出结论的方法 二 什么是QCC QCC 品管圈QualityControlCircle 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工 围绕企业的经营战略 方针目标和现场存在的问题 以改进质量 降低消耗 提高人的素质和经济 环境 社会效益为目的组织起来 应用质量管理的理论和方法开展活动的小组 我们是自愿参加者的集团 1 定义 品质管理 QualityControl 为了符合顾客要求的品质之产品 并且是用一种经济的方法来生产的体系 也就是说 1 品质合乎于顾客要求的产品 2 经济的手段来生产 3 一种手段体系 品管圈 QCC QualityControlCircle 由同一个工作场所的人 为了解决工作问题 突破工作绩效 自动 自发的合成一个小团体 然后分工工作 应用品管的简易统计手法当工具 进行分析 解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标 三 品质定义 充滿快樂與希望的品管圈 品管圈 即將成為公司未 來領導人基因的一部份 品质周刊 人们大部分的时间是在工作场所中度过 我们期望能在一个尊重人性 工作有意义的环境中工作 这就是品管圈希望达成的理想 日本的科技联盟 JUSE 手册 1 历史1962年石川馨在日本首创QC小组 并广泛开展活动 常胜不衰 每年有20万个小组注册 2 现状目前实施品管圈的国家有70多个 较有成效的是亚洲 3 未来仍然是基层员工自主管理 全员参与品质管理及持续改善的最佳管理活动 返回 过去 现在和未来 2 QCC历史阶段 3 中国QC小组的发展试点阶段 78 79年 推广阶段 80 85年 1979年8月24日在北京召开第一次全国QC小组代表会 选举产生了中质协 标志着中国的全面质量管理的开始 发展阶段 86年至今 1986年国家经委决定 七五 期间全国大中型骨干企业推行全面质量管理 成立QC小组工作委员会每年约1000多万员工参加QC小组活动 1 开发智力资源 发掘潜能 提高素质 2 有利于预防和改进质量 3 有利于实现全员参与管理 4 有利于沟通 改善人际关系 增强团队精神 5 有利于改善和加强管理 6 提高科学思维 组织协调 分析与解决问题的能力 7 有利于提高顾客满意程度 運用智慧來推動機器 只操縱機器的時代已經宣告結束 为什么要推行QCC 创造人生意气 企业领导是改善活动坚定的支持者QC活动推进部门和各部门中层管理干部的积极推动至关重要基层员工的积极参与创造良好的改善活动氛围建立健全QC小组活动的规章制度 5 有效开展QCC活动的条件 6 QC小组特点 是在坚持 小 实 活 新 的基础上 QC小组活动要紧密结合公司的方针目标 技术创新 管理创新和顾客需求为重点 开展QC小组活动 要创造愉悦的工作环境 发挥员工的脑力 将大脑 联网 课题达成型 创新型 7 课题类型 8 QCC活动步骤 否 P D C A 四 实施品管圈的目的 1 改变产线各操作员的基本观念 提高士气 达成开朗 有热情的工作气氛2 通过品管手法的应用及经常性的研讨 可以激发员工的潜能 使每个操作员都能思考关于自己的品质状况 3 强化团体意识 提升目标意识 优秀的员工才能组成好的生产线 好的生产线才能生产出好品质的产品 4 改善同事间关系 更懂得合作 并能提升生活的品质和意义QCC活動最終目的是提高人的素質 QCC的宗旨是調動人的積極性 充分發揮人的無限能力 創造尊重人 充滿生氣和活力的工作環境 有助於改善和提高企業素質 由此可見 QCC活動與企業文化建設是密不可分的 都具有豐富內涵的人本特徵 與現代經營的戰略思想 人的管理 是不謀而合的 品管二十四字真经查出异因 采取措施 保证消除 不再出现 纳入标准 落实执行品质六大变异来源机器 材料 方法 人员 环境 管理 五 品质变异来源 头脑风暴 六 QC手法简介 1 QC旧七大手法及口诀 1 调查表 收集整理及分析数据2 分层法 从不同的角度来发现问题3 排列图 确定主要因素4 因果图 寻找引发问题的原因5 直方图 展示过程的分布情况6 控制图 识别波动的来源7 散布图 展示变量之前的线性关系 v关联图 理清复杂因素间的关系 v系统图 系统地寻求问题的因素 v亲和图 从杂乱的语言资料中汲取信息 v矩阵图 多角度考察存在的问题 变量关系 vPDPC法 预测设计中可能出现的障碍和结果 v箭条图 合理制定进度计划 矩阵数据解析法 2 QC新七大手法 3 简易手法 折线图 用来表示质量特性数据随着时间推移变动的状况柱状图 