（工商管理专业论文）上海DD置业集团战略规划设计.pdf

0 2 2 0 2 5 2 2 8 黄红进上海d d 置业集团战略规划设计 中文摘要 本文主要运用理论与实际相结合的方法，先对宏观环境、产业环境、d d 集团内 部和利益相关方进行了分析，然后对d d 集团内部问题进行分析，在此基础上运用 s w o t 分析、波士顿矩阵分析和价值链分析等战略分析工具，对d d 集团进行了整体 战略规划，并提出了各职能领域子战略及配套措施：在各职能领域的子战略和配套措 施上，涉及到相关的如项目管理、人力资源管理中的能力素质模型和流程重组的知识。 在具体研究的方法运用上，尤其是在微观环境的分析，主要运用深入访谈的方法，以一 手资料为主。通过分析，本文为d d 集团的战略规划的主要结论有： 在业务发展战略上，不应多元化，而要集中于房地产市场，集中于价值链的项目 开发环节： 在竞争战略上，应当集中于旅游与房产开发相结合的特色的细分市场，走差异化 发展的道路： 在扩张战略上，继续执行稳健的扩张战略； 在市场定位上，应当将土地项目的高端定位整合到在建工程项目的中高端市场 上，两者均发展中高端市场路线。 在职能子战略和配套措施上，应当设立3 年期开发量的项目储备制度，应当进行 项目总经理负责制的流程重组，设立项目预算、将项目部交由区域公司管理而不是工 程技术部管理，建立供应商、内部职能部门和项目总经理共同的成本、进度、质量目 标和奖励制度以及相应的监督和控制制度，建立项目招投标管理的“三权分立、量价 分离、集体评标”制度，建立联合采购、集中采购和地区公司相结合的集权化采购制 度，引入i s o 质量管理体系，建立质量预防、过程管理、结果检验的多级质量控制体 系优先考虑到香港上市的融资策略，以及相应的组织结构调整。 关键词：d d 集团房地产开发战略规划 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黄红进 上海d d 置业集团战略规划设计 a b s t r a c t w i t ht h ea p p r o a c ho fc o m b i n i n gt h e o r i e sa n dp r a c t i c e s t h er e s e a r c h e rf i r s t l ya n a l y z e d t h em a c r o - e n v i r o n m e n t ，i n d u s t r i a js i t u a t i o n ，d d g r o u pj n t e r n a 】s t a t u s ，a n d i t s k e y - s t a k e h o l d e r s t h e n ，w i t ht h ew e l l k n o w nt o o l ss u c h a ss w o ta n a l y s i s b c g c o m p e t i t i o nm a t r i x ，a n dv a l u e c h a i n ，t h er e s e a r c h e rc o n d u c t e das y s t e m a t i cs t r a t e g i c d e v e l o p m e n tf o rd dg r o u p a n ds u g g e s t e das e r i e so fs u p p o r t i n g s t r a t e g i e sf o rv a r i o u s f u n c t i o n a l i t i e s i ta l s oa p p l i e ds e v e r a ls p e c i f i cm a n a g e m e n tm e t h o d o l o g i e ss u c ha sp r o j e c t m a n a g e m e n t ，c o m p e t e n c ym o d e l ，b p r ，a n dt h el i k e ad o z e no ft o o l sw e r ei m p l e m e n t e d d u r i n gt h er e s e a r c hp r o c e s s ，e s p o nm i c r o e n v i r o n m e n ts u r v e y ，s u c ha si n t e r v i e wa n d f i r s t h a n dd a t a s t u d y b a s eo n t h ec o n s i d e r a t i o na b o v e ，t h em a j o rc o n c l u s i o no nd d g r o u p ss t r a t e g yi n c l u d e s ： a sf o rb u s i n e s sd e v e l o p m e n t i n s t e a do fm u l t i b u s i n e s ss t r a t e g y , i t sb e s tr e a s o n a b l e f o rd dg r o u pt of o c u so np r o j