哈佛经典案例—杜邦公.doc

杜邦公司：开发可发姆的失利没有依据的盲目决策将会导致决策风险的提高，从而为经营带来潜藏的巨大损失。新产品上市前，必须详细了解市场并解决市场定位问题。产品中生产成本的控制是产品竞争优势的来源，生产成本过高，会使产品在竞争中处于不利位置。如果你问全球最大的化工公司是哪一家？你得到的答案是杜邦公司；如果你问美国最古老的公司是哪一家？你得到的答案还是杜邦公司；如果你问每年都能荣登世界500强企业排行榜的公司是哪一家？你仍能得到相同的答案杜邦公司。然而，金无足赤，人无完人，有着辉煌光耀的昨天、繁荣发展的今天、前程似锦的明天的杜邦公司，也曾有其酸甜苦辣的一刻。1963年，杜邦公司推出了一种经多年研究而成功的可替代天然皮革的新材料可发姆。原本，公司决策层希望它不仅能一帆风顺地上市，而且能像公司曾经发明的尼龙一样，成为世界性的商品，引发鞋面用料的革命。但是，由于来自同行业的竞争、对消费者需求的变化估计不足、生产成本过高等原因，先天不足的可发姆不仅夭折了，而且还使公司蒙受了1亿美元的巨额损失。杜邦帝国：也曾有过一次重大失误用山药炸开了前进的拦路提起杜邦公司，不论是过去还是现在，人们都不会对它陌生。它是美国进入工业革命之前所建立的最早的企业之一也是美国历史上存在时间最长的企业之一，同时还是美国经营和管理最成功的企业之一。杜邦公司的创始人厄留梯尔伊雷内杜邦，于1771年6月24日生于法国巴黎。17国大革命洪流的冲击下，身为法国贵族的杜邦家族集体逃往美国，开始了在异国的冒险事业。到达美国后，在选择投资方向的过程中，曾当过化学家助手、学习过火药制造技术的伊雷内显示了企业家的眼光和精明。他仔细考察了美国的火药生产，发现与欧洲相比，美国的火药质次而价昂，而他掌握着能够制造出比之更好的火药生产技术，可以在技术竞争中战胜对手。因此，他决定投资火药生产。于是，伊雷内从费城的银行借来3万美元，与一位名叫鲍迪的合伙人一起，买进了位于特拉华州布壮迪万河畔一座名叫布鲁姆的农场，于1802年4月在这里建起了当时美国最大的火药厂。杜邦公司由此诞生。杜邦公司成立时，正值美国独立战争结束不久，政府亟需大量的军火。由于总统托马斯杰斐逊的推荐，美国联邦政府便成了杜邦公司最大的买主。1805年7月，美国陆军部长宣布，伊雷内的火药公司将承包政府的全部火药生产。与政界头面人物的密切关系，为杜邦公司带来了丰厚的利润，使其早期的经营获得了巨大的成功。在18031810年间，该公司的收益平均为其销售额的18，而公司资产在18101815年间竟增至原资产的3倍。到1881年时，杜邦公司已控制了全美国黑色火药市场的85，而到1889年时，美国92.5的火药生产已垄断在这个火药托拉斯手中。第一次世界大战期间，杜邦公司获得的超额垄断利润为公司提供了巨额积累，火药生产的大规模扩张又为公司培养了一大批具有使用硝化纤维素原料经验的管理人员、化学家和工程师，为扩大火药生产而添置的大量新工厂、新设备给开发新的生产领域准备了充分的物质条件。整个“一战”期间，杜邦公司已经从一个单一的火药制造公司转变为拥有23亿美元资产、年平均利润超过1700万美元的生产多种产品的化学公司。第一次世界大战后，杜邦公司开始进人了多元化经营和高科技产品研究开发的时代，尤其是在新产品研制和开发上，杜邦公司更是不遗余力，倾全力进行。公司先后研制出了合成橡胶、尼龙、帝特龙、达克龙、帝路琳等一系列压倒世界市场的新产品。这些产品远远超过火药，为杜邦公司赢得了数不尽的财富。尤其是尼龙的研制和生产，更是成了杜邦公司攀上成功的巅峰的标志。经过近200年的发展，杜邦公司今天所经营的产业已包括化纤、医药、石油、汽车制造、煤矿开采、工业化学制品、油漆、炸药、印刷设备、电子、运输、服务业等，产品达1800多种。