质量策划与质量改进.ppt

质量策划与质量改进 朱兰博士是世界著名的质量管理专家 生于1904年 他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展 他的 质量计划 质量控制和质量改进 被称为 朱兰三部曲 他最早把帕累特原理引入质量管理 朱兰的主要质量管理论和言论 朱兰的理论核心与质量三元论 朱兰理论的核心 管理就是不断改进工作 朱兰 JosephH Juran 1 质量策划过程 朱兰三步曲 质量管理三步曲 2 质量控制过程 3 质量改进过程 质量管理 ISO9000标准对 质量管理 的定义 质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动 通常包括制定质量方针和质量目标 质量策划 质量控制 质量保证和质量改进 从先后逻辑关系看 质量策划是根据内外部条件制定质量目标和计划 同时为保证这些目标的实现 规定相关资源的配置 质量控制致力于满足规定要求 若脱离要求 则采取措施 质量改进致力于提供满足规定要求的能力 质量策划 开展质量策划常用的方法 质量功能展开 QualityFunctionDeployment QFD 是一种立足于在产品开发过程中最大限度地满足顾客需求的系统化 用户驱动式质量保证方法 质量功能展开 质量功能展开于七十年代初起源于日本 进入八十年代以后逐步得到欧美各发达国家的重视并得到广泛应用 丰田公司于70年代采用了QFD以后 取得了巨大的经济效益 其新产品 开发成本下降了61 开发周期缩短了1 3产品质量也得到了相应的改进 世界上著名的公司如 福特公司 通用汽车公司 克莱思勒公司 惠普公司 波音公司 施乐公司 AT T公司 都相继采用了QFD 从QFD的产生到现在二十年来 其应用已涉及汽车 家用电器 服装 集成电路 合成橡胶 建筑设备 农业机械 船舶 自动购货系统 软件开发 教育 医疗等各个领域 开发周期30 60 成本20 40 设计更改变动次数40 60 目前 QFD已成为先进生产模式及并行工程 ConcurrentEngineering CE 环境下质量保证最热门的研究领域 它强调从产品设计开始就同时考虑质量保证的要求及实施质量保证的措施 是CE环境下面向质量设计 DesignForQuality DFQ 的最有力工具 对企业提高产品质量 缩短开发周期 降低生产成本和增加顾客的满意程度有极大的帮助 QFD的特点 1 QFD的最显著的特点是要求企业不断地倾听顾客的意见和需求 并通过合适的方法 采取适当的措施在产品形成的全过程中予以体现这些需求 2 QFD是在实现顾客需求的过程中 帮助在产品形成过程中所涉及到的企业各职能部门制订出各自相应的技术要求的实施措施 并使各职能部门协同地工作 共同采取措施保证和提高产品质量 QFD的特点 3 QFD的应用涉及了产品形成全过程的各个阶段 尤其是产品的设计和生产规划阶段 被认为是一种在产品开发阶段进行质量保证的方法 QFD瀑布式分解模型 实施QFD的关键是将顾客需求分解到产品形成的各个过程 将顾客需求转换成产品开发过程具体的技术要求和质量控制要求 通过对这些技术和质量控制要求的实现来满足顾客的需求 工艺 质量计划 技术要求 零件特性 工艺步骤 工艺 质量控制参数 用户需求 转换 严格地说 QFD只是一种思想 一种产品开发管理和质量保证的方法论 对于如何将顾客需求一步一步地分解和配置到产品开发的各个过程中 还没有固定的模式和分解模型 可以根据不同目的按照不同路线 模式和分解模型进行分解和配置 典型的QFD瀑布式分解模型示意图 关键工艺 质量控制参数 QFD的分解步骤 顾客需求是QFD最基本的输入 顾客需求的获取是QFD实施中最关键也是最困难的工作 要通过各种先进的方法 手段和渠道搜集 分析和整理顾客的各种需求 并采用数学的方式加以描述 1 确定顾客的需求 由市场研究人员选择合理的顾客对象 利用各种方法和手段 通过市场调查 全面收集顾客对产品的种种需求 然后将其总结 整理并分类 得到正确 全面的顾客需求以及各种需求的权重 相对重要程度 在确定顾客需求时应避免主观想象 注意全面性和真实性 2 产品规划 产品规划矩阵的构造在QFD中非常重要 满足顾客需求的第一步是尽可能准确地将顾客需求转换成为通过制造能满足这些需求的物理特性 产品规划的主要任务是将顾客需求转换成设计用的技术特性 