用长方形高度来表示数据大小 并分析数据饼分图 把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形雷达图 模仿电子雷达机图像成形 用来检查及对比工作成效甘特图 工作进度计划及确认表流程图 展示工作过程的一种图形头脑风暴 脑力激荡法 集体创造思维水平对比 也称之为标杆管理 将过程 产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者的过程 产品和服务质量进行比较 以寻找自身质量改进的机会愚巧法 用于选题 调查和设定目标的工具1 调查表2 分层法3 排列图4 饼分图5 水平对比法6 矩阵图7 甘特图用于原因分析的工具1 头脑风暴法2 亲和图3 因果图4 树图5 关联图用于对策实施的工具1 对策表2 流程图3 PDPC法4 箭条图用于效果检查的工具1 折线图2 柱状图3 雷达图 4 QCC活动各步骤所用工具 调查表分层法排列图矩阵图饼分图甘特图水平对比 头脑风暴亲和图因果图系统图关联图 流程图对策表PDPC法箭条图 折线图柱状图雷达图控制图愚巧法 5 QC常用手法 来源意大利学者VilfredoPateto1897年提出 少部分的人 20 占有大部分的财富 80 发展品管学者Juran将柏拉图导入品管工作 做为分析属性或计数值之资料 用来区分造成品质问题之少数重要原因及多数不重要之原因 一 排列图 又称为帕累托图 柏拉图 原理 关键的少数和次要的多数 8020法则 定义 把收集到的有关某一主题的数据 按一定标志加以归类整理 形成问题从最主要到最次要顺序排列的图形 以助于识别质量改进的项目 图表组成 由一个横坐标 两个纵标 几个按高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成 了解哪些项目属于重要问题及大小顺序 我们的部门迫切要解决的问题是什么 2 知道每一项目在整体中所占的比例 这个问题占了总体的多少不良比例 3 可以预测减少某一项目后之整体利益 解决了这项问题我们的良率可以提升多少 4 可以知道改善之效果如何 我们的改善活动是否取得了成效 柏拉图的使用时机 作排列图的三大注意 1 不太重要或所点比例较小的项目可把其整合为 其它 项目 摆在最后 其它 10 2 矩形最好在5 7个之间 如果项目过少 3 4个以内 建议用饼图表达 可较直观 3 不良项目排列需由高至低依次排列 作排列图的五大要素 1 表头 即主题 2 数值单位 两条纵坐标 3 数值标识 不良矩形与累计折线 4 数据来源5 制表人与制表日期 排列图的常见错误 1 无法找出关键的少数 2 纵坐标排列不合理 从高至低依次排列 3 排列项目过少或过多 4 项目汇总 其它项 所占比率超过10 二 头脑风暴法 1 头脑风暴法说明头脑风暴法又叫畅谈法 集思法等 是广开言路 激发灵感 畅所欲言地发表独立见解的集体创造思维方法 2 作用 1 识别存在的问题2 寻求解决的办法3 识别潜在的改进机会 形象 逻辑 3 应用程序1 准备阶段 确定会议组织者 阐明会议目的 2 引发和创造思维的阶段与会者平等 明确会议目的 依次发表意见 互相补充 但不能反驳别人意见 当场记录不遗漏 将每人观点重复一遍 3 整理阶段 去掉重复 无关的观点 对各种见解评价认证 集思广益进行归纳 三 亲和图 1 亲和图 又叫A型图解 近似图解 是将信息按相互亲近关系归类汇总的图示技术 2 应用步骤确定会议主题 收集语言资料并使之卡片化 把卡片集中起来 随机摆放 把有关联的卡片归类 找出有代表性的放在最上面 作图 四 因果图 特性要因图 鱼骨图 石川图 定义 表示质量特性波动与其潜在 隐含 原因的关系 即表达和分析原果关系的一种图表 原则 一个问题做一个图可依据人 机 料 法 环 测等六大方向进行层层深入 展开 大骨展开法小骨扩张法 KJ法 大骨展开法 1 把所有认为对特性有影响的要因分成4 6个项目 把每一个项目都一一画出大骨2 集体对每一条大骨上的中骨 小骨 细骨依次逐一进行研究 在相互交换意见的同时来追查原因并将原因依次计下3 画完鱼骨图 就要对每一因素考虑其重要性 并非图中所有因素都和质量特性密切相关 把特别重要的因素标明出来4 最后标上其他必要的说明 如标题 产品名称 生产过程或小组 参加者 日期等 小骨扩张法1 准备名片大小的卡片约50张2 让大家自由提出各自认为对特性有影响的要因记录员将这些要因计入卡片上3 当大家把各方的意见全部提出时 把卡排列在桌子上 