公司工10万余人，在世界40多个国家设有150个制造厂，总资产规模达373.12亿美邦公司已经坐上“世界最大的化工公司”的交椅、据幸福杂志统计，杜邦公司1995年的收入达376.07亿美元，利润达32.93亿美元，在世界500强企业中排名第58位。在坎坷而又曲折的发展过程中，杜邦公司在生产技术、科学实验、组织结构和市场开发等方面的锐意创新，不仅使企业在长时期内保持了持续发展的势头，而且对美国工业经济的改革做出了不可磨灭的贡献。它开拓的协调技术研究和生产发展的系统化模式，被多样化经营的大型企业视作保持发展动力的长期战略计划。它首创的大型多部门的企业组织形式，至今仍被美国的主要大企业所效法。但是，正像其他许多著名企业一样，杜邦公司在其拓展事业的过程中并不是一帆风顺的。19631971年，杜邦公司在开发和销售一种叫可发姆（Corfam）的皮革替代品过程中测失误以及在失误后没有制定应急计划来调整自己的经营策略，结果亏损了1亿美元，大大阻碍了公司前进的步伐。可发姆的开发杜邦公司在驰人多元化生产经营的轨道后，高度重视基础科学研究和产品研制开发，继推出世界性商品尼龙材料后，又投人到多孔聚合薄膜材料的研究中，SO年代，对这种原材料的研究取得了突破性进展。之后，又经过不断地改进完善，消除了这种原材料的大部分缺陷后，在1963年，杜邦公司终于推出了一种新型皮革替代材料可发姆。可发姆是一种底层是棉网、顶层表皮带孔的双层透气合成革。与皮革相比，可发姆具备了一些真皮所没有的优点，如重量轻、透气性好、易于弯曲、不会走样、耐磨、防水。它还不用擦油，只要用湿布抹一下就能恢复光泽。当然，它也有一个缺点：不像皮革那样具有伸缩性，能够适合脚的大小。在对可发姆的市场销售前景进行预测时，杜邦公司采用了一项当时最先进的预测手段：用数学构模技术来进行风险分析。这个模型中输入的数据包括下面几项：制鞋业和皮革业的历史数据、在批发商和消费者方面对可发姆的耐用性和实用价值进行市场调查后得出的数据、制鞋和化工行业专家的判断。这个数学模型预测：由于可发姆是一种公众从未知晓的高质量产品，因而将会对此产生巨大的需求。模型还预测：到1982年，皮革将严重短缺。那时，大约有30的鞋将由其他代用材料制做，可发姆作为皮革替代品中性能较为优异的一种，其面临的机会将是显而易见的。为了实际了解消费者和经销商对可发姆的接受程度，杜邦公司还把1.5万双用可发姆制成鞋子让消费者在通常情况下试穿。试穿结果，好多人根本没意识到他们穿的不是皮鞋，只有8的人认为这种面料穿上不舒适，然而，对皮革皮鞋不满意的人也有3，对另一种皮革代用材料乙烯塑料不满意的高达24。三者相较“可发姆”的前景是令人鼓舞的。在与杜邦公司销售代表打交道的36家制鞋商中，有30家认为可发姆具有均匀性、规则性、加工浪费少、利用率高、能进行机械加工、大大提高生产效率的优点，他们表示愿意购买可发姆。预测和试穿的成功，使杜邦公司的经理们兴奋异常，他们都在摩拳擦掌，准备大干一场。一场像尼龙畅销那样的巨大成功似乎将要重现！打错了如意算盘1963年10月，可发姆正式在芝加哥全国鞋类展销会上亮相1964年1月26日，在20个城市的报纸上，第一次同时刊登了有关可发姆的全国性消费广告。接着，在全国广播公司（NBC）的电视里，“杜邦一周”节目专题介绍了可发姆。杜邦公司的营销目标是塑造它的最时髦、高质量、高风格的形象，把高档次皮鞋选作目标市场，直接与皮革竞争。这种策略指导思想，使杜邦只让经过挑选的少数几家颇有名望的零售商负责销售，专门挑选权威性、发行量大的报刊杂志刊登广告。这一年，公司花在广告上的开支达到200万美元，为了推销可发姆达到了不惜工本的地步。凭借着的形象和大量的促销手段，以及制造商和经销商的热情，可发姆的初始阶段一路顺风。