并根据顾客需求的竞争性评估和技术需求的竞争性评估 确定各个技术需求的目标值 QFD在产品规划过程中要完成的任务 完成从顾客需求到技术需求的转换 从顾客的角度对市场上同类产品进行评估 从技术的角度对市场上同类产品进行评估 确定顾客需求和技术需求的关系及相关程度 分析并确定各技术需求相互之间制约关系 确定各技术需求的目标值 3 产品设计方案确定 依据上一步所确定的产品技术需求目标值 进行产品的概念设计和初步设计 并优选出一个最佳的产品整体设计方案 这些工作主要由产品设计部门及其工作人员负责 产品生命周期中其它各环节 各部门的人员共同参与 协同工作 4 零件规划 基于优选出的产品整体设计方案 并按照在产品规划矩阵所确定的产品技术需求 确定对产品整体组成有重要影响的关键部件 子系统及零件的特性 利用失效模型及效应分析 FMEA 故障树分析 FTA 等方法对产品可能存在的故障及质量问题进行分析 以便采取预防措施 5 零件设计及工艺过程设计 根据零件规划中所确定的关键零件的特性及已完成的产品初步设计结果等 进行产品的详细设计 完成产品各部件 子系统及零件的设计工作 选择好工艺实施方案 完成产品工艺过程设计 包括制造工艺和装配工艺 6 工艺规划 通过工艺规划矩阵 确定为保证实现关键产品特征和零部件特征所必须给以保证的关键工艺步骤及其特征 即从产品及其零部件的全部工序中选择和确定出对实现零部件特征具有重要作用或影响的关键工序 确定其关键程度 7 工艺 质量控制 通过工艺 质量控制矩阵 将关键零件特性所对应的关键工序及工艺参数转换为具体的工艺 质量控制方法 包括控制参数 控制点 样本容量及检验方法等 质量屋QFD 瀑布式分解工具 质量屋 HouseofQuality HOQ 的概念是由美国学者J R Hauser和DonClausing在1988年提出的 质量屋为将顾客需求转换为产品技术需求以及进一步将产品技术需求转换为关键零件特性 将关键零件特性转换为关键工艺步骤和将关键工艺步骤转换为关键工艺 质量控制参数等QFD的一系列瀑布式的分解提供了一个基本工具 屋顶 顾客需求 技术评估 竞争分析 关系矩阵 技术特性 质量屋 关系矩阵 竞争分析 技术特性 顾客需求 技术评估 屋顶 质量屋结构 部分 质量屋结构 技术评估部分 质量屋内容 一个完整的质量屋包括6个部分 1 顾客需求及其权重 即质量屋的 什么 What 2 技术需求 最终产品特性 即质量屋的 如何 How 3 关系矩阵 即顾客需求和技术需求之间的相关程度关系矩阵 4 竞争分析 站在顾客的角度 对本企业的产品和市场上其它竞争者的产品在满足顾客需求方面进行评估 5 技术需求相关关系矩阵 质量屋的屋项 6 技术评估 对技术需求进行竞争性评估 确定技术需求的重要度和目标值等 质量改进的概念 质量改进是通过采取各项有效措施提高产品 体系或过程满足质量要求的能力 使质量达到一个新水平 新的高度 ISO9000 质量改进是质量管理的一个部分 它致力于增强满足质量要求的能力 质量改进与质量控制的关系 区别 质量控制是致力于满足质量要求 通过日常的检验 试验和配备必要的资源使产品质量维持在一定的水平 质量改进是致力于增强满足质量要求 通过不断采取纠正和预防措施来增强企业质量管理水平 使产品质量不断提高 联系 首先要搞好质量控制 充分发挥现有控制系统能力 使全过程处于受控状态 然后在控制的基础上进行质量改进 使产品质量达到一个新的水平 质量改进的意义 提高优等品率 为企业增加收益 提高质量信誉 改善与顾客关系 增加销售量 减少废次品 降低消耗 增加盈利 减少返工返修 提高生产效率 减少检验 筛选和试验费用 加速新产品 新技术的开发 促进技术进步 合理使用资金 配置最佳资源 充分发挥企业潜力 培养不断进取 改革的精神 提高人员的素质 质量改进的基本过程 PDCA循环 PDCA循环又称戴明环 分为四个阶段八个步骤 P Plan 计划 1 分析现状 明确问题 2 调查现状 找出原因 3 分析问题 抓住关键 4 拟定计划 Why What Where Who When How D Do 执行 5 落实计划 C Check 检查 6 检查对比 A Action 处理 7 巩固提高 总结经验并整理成标准 8 再次循环 未解决问题进入下一循环 质量改进的步骤和内容 PDCA循环的特点 四个阶段一个也不能少 大环套小环 即每个阶段 