e c td e v e l o p m e n to fr e a l e s t a t ei n d u s t r y a sf o rc o m p e t i t i o n d dg r o u ps h a l lt a k et h ed i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g yb yd e d i c a t i n gt o t h em a r k e ts e g m e n to f t o u r i s mr e a l e s t a t ed e v e l o p m e n t a sf o re x p a n s i o n d dg r o u ps h a l le x p a n di t sb u s i n e s si nas t e a d i l yp r o g r e s s i v ew a y a sf o rm a r k e tp o s i t i o n i n g ，d dg r o u ps h a l li n t e g r a t eh i g h - q u a l i t yl a n dd e v e l o p m e n t p r o j c c t si n t oa b o v e m i d d l eu n d e r - c o n s t r u c t i o np r o j e c t s ，a n dk e e pf o c u s i n go nm i d d l ea n d h i g hq u a l i t yp r o j e c tm a r k e t w i t h i nt h ef u n c t i o n a ls u p p o r t i n g - s t r a t e g i e sa n ds u p p o r t i n ga p p r o a c h e s ，d dg r o u pi s r e c o m m e n d e dt oe s t a b l i s h3 - y e a rp r o j e c tr e s e r v es y s t e m ，p r o j e c t - m a n a g e r - c h a r g e dp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ，a n dp r o j e c tb u d g e t i n gr u l e ，b r a n c h c o m p a n y o w n e dp r o j e c tm a n a g e m e n t d e p a r t m e n ti n s t e a do fh e a d q u a r t e r _ o w n e dp md e p a r t m e n tw es u g g e s td dg r o u pb u i l da n i n t e g r a t e dp e r f o r m a n c ea n dp a y m e n tm a n a g e m e n ts y s t e mw h i c hr e q u e s t st h es u p p l i e r s ， f u n c t i o n a l i t i e sa n dp r o j e c tm a n a g e rs h a r et h ep e r f o r m a n c eo b j e c t i v e ss u c ha sc o s t ，s c h e d u l e ， a n dq u a l i t y t h a ts y s t e ma l s or e q u e s t sa l li n t e r a c t i o nm o n i t o r i n ga n dc o n t r o l l i n gr e g u l a t i o n d dg r o u pi sa d v i s e dt of o r mar e g u l a t i o nw h i c hd e f i n e st r i a n g u l a rp o w e r - b a l a n c e ， s e p a r a t e dq u a n t i f y i n ga n dp r i c i n gr u l e ，a n dj o i n tb i d - a s s e s s m e n tp r o c e s s ，w h i c ha l s o d e f i n e st h ec o o r d i n a t i o no fg r o u pp u r c h a s i n g ，c e n t r a l i z e d p u r c h a s i n g ，a n d b r a n c h p u r c h a s i n gp r a c t i c e s i s oq u a l i t ym a n a g e m e n ts y s t e mi sr e c o m m e n d e df o rd dg r o u pt o e s