把相互关系最密切的卡片汇总起来 并加上名称 就成了小骨 再将小骨中彼此关系的卡片汇总起来 并加上名称 则成了中骨 同样道理再形成大骨4 将各卡片及其关联绘制成一张鱼骨图5 把特别重要的因素标明出来6 最后标上其他必要的说明 小骨扩张法 亲和图 KJ法 绘制因果图应该注意的事项 1 要把握脑力激荡法的原则 2 列出的要因应给予层别化 分层法 3 分析原因不能采取措施 说明问题还没得到解决 原因必须细分 直至能采取措施为止 也不必无限分层 4 所有未端因素 都要一一确认5 避免因果颠倒 EX 看看是否有问题 案例分析 LS4线12月12日生产工单0NE02110 数量513台机型 E421VT 产线质量异常 其中 1 画异35台 PIN针歪 未插到位 LVDS插反 请用因果图进行分析 五 树图 又称为系统图 定义 表示某个质量问题与其组成要素之间的关系 从而明确问题的重点 寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图 原则 单目标展开 依照自上而下 宝塔型 或自左至右 侧向型 的展开可依据各组成要素展开 体现出要素与主题之间的逻辑 顺序及因果关系 树图的应用步骤 作树图的注意事项 1 单目标 一个问题用一个树图2 主要类别可不必从5MIE 人 机 料 法 环 测 出发 可根据问题因素或逻辑去确定分层类别3 可分至多层 依实际无限分层4 所有未端因素 都要一一确认 案例分析 六 关联图 又称为关系图 定义 解决关系复杂 因素之间又相互关联的原因与结果或目的与手段等的单一或多个问题的图示技术 根据逻辑关系理清复杂问题 整理语言文字资料的一种方法 原则 多个问题现状之间相关联的因素分析 不同于因果图 树图的地方 1 关联图的类型 问题在中间因素围四周 问题在侧边因素站一边 第一类中央集中型 第二类单侧汇集型 问题在中间 因素围四周 1 3 2 6 7 8 9 10 12 5 4 11 13 14 问题1 问题2 1中央集中型 问题在侧边 因素站一边 2单侧汇集型 2 关联图的应用步骤 1 明确主题2 召开会议运用 头脑风暴 针对问题找因素3 边记录 边绘制 反复修改关联图4 用箭头表示原因与结果 目的与手段 的关系 箭头指向是 原因结果 5 原因要深入细致地分析 直至找出末端原因 应直接采取对策的为止 末端原因识别标志 箭头只出不进 3 关联图的判别方法 v箭头只进不出是问题 v箭头只出不进是主因 v箭头有进有出是中间因素 v出多于进的中间因素是关键中间因素 要做为主因对待 针对焊点不良及工序不平衡问题 小组成员通过讨论分析问题产生的各个因素 并绘制关联图如下 焊点标准不明确 培训不到位 作业指导书不明确 辅助材料领用不明确 双面板易受潮 焊点不良 工序不平衡 技术不熟练 自互检能力不足 质量意识差 工序积压在制品 员工作业时临时离岗多 焊接时焊点气泡多 挑锡工序作业量大 员工工序平衡意识差 在制品随意堆放 流水线无定置 漏补锡 各工序的作业时间不清楚 各工序作业时间有差异 工位分布不合理 影响作业速度 流水线定置混乱 例 小结 原因分析三种图的区别 七 过程决策程序法 PDPC法 1 过程决策程序法 又称PDPC法 多几手准备 事先想到困难 使用预测和系统论 对实现目的进行多方案设计 2 在实施过程中 随事态发展调整方案 运用预先安排好的程序 保证达到预期效果 3 PDPC法基本形式 A0 A1 A2 A3 A4 A5 B2 B4 C1 C2 C3 C4 D1 D2 D3 D4 B1 B3 初始状态 理想目标 案例分析 七 对策表 依据5W1H的原则 说明 1 对策表又叫措施计划表 是针对主因而制定的 2 针对每条主因提出对策 制定若干措施 越具体越好 3 对策与主因对应 每项目标应尽可能量化 无法量化的应描述清楚 便于检查 5 每项对策 措施 实施完成后 应该收集数据 根据表中目标进行比较 看看是否达成效果 标准格式 对策与措施有什么区别呢 案例分析 请从以下问题中挑选任一个题目 用对策表形式分析产生原因 1 F N变更后 新料导入后还有旧料继续使用 2 BARCODE打印组 打印的系列码范围与工单数量不符合 3 包装段附件未100 刷码 八 箭条图 流程优化 箭条图又称矢线图 它是用网络的形式来安排工程日历进度 说明作业间的关系 以期高效率管理进度的方法 箭条图是一张有向无环图 顶点表示事件 如V1 V2 V3 弧表示活动 如A B C 弧上的权值表示活动持续的时间 如5 6 9 在箭条图中 路径最长 权重数值之和最大 图