也存小的PDCA循环过程 每循环一次 质量就提高一步 PDCA是不断上升的循环 质量改进上升的示意图 P D C A A P C D A P C D A P C D A P C D 改进 改进 维持 维持 大环套小环 质量改进的步骤和内容 一 明确问题 明确所要解决的问题的重要性 明确问题的背景 将确定的问题用具体的语言表述出来 并说明希望改进到什么程度 选定质量改进的题目和目标值 正式选定任务负责人 对改进活动的费用做出预算 拟定改进活动的时间表 质量改进的步骤和内容 二 调查现状 从时间上调查 从导致产品不合格的部位出发 对种类的不同进行调查 从特征方面进行调查 质量改进的步骤和内容 三 分析问题 设立假设 选择有可能的原因 验证假设 从已设定因素中找出主要原因 质量改进的步骤和内容 四 拟定对策 计划措施 计划应该具体 明确 应明确 为什么要制定这一措施 预计达到什么目标 在哪里执行这一措施 由哪个单位 谁来执行 何时开始 何时完成 如何执行等等 即5W1h的内容 质量改进的步骤和内容 五 实施计划 详细记录实施过程的各类参数数据 试验的结果 控制的方法 对各种记录加以分析 验证 特别重视失败措施 避免以后重复实施造成浪费 为成功积累经验 质量改进的步骤和内容 六 确认效果 检查对比 使用同一种图表将对策实施前后的效果进行比较 将效果换算成金额 并与目标比较 如果有其他效果 不管大小都可列举出来 质量改进的步骤和内容 七 防止再发生和标准化 对于有效的质量改进措施应再次确认其5w1h的内容 并将其标准化 就新制定的标准进行教育培训 建立保证严格遵守标准的质量责任制 质量改进的步骤和内容 八 总结问题 找出遗留问题 考虑解决这些问题下一步该怎么做 总结本次改进活动过程中 哪些问题得到顺利解决 哪些尚未解决 质量改进的组织与推进 一 成立质量改进组织 成立能为质量改进项目调动资源的上层机构 即质量委员会 通常由高级管理层的部分成员组成 其下属单位也应设有质量委员会 组建能实施质量改进活动的质量改进团队 质量改进团队可有各种名称 如QC小组 质量改进小组 提案活动小组等 质量改进的组织与推进 二 增强问题意识 选好质量改进课题质量改进的前提是 意识到存在问题和对现状的不满足 并善于发现问题 敏锐地发现问题 质量改进的组织与推进 三 消除质量改进的障碍 对质量水平的错误认识 对失败缺乏正确的认识 高质量意味着高成本 的错误认识 对权力下放的错误认识 员工的顾虑 质量改进的组织与推进 四 进行持续的质量改进要做到持续的质量改进需要做好以下几方面的工作 质量改进制度化 上层管理者履行自己的职责 加强检查 重视教育培训 五 作业人员要积极参加质量改进必要性 是质量改进本身的客观要求 是企业发展的需要 是企业文化发展的需要 质量改进的组织与推进 作业人员参加质量改进的优势 问题都发生在作业人员操作过程中 他们最熟悉问题发生的原因 有作业人员的参与 容易找到问题的根本所在 从而达到事半功倍的效果 作业人员有许多生产实践经验 他们具有解决问题的能力 质量改进的组织与推进 质量改进常用工具 排列图因果图直方图检查表 排列图 巴雷特pareto图 1 定义 由一个横坐标 两个纵坐标 几个按高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成的图 2 应用的原理 巴雷特原理 即 关键的少数 次要的多数 的原理 大多数损失往往由少数质量问题引起的 而这些质量问题又由少数原因引起的 举例 某厂10月份电阻不合格品统计表某厂电阻不合格品排列图 100 50 50 100 51 25 13 7 4 51 76 89 96 污染 裂纹 油漆 电镀 其它 0 0 频数 不合格品数 累计 N 100 排列图 3 排列图的应用 选择要进行质量分析的项目 选择分析时间范围 制作统计表 统计项目各类别的频数 累计频数 累计百分数 画排列图 确定对质量改进最重要的项目 排列图的作图步骤 1 确定分析对象 一般指不合格项目 废品件数 消耗工时等等 2 收集与整理数据 可按废品项目 缺陷项目 不同操作者等进行分类 列表汇总每个项目发生的数量即频数fi 按大小进行排列 3 计算频数fi 频率Pi 累计频率Fi等 4 画图 排列图由两个纵坐标 一个横坐标 左边的纵坐标表示频数fi 右边的纵坐标表示频率Pi 横坐标表示质量项目 按其频数大小从左向右排列 