t a b l i s h m u l t i s t e pq u a l i t ym a n a g e m e n tp r o c e d u r e ，w h i c hi n c l u d e sp r e v e n t i o n ，p r o c e s s m a n a g e m e n t ，a n do u t p u tc h e c k i no r d e rt os u p p o r ti t si p oa th ks t o c km a r k e ts t r a t e g y ， d dg r o u pi sg o i n gt oc a r r yo u tar e f o r m a t i o no nc o r p o r a t es t r u c t u r e k e y w o r d s ：d dg r o u pr e a l - e s t a t ed e v e l o p m e n t s t r a t e g yp l a n n i n g 2 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黄红进上海d d 置业集团战略规划设计 刖吾 在本人写此篇论文的时候，正值央行两次提高了银行准备金率，国际上要求人民 币升值，国内存在银行提高利率预期的时刻。一方面房地产行业风声鹤唳，国家要求 提高房地产开发商的集中度，一方面房产价格正在大幅度上涨，房地产开发企业何去 何从，必须有一个战略决策。国内报刊杂志、往届m b a 学员关于房地产的战略规划论 文随处可见，许多文章也写得比较深入，论述精辟，但是，大部分的资料来源却是二 手资料，缺乏一手的访谈资料的坚实基础。本人在写本论文过程中，亲自对d d 集团 和1 0 多家房地产开发企业以及代理商、信息咨询公司等进行了非常深入细致的调研， 获得了大量的一手资料。因此，在战略理论的指导下，本论文一定能够对d d 集团有 非常现实的指导意义。 在全国房地产价格飞速上涨，国家对房地产行业加大宏观调控，房地产行业面临 转折的这个关键时刻，如何对d d 集团战略发展重新思考，获得强有力的竞争优势， 具有重要的现实意义。因此，本文目的是为d d 集团在5 年左右的时期内，设计出全 面的比较切合实际的战略规划，为d d 集团的未来发展指明方向。 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黄红进 上海d d 置业集团战略规划设计 1 上海d d 置业集团发展历程介绍 1 1 上海d d 置业集团简介 上海d d 置业集团( 下称d d 集团) 创立于1 9 8 9 年，注册资本l 亿元人民币，主 营房地产投资和开发。自9 7 年涉足上海房地产市场以来，集团已经在上海、南京、 苏州、三亚、成都、香港等主要城市拥有十余家全资子公司和科研机构，数家控股公 司，涉足房地产、教育、旅游等行业，总资产达到2 0 亿元人民币。集团拟以房地产 为核心，立足国内，面向世界，全力打造“百年d d ”品牌。 在房地产开发业务上，d d 集团主要发展在建工程( 烂尾楼) 项目和高档住宅， 由于d d 集团涉足在建工程项目时间较早，截止2 0 0 3 年底，已经发展了4 0 多个项目， 在该市场上具有明显的竞争优势。 在教育发展业务上，主要发展中小学教育，作为民营教育，受到国家法律的严格 限制，到目前为止，只在南京有一家中英文学校。同国内大多数民营教育一样，高额 的学费和不太突出的教育效果，面临着家长的信任危机，经营状况不太乐观，多年来， 不能够做到自负盈亏，靠集团补贴经营。 在旅游业务上，集团走旅游与房地产开发相结合的泛房地产开发道路，利用在建 工程项目开发成小户型的产权式酒店公寓，这种业务模式从目前的经营情况来看，具 有良好的发展前景，集团依赖于这个特殊的细分市场，在过去的1 0 多年地产开发中 获得了长足的发展。 1 2d d 集团房地产开发流程 d d 集团的房地产项目开发整体流程如下： 上海d d 集团房地产开发主体流程 k k 、 项目设计 、项目施工 、项目销售 ， 图1 1 该流程与一般的房地产企业的开发流程是完全一致的，不过，d d 集团主要通过 1 企业概述d d 羹团2 0 0 3 年企业内刊第6 页 4 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黄红进 上海叩置业集团战略规划设计 投标或者协议转让方式获得项目，每个项目交房的初期是由自己的物业公司负责售后 服务的。不从事项目设计、项目施工和项目销售，上述三个环节都通过招标的方式， 由专业的设计院，工程施工单位和销售代理商完成。 1 3d d 集团的组织结构 d d 集团的现在的组织结构如下 上海d d 集团组织结构图 图1 2 资料来源： d d 集团2 0 0 3 年企业内刊第1 3 页 从d d 集团的组织结构图可以看出d d 集团除了主要房地产开发业务、教育发展 业务外，还涉及投资公司和其他的实业公司。 1 42 0 0 1 2 0 0 3 年主要财务指标 d d 集团从2 0 0 1 年开始发展非常迅速，2 0 0 4 年销售额预计比2 0 0 1 年增长3 倍以 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黄红进上海d d 置业集团战略规划设计 上利润也从2 0 0 1 年的2 3 亿元增长到2 0 0 4 年预计的4 8 亿元，净利润率在3 0 一5 0 之间。 