DMAIC方法及在流程分析、设计与优化中的应用.ppt

DMAIC及在流程分析与设计中的应用 以电信企业精确化管理为例 系统工程方法论的应用案例 如何选定优化项目 如何进行项目分析 小结 精确化管理概述 精确化管理在很大程度上是一种文化 是一种系统的 以数据为基础的问题解决或流程改善方法 目的是获得一种突破性或持续性的知识 懂得怎样解决问题或改善流程 以更低的成本将事情做得更好 更快 持续改善企业的方方面面 如营销 运维 人力资源管理等 精确化管理是什么 盐少许 核心是减少变异 提升管理的精确度 先校准再纠偏 举例 DELL故障维修 DELL 均值1天 95 比例在2天内修复C公司 均值1 62天 95 比例在5天内修复 修复时间图 目的是形成以项目为基础的工作模式 掌握以事实为依据 用数据说话 结构化的方法 发现并解决企业发展中存在的问题 用数据说话例如 因果矩阵 FMEA分析 抓重点例如 每年重点解决3 5个问题 以事实为基础例如 以客户的需求作为分析基础 结构化思维方式例如 七步成诗法 标本药等 项目团队的工作模式 共同的语言 抓住企业的短板或流程存在的问题 明确改进目标 设计流程优化方案或解决方案 实施与控制 评估与优化 我们需要在原有问题分析逻辑的基础上 进一步引进定量化的分析方法与工具 例如 用十步规范的项目操作步骤来解决难点 焦点问题 定义D 测量M 分析A 改进I 控制C 第一步 明确顾客需求第二步 确定项目CTQ第三步 确定目标计划 第四步 绘制流程图第五步 寻找潜在的关键因素第六步 测量分析现状 第七步 确定关键因素 第八步 提出改进方案第九步 验证改进结果 第十步 固化改进结果 如何选定优化项目 如何进行项目分析 小结 精确化管理概述 首先需要成立项目组 目的是为了解决企业生产实际中的难点问题 需要各方面的积极参与 流程优化涉及部门与人员 总负责人项目发起 人员 角色 职责 老总 把握项目组工作的大方向 提供相应的资源 定期参与讨论 并进行重要问题的决策 副总 项目管控项目发起 组建项目团队 对项目进行全过程管控 各部门相关负责人 项目协调提出项目 各部门 参与流程优化项目 流程问题诊断 优化设计 实施 评估与完善 提出建议项目 进行跟踪和反馈 并参与制定本地网的流程小组评估及激励办法 参考 选择项目 来源于以下几种渠道 企业发展战略与策略 客户的声音 VOC 问题驱动 流程 管理 员工 股东声音 VOE S 项目的基本着眼点 1 对客户满意度产生影响 2 与企业发展战略相符 3 成功机会大 4 项目范围大小适当 5 项目需得到高层批准与支持 项目选择遵循的原则 对公司和客户利益有重大影响 1 所选择项目应与客户满意度密切相关 2 对公司业绩有显著影响 所选项目的原因尚未清 解决方案未知 1 如果原因已清楚 由于其他原因未进行的 不应立项 2 如果解决方案已知 不应立项 应对组织带来无形收益 1 有利于组织部门间的合作 2 对组织学习有利 所选项目应可实施 1 项目范围可管理 2 项目资源应可得到 项目选择流程 初步确认项目目标 确认利益相关方 获得VOC 内 外 制作VOC展开表 列出VOC对应的CTQ S VOC CTQ S矩阵建立 确认VOC之重要度 确认CTQ之重要度 确定VOC与CTQ S的关系 对CTQ S进行综合评估 按优先级别选定项目 VOC 客户的声音CTQ S 关键影响因素 列出与项目目标相关的组织和个人 并初步选定项目组成员 如何获取客户的声音 VOC 客户 客户是接受或使用我们的产品或服务的人 客户分为内部客户与外部客户两种 内部客户 组织内部接受或使用我们的产品或服务的人 如流程下道工序是上道工序的客户 外部客户 组织以外接受或使用我们的产品或服务的人 如使用固定电话的人群是我们的客户 真的了解客户吗 获取VOC的方法正式的会谈 或非正式的沟通 客户投诉 服务部门的报告 市场调查 竞争对手调查 客户满意度调查 头脑风暴 内部客户 注意点这些信息真实吗 这些信息是最新的吗 这些信息具有代表性吗 这些信息足够吗 尚需要哪些信息 何种客户满足了客户需求 何种需求无关紧要 客户需求的Kano模型 目的 并非所有的客户需求对所有的客户都同等重要 Kano分析用来决定哪一个客户需求是最重要的 Kano分析能够帮助我们将不同的客户需求排序 以决定哪一个需求具有最高的优先级别 客户不满意 客户不满意 无 有 重要需求 基本需求 令人兴奋 不用说的需求相当然的需求基本的如果没有客户抱怨 客户会说出来可度量实施范围 客户不会说客户没有想到客户不知道 富有吸引力的需求 客户愿意多花钱购买 重要需求 顾客关注因素 越多越好的因素 基本需求 必须达到的因素 没有会失去客户的因素 无关紧要的需求 顾客不在意的因素 可有可无的因素 卡诺问卷设计 小于25个成对的问题 一个问题是正面的 例如 如果传输速率达到512k 你感觉如何 一个问题是反面的 例如 如果传输速率不能达到512k或者不稳定 你感觉如何 每个问题给出 级的答案 1 我喜欢2 必须的3 我无所谓4 我可以忍受5 我不喜欢问题应和要收集的需求直接相关 同时要自然 避免引起偏见问题要使用客户的术语 