1965年，由于大规模的皮革出口，美国市场面临着皮革短缺和皮革价格上涨的情况，于是对可发姆的需求远远超过了杜邦公司的供给能力。这一年，可发姆的销售量达到了1000万平方英尺。1966形势更加乐观，可发姆的生产量达到约2000万平方英尺。一切如预料的那样，销售的顺利给杜邦公司带来了巨额利润，全公司上下沉浸在一片欢乐中。为了扩大生产量，攫取更多的利润，公司经理们又忙着扩大生产规模。他们在下令将杜邦公司所有的合成革生产厂都生产可发姆之后，又投资6000多万美元，在田纳西州的旧希科里开办了一家新工厂，专门生产可发姆。杜邦公司把所有可以利用的财力、物力、人力都投了进去。然而，可发姆进入市场之时，也意味着激烈竞争和挑战的到来。当可发姆大批上市后，杜邦公司的主管人员才发现先前对该产品的成本和市场预测都错了。由于可发姆生产工艺复杂，工人操作熟练程度不高，因此在生产过程中出现了大量的废品，产品质量难以得到保证。面对这种情况，杜邦公司决策层不改初衷，坚持高质量高风格的经营方针，产品品质稍有不合格，宁可毁掉，也不出售，这样就导致了生产成本居高不下，经营效益不佳。为了转移生产中的高成本，杜邦公司把可发姆材料以高于原来谈定的价格供应给制鞋商。到后来，制一双皮鞋用的可发姆的价格竟然等同于真皮的价格，这当然引起了制鞋商的不满，他们对可发姆的态度开始变得忽冷忽热起来。更具威胁的是来自消费者的态度。由于可发姆不像皮革那样具有持久的伸展性，所以尽管它寿命很长，但不少顾客仍抱怨这种鞋子太紧。这简直成了它的致命弱点。可发姆的最大受害者皮革行业趁机开始全面反击。该行业的同业公会美国皮革工业联合会（LIA）在可发姆打人市场后，把皮革的广告数量翻了一番，使用的广告语包括诸如“当然，你喜欢用皮革，这也就是他们为什么要仿制的原因”、“重要的是，要确保得到您为之付出的等价物”之类。这些话的用意很清楚：皮革行业想把可发姆描绘成皮革的一种廉价替代品。随后，皮革行业研制和大量生产了一种十分柔软、高档的、像手套用皮一样的皮革，它很适合那时正在流行的便装。皮革的价格开始下降，因而可发姆失去了价格优势。在皮革行业的同心协力下，可发姆鞋的增长势头开始放缓。对可发姆鞋形成第三个打击的是大量的进口鞋。此时，从国外进口的鞋，尤其是女式鞋，由于他们用料考究、做工精细、款式新颖，加之生产成本很低，卖价比可发姆鞋低，因而进口的鞋子数量日益增多，挤占了相当部分的可发姆鞋市场。最令杜邦公司经理们感到头痛的是，这时，皮革的另一种替代材料乙烯基纤维也有了惊人的发展。由于乙烯基材料的外表很像皮革，生产商又能提供各种不同颜色、装饰花样和其他的罩面剂，并且零售价大约只是可发姆的一半，因此成了许多消费者的理想选择。到1967年，这种鞋每年能卖到1亿多双，而且销售量还在不断增长。像佐治亚邦迪纤维公司、通用轮胎与橡胶公司、固特异公司、联合碳化物公司和3M公司这样的著名企业都进入了乙烯基生产领域，这使可发姆面临越来越多的竟争。1969年，杜邦公司可发姆的销售量比产量和销售量最高的1968年差不多下降了25。面对来自皮革行业、国外产品和新制鞋材料的竟争，杜邦公司本应对可能出现的不同情况作出周密考虑，并更好地制订出应急计划，比如降低期望值，使价格更合理、更富有竞争力，减少资源投人而降低损益平衡点；也可尝试一下不同的市场，如可发姆可从大部分鞋子市场，尤其是从讲究新潮的女鞋市场退出，转向制做工作鞋；也可将可发姆引人皮箱、手提包和家具表层加工市场。这样做，至少可以使可发姆生产不致亏本，使可发姆生存下来。遗憾的是，面对由于市场预测失误而产生的不景气，杜邦公司的领导人慌了手脚，他们没有采取上述修正措施中的任何一条，而是采取了最不应该采取的一条下下之策停止生产。白忙乎一场I971年4月14日，在经过7年约1亿美元的严重亏损后，总经