d d 集团2 0 0 1 2 0 0 3 年销售额及利润【单位：亿元) 趋势。 图1 3 资料来源：d d 集团2 0 0 3 年企业内刊第9 页 由于近年其它房地产开发商进入该市场，市场竞争逐渐激烈，利润率有下降的 1 52 0 0 4 年一2 0 1 0 年集团发展目标 在工程上，2 0 0 4 年集团拟抓好6 大工程，确保全年销售额达到1 6 亿，力争2 0 亿，工程开发面积达到3 5 万平方米，到2 0 1 0 年，d d 集团要进入一流的房地产开发 企业，年销售额要达到1 0 0 亿元，销售面积8 0 万平方米。 为确保上述目标的实现，集团在未来的6 年内要积极拓展融资渠道，到2 0 1 0 年 要在国内和国外拥分别拥有一家上市公司。 在业务发展上，集团继续发挥在在建工程项目上的优势，将在建工程与旅游相 结合，走泛房地产开发的道路，要在欧洲和东南亚市场有所突破实现国际化。 在竞争战略上，集团主要实施低成本的战略。在该战略的指引下，集团努力通 过谈判，以较低成本获得项目，在整个项目设计、施工、材料供应、销售上，都以成 本为主要考虑因素，设计院、施工单位、材料、代理商的选择都选择市场中较低端的 供应商。人员的薪酬水平也控制在行业中下游，集团高度集权，各项管理费用严格受 到控制。 上海d d 置业集团战略规划设计 2 中国宏观环境分析 2 1 政策环境分析 1 9 9 8 年以来，我国房地产出现井喷式发展行情，三大主要区域市场珠三角、长 三角和环渤海区域商品住宅供不应求，房价飞速上涨。以杭帅i 为例，5 年以来房价涨 了l 。? 9 倍。房价上涨速度过快，房价已经严重偏离消费能力。由于房屋是生活的必 需品，消费者的恐慌、房价继续上扬和大量投机客导致消费者抢购房屋，加速了房产 价格上扬。 于是各地房产开发片热火朝天，同时，由于法制不完善，加上房地产开发市 场严重不规范。新闻媒介不断报道出开发商坑害消费者利益的事件，另外，各地开发 商大量圈地，耕地大量被圈。 表1 1 中国房地产开发投资井喷式发展 年份 2 0 0 02 0 0 l 2 0 0 22 0 0 3 全田房地产开发掼资( 亿元) 4 9 0 l6 2 0 57 7 3 6i o l 0 6 垒国g d p ( 忆尻) 8 9 4 6 89 7 3 l d1 0 4 7 9 01 16 6 鲥 全国房地产开发攒瓷对o d p 增长的贡献 i 2 0 5 解l7 1 3 掰l0 9 4 *1 目0 l * 北京序地产开发攒资( 亿元) 5 2 27 8 39 8 9l2 0 2 北京p ( 1 已7 1 2 j2 4 7 9 2 8 4 63 2 i 23 6 1 2 北京房地产开发攒资对北京0 d p 增长的贡献 3 3 0 t 鲜7 1 4 3 群5 6 o 跏5 3 3 t j e 天漓房地产开发投瓷( 亿元) 2 22 q , 3 7 4 口 天鸿席地产开发投瓷对北京0 d p 增长的贡献0 5 蕊 t 蕊0 t 蕊 资料来源：中国房地产百强企业研究报告2 0 0 4 中国房地产t o p l 0 研究组表一 在这种背景下，2 0 0 3 年以来，国家和地方相继推出一系列强烈措施，加强了对 房地产行业治理整顿的力度，主要有： l 、2 0 0 3 年6 月5 日央行出台关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知( 简 称1 2 1 号文件) ，提高开发商的信贷门槛和抑制二手房、商业用房的购买。主要条文 如下：房地产开发企业申请银行贷款，其自有资金( 指所有者权益) 应不低于开发项 目总投资的30 ；对土地储备机构发放的贷款为抵押贷款，贷款额度不得超过所收 购土地评估价值的70 ，贷款期限最长不得超过两年；对借款人申请个人住房贷款 购买第一套自住住房的，首付款比例仍执行20 的规定；对购买第二套以上( 含第 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黄红进 上海d d 置业集团战略规划设计 二套) 住房的，应适当提高首付款比例；借款人申请个人商业用房贷款的抵借比不得 超过60 ，贷款期限最长不得超过l0 年，所购商业用房为竣工验收的房屋2 。 2 、2 0 0 3 年7 月3 1 日国务院做出决定，全国进一步治理整顿土地市场秩序，制 止乱占耕地和非法转让土地，此后土地市场开始加大治理整顿力度。( 2 0 0 2 年7 , e l1 日起，国土资源部颁布的招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定开始严格实 施) 。 3 、2 0 0 3 年8 月国务院颁布了关于促进房地产市场持续健康发展的通知( 简 称1 8 号文件) ，确立了房地产业的支柱产业地位，提出了住房市场化的基本方向。 4 、9 月1 日正式实施物业管理条例。条例明确了业主作为建筑物所有权 人的权利义务，对业主大会的成立与物管企业的招投标行为做出规范。 5 、6 月，最高人民法院颁布的关于审理商品房合同纠纷案件适用法律若干问 题的解释。对于保护商品房买卖合同当事人的合法权益、规范交易行为提供了法律 依据。 