各矩形的底边相等 其高度表示对应项目的频数 排列图的作图步骤 排列图的作图步骤 5 根据排列图 确定主要 有影响 次要因素 主要因素 累计频率Fi在0 80 左右的若干因素 它们是影响产品质量的关键原因 又称为A类因素 其个数为1 2个 最多3个 有影响因素 累计频率Fi在80 95 左右的若干因素 它们对产品质量有一定的影响 又称为B类因素 次要因素 累计频率Fi在95 100 左右的若干因素 它们对产品质量仅有轻微影响 又称为C类因素 例 某化工厂对十五台尿素塔焊缝缺陷所需工时进行统计分析 如表 按排列图作图步骤 确定焊缝气孔和夹渣为主要因素 焊缝成型差和焊道凹陷为有影响因素 其它为次要因素 排列图的用途 1 找出主要因素 排列图把影响产品质量的 关键的少数与次要的多数 直观地表现出来 使我们明确应该从哪里着手来提高产品质量 实践证明 集中精力将主要因素的影响减半比消灭次要因素收效显著 而且容易得多 所以应当选取排列图前1 2项主要因素作为质量改进的目标 如果前1 2项难度较大 而第3项简易可行 马上可见效果 也可先对第3项进行改进 排列图的用途 2 解决工作质量问题也可用排列图 不仅产品质量 其它工作如节约能源 减少消耗 安全生产等都可用排列图改进工作 提高工作质量 检查质量改进措施的效果 采取质量改进措施后 为了检验其效果 可用排列图来核查 如果确有效果 则改进后的排列图中 横坐标上因素排列顺序或频数矩形高度应有变化 直方图 1 定义 从总体中随机抽取样本 将从样本中获取的数据加以分析整理 从而找出数据变化规律 以便预测质量好坏 2 用途 显示质量波动分布的状态 较直观地传递有关过程质量状况的信息 通过直方图了解质量数据波动状况 从而掌握过程的状况 确定质量改进的方向 3 直方图的应用 收集数据 数据一般大于等于50个 确定数据的极差 R R Xmax Xmin 确定组距 h 先确定组数 K 参考选用表确定 组数选用表h R K Xmax Xmin K组距一般取测量单位的整数倍 以便于合组 直方图的定量表示 直方图的定量表示的主要特征是平均值 X 和标准偏差 S 平均值X表示数据的分布中心位置 它以标准中心 M 越靠近越好 标准偏差S表示数据的分散程度 S越小 数据分散程度越小 常见的直方图形态 标准型 平顶型 偏向型 有标准型 偏向型 双峰型 孤岛型 平顶型和锯齿型 平顶型 可能原因 1 过程能力低2 生产过程中有缓慢变化的原因3 剔除不合格品的分布状态表示 一批低质量的产品例如 1 刀具磨损2 设备温度缓慢上升 偏向型 右偏型可能原因 1 过程只设定了下层公差限例如 1 产品的耐压力 左偏型 可能原因 1 过程只设定了上层公差限例如 1 食品中对有害元素的限量 双峰型 可能原因 1 数据来源于两个不同的总体例如 1 将两个工人的产品混成一批2 使用了两批不同的原料来加工 孤岛型 可能原因 1 工序过程中发现了操作失误2 原料混杂3 短时间内替岗4 测量错误 锯齿型 可能原因 1 对产品分组过多2 量测工具不准 因果图 树枝图 鱼刺图 石川图 1 起源 日本 石川馨提出的 2 用途 整理和分析影响质量 结果 的各因素之间关系因为影响产品质量的因素非常多 也很复杂 概括起来有两种互为依存的关系 平行和因果平行关系 处于同一层次的因素之间的关系 因果关系 不同层次之间的关系 图形构成 因果图作图步骤 1 确定要研究分析的质量问题和对象 既确定要解决的质量特性是什么 将分析对象用肯定语气 不标问号 写在图的右边 最好定量表示 以便判断采取措施后的效果 因果图作图步骤 2 确定造成这个结果和质量问题的因素分类项目 影响工序质量的因素分为人员 设备 材料 工艺方法 环境等 再依次细分 画大枝 箭头指向主干 箭尾端记上分类项目 并用方框框上 因果图作图步骤 3 把到会者发言 讨论 分析的意见归纳起来 按相互的相依隶属关系 由大到小 从粗到细 逐步深入 直到能够采取解决问题的措施为止 将上述项目分别展开 中枝表示对应的项目中造成质量问题的一个或几个原因 一个原因画一个箭头 使它平行于主干而指向大枝 把讨论 意见归纳为短语 应言简意准 记在箭干的上面或下面 再展开 画小枝 小枝是造成中枝的原因 如此展开下去 越具体越细致 就越好 因果图作图步骤 4 确定因果图中的主要 关键原因 并用符号明显的标出 再去现场调查研究 验证所确定的主要 关键原