6 、建设部门制定了城市房屋拆迁估价指导意见和城市房屋拆迁行政裁决 工作规程。规范了城市房屋拆迁行为。 7 、6 月，上海市房屋土地管理局下发关于严格执行关于贯彻实施( 上海市土 地出让金管理办法) 若干意见的通知，对各区已出让土地造成收费无可靠依据、出 让金滞纳、需要返还出让金的项目不能及时掌握等诸多矛盾进一步落实，使得土地市 场有序操作，足额征收和及时返回、分配出让金，更好地为区( 县) 和开发商服务。 8 、1 0 月，上海市人民政府颁布了关于对本市中低收入家庭实行购房贷款贴 息政策的若干规定的通知( 沪府办发( 2 0 0 3 4 0 号) ，该文件旨在对满足条件的中 低收入家庭的购房贷款进行贴息，年限从2 0 0 3 年6 月1 日起至2 0 0 8 年5 月3 1 日止。 2 0 0 4 年上半年，国家又出台了系列政策，如严格控制房地产开发贷款，提高房 地产开发自有资金率，期房限转、提高第二套住房的首付款和贷款利息等政策出台； 房地产开发企业风险在逐步加大。 总之，在政策上，2 0 0 3 年一2 0 0 4 年是房地产行业的政策年，一方面提高了信贷 门槛、收缩土地供应，规范土地交易行为等减少了房地产市场供给；另一方面，打击 投机行为，抑制房地产市场的需求。政府双管齐下的政策总体上要求房地产行业向规 范化方向发展，从长远的角度看，行业规范有利于行业的发展。中国房地产将逐渐走 向专业化、规范化的方向发展“。 1 孙- - ；i 怒放产业链中国地产北京中国地产出版杜2 0 0 4 年3 月 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黄红进上海叩置业集团战略规划设计 2 2 经济环境分析 在经济上，迹象表明，2 0 0 4 年开始物价指数连续上扬，从通货紧缩开始通货膨 胀，国家经济进入新一轮景气周期，各行业投资加速，房地产市场在过去几年中发展 迅速。来自国家统计局最新数据表明：2 0 0 4 年一季度g d p 增长率9 8 1 _ 2 月房产 投资高速增长4 3 6 ”。：国家宏观调控力度加大，从2 0 0 3 年9 月2 1 日开始，央行把 准备金率从6 提高到7 ，在2 0 0 4 年第二季度又将准备金率提高0 5 ，适当地抑制国 家货币供给，防止过快的通货膨胀。而这一政策被理解为央行为了降低不良贷款，防 止金融风险，主要针对房地产市场要收紧银根。 由于国有商业银行的不良贷款率平均为2 5 左右，按国际标准更高。国家为了 规范银行系统，防止金融风险，一方面通过财政注资，另一方面通过推动商业银行内 部改革，强化风险管理体制和上市、引进战略投资者的方法，积极改善金融业。这必 然促使银行加强对贷款申请的审核。可以肯定地说，在将来很强一段时期内，- - j = t l 实 力不强的企业通过银行贷款融资的渠道越来越窄。这对于房地产开发作为资本密集型 企业来说，是非常严峻的问题。 总之，中国经济开始启动新一轮发展景气周期，对于房地产需求有利，但是， 房地产开发融资却面临严峻形式，合理资金持有量不得不慎重考虑。 2 3 技术环境分析 在技术环境上，对于房地产行业发展而言，有三个显著特征。 一是，信息技术飞速发展，以网络为代表的信息技术在各行各业得到普及，电 脑大量进入中国家庭，中国上网人数已经位居世界第二位，达到近8 0 0 0 万人：各企 业纷纷引入e r p 系统等管理信息系统以提升竞争优势。及时掌握充分的准确的信息， 对于把握市场机会，提高决策的效率和效果，增强核心竞争力，起到非常重要的作用： 同时信息技术的发展带动社会更加民主和规范，不规范行为的代价增大。这一方面需 要企业需要不停的学习和创新，反应迅速：另一方对企业的诚信经营和关注顾客的理 念提出了更高的要求。 二是，新技术和新材料在住宅产业中更加广泛应用。住宅智能化和网络化成为 潮流。这对房地产企业的创新能力、研发能力、规划能力提出了挑战。 三是，交通发展迅速，城市间的交通和城市内的交通均发展很快，铁路7 次提 速，城市发展地铁，交通的时间成本逐渐下降。这使得土地的区位优势减弱。 总之，在技术环境上，以网络为代表的信息技术飞速发展，新材料、新技术在 f 1 郑京平介绍国家统计局介绍2 0 0 4 年上半年经济运行情况实录搜狐网新闻频道2 0 0 4 年7 月1 6 臼 【) 2 2 0 2 5 2 2 8 黄红进上海叩置业集团战略规划设计 交通、通信和住宅中广泛运用。忽视新技术运用的企业将难以生存。 2 4 社会环境分析 在社会环境上，关注人文的社会风气正在形成。 随着中国国家改革开放进一步加深，w t o 保护期结束，外资企业将享受国民待 遇，将纷纷涌入中国各行各业，西方民主、自由的思想与东方传统家长式的作风将融 合，中国将不得不正视东西方文化交融。 新一届政府注重从制度上预防和打击腐败，市场公平竞争的环境将得到改善， 靠暗箱操作大量低成本圈地越来越难。 最新两会把人权写进宪法，尊重和关注人文上升到新的高度。强制拆迁、肆意 侵犯业主权利等行为将会受到法律惩处。 中央对地方政府和干部的考核指标从g d p 的增长调整为绿色g d p 增长，即国家 更加关注自然环境资源的成本，注重环保，注重资源的利用效率。地方政府的投资冲 动将有所减缓，对相关法律的执行也将加强。房地产企业将很难获得超常的优惠，并 且在项目实施中还要加大对社会效益的投资。 总之，在社会环境上，预防和打击腐败、尊重人权、保护环境、提高自然资源 的利用率将是社会注重的议题。 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黄红进 上海d d 置业集团战略规划设计 3 房地产行业分析 3 1 房地产行业特点 3 1 1 土地供应特点分析 由于土地资源的不可流动性、不可再生性、价值的区域显著差别r 性、资源稀缺 性决定了土地资源非常特殊的地位，人口增长的趋势和国家城镇化的战略使得中国土 地更加稀缺，土地价格虽然小有起伏，但总体上随着国家经济的高速发展而成倍增长。 我国土地资源一直是国家所有，而当地政府有一定的支配权，政府垄断着土地资源， 历来严格控制的审批。尤其是在房地产火热的2 0 0 22 0 0 4 年，土地成了制约开发商的 瓶颈，各地开发商不计代价圈地。 3 1 2 房产开发特点分析 房地产开发表现出强烈的资源整合特性，房地产是一个资本密集r i 生的行业，而 实际上，由于我国法制不健全，不管是谁，只要能够拿到土地就，就可以用土地抵押 获得资金，就可以搞房地产开发。 极端地说，在土地获得后抵押贷款获得资金，然后请设计院设计请施工单位 施工，请代理商销售，请物业公司管理，一个公司只要三个人：一位老板拿土地，总 体控制，一位总工程师做技术把关，一位财务管理人员就可以开发房产。实际上，象 这样运作的公司非常多。 房地产表面上属于进入门槛较高的行业，但是，在中国目前房地产市场不规范 的情况下，由于土地资源稀缺性的特点使得房产企业向银行抵押融资较为容易，同时 由于大量的土地需求，也使得土地容易转让；再者，房产市场的火爆和相关配套产业 的发达，使得房地产开发企业整合资源变得容易。房地产开发实际上是一个进入门槛 较低的行业，开发的关键在于把土地、设计、施工、代理、物业等资源整合起来。 3 1 3 房产营销特点分析 由于人类的活动离不开土地及其设施，所以，随着经济的发展，社会对房地产 的需求呈上升趋势。在住宅产业中，最根本的需求是居民的居住需求，同时由于土地 的稀缺性，房产对于居民来说是大宗买卖的特性决定了房产还有投资获得资本保值增 值的需求。另外，由于中国的历史原因，国家住房改革从实物分房向货币分房过渡， 0 2 2 ( 2 5 2 2 8 黄红进上海d d 置业集团战略规划设计 广大居民的购房愿望被大大激发出来。所以，目前中国房地产营销表现出以下几个特 点： 整体上属于卖方市场，开发商实际上只需要做少量的广告告知消费者产品，就 基本上不愁销售。所以，除了广东的一些开发商如富力、合生珠江等做一些独立的房 展和销售折扣外，销售创新活动非常有限。 只有部分房地产开发商注重品牌建设，如深圳万科、合生创展、浙江绿城，上 海复地、大连万达、北京万通，这些地产开发集团都有明确的市场定位，除万通定位 于高端外，其它几个知名品牌都定位于中端。这些公司在中国国内房地产开发市场上 具有一定的影响力，基本上代表中国国内房地产开发的最高水平。他们普遍建立以集 团为母品牌，项目品牌为子品牌的母子品牌体系，其中以打造母品牌为主。 有影响力的房地产开发集团开始注重物业管理，通过与消费者直接接触，欲逐 步控制终端。典型的代表企业有中海地产、万科地产等。 逐渐开始重视数据库营销。这两年房地产企业纷纷引入c r m 系统，加强客户关 系管理，通过建立客户会员制与客户沟通，给予老客户一定的销售折扣保留客户。如 万科会、中海会、合生会、复地会等。 中小房地产企业由于营销能力有限，普遍请代理商销售。 3 1 4 行业组织结构特点分析 目前，中国房地产开发企业的组织结构有以下特点： 在资本层面上，实行集团子公司架构，房地产开发企业异地开发时都必须 注册法人型的公司，为了管理这些子公司，规模大的开发企业都组建了集团；此外房 地产开发企业集团大都投资房地产产业链相关行业：如设计、监理、物业、营销中介、 园林甚至建设和材料制造等。 在整体管理架构层面上，实行矩阵式管理结构，在职能部门和项目公司的权责 定位上各有侧重；有所谓强矩阵和弱矩阵两种形式。 在职能层面上，管理职能专业化，随着市场的变化，研究、企划、设计、顾客 关系管理、人力资源部门在企业里的地位日益重要；销售、工程、财务等传统部门出 现专业化分工，出现了营销公司、合约音l h - i 、采购部门、总师室、设计部门、审算部 门、成本控制部门、资金管理部门、监督审计部门等。 运作层面上，角色定位差别化，集团和子公司定位各有侧熏，集团承担投资决 策中心、资源中心、共享平台、政策中心的角色：子公司则承担利润中心，项目运营 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黄红进上海d d 置业集团战略规划设计 者、政策执行者的角色：在集团和子公司组织结构设置上体现了这种角色功能差异。 具体有四种模式“ 项目公司制，集团只是投资主体，具体的项目运作的一切业务全部由各项目公 司独立完成，包括几乎所有的管理政策和事务，集团只是在财务上和子公司人事安排 上进行控制。以首创置地和新湖地产集团为代表。 强矩阵式，集团总部设立了完备的专业职能部门，并掌握着主要的业务决策权， 项目子公司只是法律意义上的，项目公司在管理架构中只相当于一个“车间”，是成 本中心。以复地集团和绿城集团为代表。 区域中心制，集团和子公司职责定位各有侧重，集团承担投资决策中心、资源 中心、共享平台、政策中心的角色，子公司则承担利润中心，项目运营者、政策执行 者的角色。在集团和子公司组织结构设置上体现了这种角色功能差异。以万科、合生 创展和万通实业为代表。 委员会制，集团根据业务职能的重要- | 生设立了一些委员会和中心，专门负责某 一项职能的政策制定、决策和执行。如投资策划委员会、营销委员会、企业管理委员 会、技术委员会、工程技术中心、企业发展研究中心、财务中心等。以华新国际、河 南建业、浙江金都集团为代表。 而其中以复地为代表的强矩阵式组织运营模式是近年普遍推崇的。 上海复地集团组织结构图 图31 资料来源：中国房地产行业标杆研究报告2 0 0 4 年德路科咨询第7 4 页 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黄红进上海叻置业集团战略规划设计 另外，当集团发展规模非常大，集团在各区域都有较多的项目发展时，以万科 为代表的区域中心制受到推崇。 万科集团组织结构图 图3 2 资料来源：中国房地产行业标杆研究报告2 0 0 4 年德路科咨询第7 3 页 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黄红进 上海d d 置业集团战略规划设计 3 1 5 行业房产开发流程特点分析 从整个行业的房地产开发流程看，市场研究先行，基本体现了以客户为导向的 流程特点。由于房地产开发涉及巨额投资，同时也涉及城市的整体规划，在由土地协 议转让方式到招标获取土地的方式转变后，招标文件明确要求企业需要有比较粗略的 方案规划，因此，房地产开发企业普遍在获取项目信息后，都需要到实地考察，派市 场研究人员对当地的人文环境、生活水平等进行研究。 中国房地产开发流程图 图3 3资料来源：中国房地产行业标杆研究报告2 0 0 4 年德路科咨询第8 9 页 3 。2 行业生命周期分析 中国的房地产行业也和其它行业一样，必然有其产生、成长、成熟和衰落的的 客观规律。中国房地产开发始于改革开放后，在9 0 年代初改革开放的前沿城市广东、 海南等经历过一波高潮。但是，9 0 年代中期的国家宏观调控使得房地产开发急速降 温。现在，整体上，随着国民从国家分配住房到住房制度改革，要求居民自己购买住 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黄红进 上海d d 置业集团战略规划设计 房的过程逐步实现，居民自有住房有很大的需求，中国房地产市场商处于急速成长的 阶段，行业内大量的竞争者也表现出这一特点。 3 3 产业链分析 整个房地产市场的产业链包括：土地供应、项目开发、项目施工、销售代理、 物业公司；配套产业链包括：设计单位、专业审图公司、监理单位、咨询顾问机构等 。总体上，因为土地供应的特殊性，一般土地都有政府控制但是，也开始出现了 较专业的土地供应商，如珠江投资，它既自己购买土地，自己开发，也转让给兄弟公 司合生创展开发，两公司在北京地区这种操作模式尤其明显。在产业链的其它环节， 基本上是以开发商为主导，通过开发商将各种资源整合在一起。而其它的产业都基本 上处于完全的竞争状态，市场供应商十分充足。 3 4 行业百强分析 3 4 1 行业百强集中度分析 从下图可以看出，以销售额统计的数据计算，行业百强企业在北京的市场占有 率仅仅占到4 0 ，在其它地区更低，以销售面积和投资额计算的市场占有率则在各个 重要投资区域都不足3 0 ，说明整个房地产市场尚处于完全竞争状态和垄断竞争状态 之间，市场有进一步集中的需求。 图3 4 资料来源：中国房地产百强企业研究报告2 0 0 4 年中国房地产t o p l 0 研究组图5 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黄红进上海d d 置业集团战略规划设计 3 4 2 行业百强区域分布及投资热点分析 行业百强主要分布在华北、华东和华南地区，占有1 0 0 强总数的8 8 ，其中华 北地区以北京为中心，占有1 0 0 强企业的3 2 席：华东地区以上海为龙头，占有3 1 ： 华南地区则以深圳和广州为中心，占有2 5 ；而中西部地区只占有1 0 0 强的9 ，主要 集中在重庆、成都、西安、武汉、昆明和乌鲁木齐等区域中心城市。 长三角、珠三角、环渤海三大经济圈是目前房地产投资的主要区域；从房地产4 开发潜力看，重庆、天津、武汉、长春以及长三角的南京、苏州、宁波等二线城市也 是投资的热点。 中国房地产百强企业2 0 0 3 年投资热点区域 图35 资料来源：中国房地产百强企业研究报告2 0 0 4 年中国房地产t o p l 0 研究组图1 4 1 韩永琪产业链地产整合之手中国地产北京中国地产出版社2 0 0 4 年1 月 上海d d 置业集团战略规划设计 4 利益相关方分析 4 1 与主要竞争对手的比较分析 4 1 1 竞争对手的主要情况 d d 集团的主要竞争对手是一家上海本土的房地产开发公司，前身是由一家房地 产代理商发展而来的，成立的时间与d d 集团基本相似，也有1 0 多年的时间。竞争对 手实际上已经发展成了大型的多元化集团，涉及房地产、医药、钢铁、资本市场等多 个领域。而且，从目前的情况看，各个主要业务模块发展势头都很强劲，同时都依资 本市场为纽带，依靠充足的资本大势兼并扩张。但是，在房地产市场上，总的销售额 和销售毛利要略超过叻集团，但是净资产收益率却要低干d d 集团。 2 5 0 0 2 0 0 0 1 5 0 0 1 ，0 0 0 5 0 0 o 竞争对手2 0 0 0 2 0 0 3 年销售额( 单位：百万r m b ) i 嫡i 一一瑚一 2 0 0 02 0 0 1 2 0 0 22 0 0 3 图3 6 资料来源：竞争对手b u s i n e s sh i g h li g h t si n2 0 0 3 ) ) 报告2 0 0 4 年第3 页 竞争对手2 0 0 0 2 0 0 3 年销售毛利( 单位：百万r m b ) 6 0 0 4 0 0 2 0 0 0 2 0 0 0 2 0 0 12 0 0 22 0 0 3 7 2 8 2 4 2 0 1 6 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黄红进 上海d d 置业集团战略规划设计 图3 7 资料来源：竞争对手b u s i n e s sh ig h li g h t si n2 0 0 3 报告2 0 0 4 年第3 页 6 0 4 0 2 0 0 竞争对手2 0 0 0 2 0 0 3 年净资产收益率 5 8 4 4 3 4 2 1 5 1 9 2 i 0 2 2 0 2 5 2 2 8 黄红进 上海d d 置业集团战略规划设计 考察报告，同时开始进行市场研究，研究当地的经济、技术、人文、社会、法规、项 目周边环境、居民住宅结构和主要需求等。现场考察报告和市场研究报告作为参与招 投标决策的重要文件供项目决策委员会讨论分析，在确定了投标价、财务测算和规划 设计后，完成标书参与投标。从这个过程可以看出，竞争对手做到了集体决策，相对 较好地避免了项目决策风险，另外，专门的项目经理从头到尾负责也解决了前期项目 投标准备中涉及复杂环节的信息沟通问题，规范的流程和标准也带来了强大的竞争能 力。 但是，也如d d 集团一样，投资发展部的功能是不全的，没有基础研究功能，竞 争情报收集分析功能和战略规划功能欠缺。 4 1 4 与主要竞争对手的项目开发管理能力比较分析 在项目开发管理能力上，总体上竞争对手具有优势 首先是竞争对手的设计管理能力很强，竞争对手在项目方案设计和扩初设计阶 段，只请国际或者国内一流的设计公司设计，同时自己公司也有专门的能力非常强的 人员设计，评审后方案优者胜。竞争对手除了设计擅长运用外脑外，设计图纸评审也 是内外结合，请专门的图纸评审公司与公司内部技术人员共同评审，所以，在项目施 工阶段，设计变更非常有限，项目开发成本很好地得到了控制。竞争对手已经实施了 全面预算管理，项目开发成本独立核算，成本能够得到有效的控制。 其次，在项目进度管理上，由于竞争对手采用完全不同于d d 的职能制的项目管 理模式，采用强矩阵式的管理模式，即每一个项目由一位项目总经理全面负责，从项 目规划设计、进度计划制定、成本管理和质量管理都由一位项目总经理在推动各个职 能部门各司其职，辅之以每一个部门都有一位确定的人员对口该项目，并且将项目的 责任目标和奖励与职能部门和对口人员的目标和奖励挂钩，使得项目能够如期顺利进 行。 再次，质量管理上，竞争对手能够从质量预防、过程控制和结果控制三个环节 都有具体的控制措施，在质量预防上，主要是施工单位、材料供应、监理单位的招投 标管理上，竞争对手都有明确的控制流程、管理制度和选择标准，做到“三权分立， 量价分离”，即制定规则的人，不参与选择，选择供应商的人，不评议供应商，甲供 材料的数量和价格必须由不同的人核算，基本上学习了外资企业先进的管理方式，控 制了由代理人风险带来的质量预防风险。在过程控制上，竞争对手明确规定了总工程 师、工程部定期和不定期检查、监理检查、施工单位自查、项目部人员检查等多级质 量控制机制。上述相关部门和人员的项目奖金都与项目质量挂钩，譬如，合同规定项 目至少要获得省级“白玉兰”奖，如果项目最终由独立评审的第三方评审没有得到任 何质量奖，则各部门、个人的项目奖金都减少6 ，如果只得到市级奖( 其它省) ，则 上海d d 置业集团战略规划设计 扣4 ，如果达到要求则可以奖2 ，如果获得国家级奖“鲁班奖”，则可以获得6 的奖励，相应的施工单位和监理单位也可以获得项目标的的相应比例的奖金，这种激 励机制相对于d d 而言，大大地调动了相关人员控制质量的自主性。在质量结果控制 上，竞争对手除了与d d 一样有政府机关检查、监理检查、物业公司检查验收外，还 请业主代表验收，一方面增强了业主对房屋质量的信心，增强了业主对竞争对手的信 赖，另一方面可以在施工单位没有离场以前，能够及时解决业主发现的问题。 4 1 5 与主要竞争对手的营销管理能力比较分析 竞争对手是从9 0 年代初的营销代理公司发展而来的，独立拥有自己的营销策划 公司，营销策划公司独立经营，自负盈亏，长期的营销策划经验为竞争对手积累了大 量的策划经验和客户信息资源，根据其2 0 0 4 年在香港上市公告说明书，其客户忠诚 度能够达到5 6 。 竞争对手的营销推广措施也十分丰富，除了通过其公司的“料会”，定期向会员 推荐新建的房屋外，还制定了相应的客户激励措施，即如果客户介绍朋友来购买房屋， 则客户的朋友能够获得2 f f q 总价优惠，其本人如果再购买房屋，也可以获得2 的房 屋优惠，另外，还有定期的企业资料，免费送给客户，年内重要的节假日，如国庆节、 春节等，竞争对手还要举办声势浩大