而不要用自己的专业语言分析时的注意事项列举所有必须达到的基本需求 于市场领先者相比列出重要需求 用富有吸引力的需求定位您的产品 不要将注意力放在无关紧要的需求 避免相反和可疑的需求 卡诺问卷分析 正面问题 反面问题 富有吸引力的需求 令人兴奋的 花园式的环境 好的服务必须达到的需求 要求 干净卫生 床 热水 电话重要需求 健身娱乐设施 特色餐饮 宽带上网无关紧要的需求 自助洗衣店相反的需求 陈旧的外观可疑需求 完全没有保障 CTQ是影响VOC 即客户满意度的关键质量特性 1 评估客户 内 外 的声音 2 如果必要将包含问题 3 将VOC转换成CTQ 4 划分CTQ的优先级别 5 综合评定CTQ 确定项目Y CTQ CriticalToQuality 即关键质量特性 客户的声音不一定很清晰 由于专业水平等诸多因素的限制 我们必须把客户的语言转化为自己的一些指标 是对客户需求的 提炼 例如 客户抱怨我们的服务质量不高 对于服务质量 客户关注的到底是什么 是响应的及时性 是问题解决的彻底性 是服务态度 是解决问题的时间 还是现场培训 等等 提问 客户的声音是什么 用什么CTQ来衡量 是一个还是几个 如何识别CTQ 质量功能展开 QFD 是识别CTQ s的一个重要工具 CTQ识别 质量功能展开QFD 柏拉图 什么是QFD QFD是用于展示各种因素的相对重要性的工具 而不是用于确定质量与各种因素之间的量化关系 Quality Function Development 客户需求及其等级 CTQ及其重要度 相关度 关键要素 QFD在飞机 通信工程 消费电子 家用电器 建筑设计等各个专业都有深入的应用 如强相关的分数为9 那么某项目CTQ的得分即为 VOC重要度 CTQ重要度 相关度得分 QFD工作表 列出客户需求 包括基本需求和重要需求 可能的情况下考虑令人兴奋的需求 列出满足客户的过程指标 QFD工具的使用有什么意义 1 QFD有助手企业正确把握顾客的需求QFD是一种简单的 合乎逻辑的方法 它包含一套矩阵 这些矩阵有助于确定顾客的需求特征 以便于更好地满足和开拓市场 也有助于决定公司是否有力量成功地开拓这些市场 什么是最低的标准等等 2 QPD有助子优选方案在实施QFD的整个阶段 人人都能按照顾客的要求评价方案 即使在第四阶段 包括生产设备的选用 所有的决定都是以最大程度地满足顾客要求为基础的 当作出一个决定后 该决定必须是有利于顾客的 而不是工程技术部门或生产部门 顾客的观点置于各部门的偏爱之上 QFD方法是建立在产品和服务应该按照顾客要求进行设计的观念基础之上 所以顾客是整个过程中最重要的环节 3 QFD有利子打破组织机构中部门间的功能障碍QFD主要是由不同专业 不同观点的人来实施的 所以它是解决复杂 多方面业务问题的最好方法 但是实施QPD要求有献身和勤奋精神 要有坚强的领导集体和一心一意的成员 QFD要求并勉励使用具有多种专业的小组 从而为打破功能障碍 改善相互交流提供了合理的方法 4 QFD容易激发员工们的工作热情实施QFD 打破了不同部门间的隔阂 会使员工感到心满意足 因为他们更愿意在和谐气氛中工作 而不是在矛盾的气氛中工作 另外 当他们看到成功和高质量的产品 他们感到自豪并愿意献身于公司 5 QFD能够更有效地开发产品 提高产品质量和可倍度 更大地满足顾客为了产品开发而采用QFD的公司已经尝到了甜头 成本削减了50 开发时间缩短了30 生产率提高了200 如 采用QFD的日本本田公司和丰田公司已经能够以每三年半时间投放一项新产品 与此相比 美国汽车公司却需要5年时间才能够把一项新产品推向市场 示例 第一步 确定客户需求 VOC VOC CTQ 示例 第二步 确定CTQ s VOC CTQ 示例 第三步 确定VOC与CTQ之间的关联度 强正相关 中等相关 弱相关 示例 第四步 确定VOC与CTQ的重要度 确定相对重要度的方法 层次分析法 1 2 首先 对同一层次的指标两两比较其重要度 并根据下表赋值 可以得到比较值 注 专家会议法或德尔非法是更为简单的操作方法 确定相对重要度的方法 层次分析法 2 2 经过计算 得出判断矩阵的最大特征根与特征向量 即相对重要度 表 4 行政职位目标判断矩阵 德 W 1 能 W 2 勤 W 3 绩 W 4 特征向量 归一化 德 W 1 能 W 2 勤 W 3 绩 W 4 1311 1 311 31 3 1311 2 1321 0 55060 2946 0 18350 0982 0 46860 2508 0 66600 3564 4 0606C R 0 0227 0 1 示例 第五步 进行综合评定 示例 第六步 进行优先级选择 确定最终的项目Y 项目Y应该是这样一个CTQ 它很清楚地表明您正在改进的内容和客户想要改进内容之间的联系 是对CTQ的进一步 提炼 清楚定义问题 明确量化目标 缺陷与机会定义清楚 不事先假设解决方案 清楚联系客户与客户需求 有效使用工具 以数据为驱动 没有突出重点 范围过泛 改进目标不明确 主观臆断解决方案 与客户需求无关 无效果 工具运用不足 数据不足 明确项目Y的定义 清晰表达Y是如何定义的 单位是什么 统计的时间区间是什么 日 周 月 年 如 服务的响应时间 到达现场的时间 收到申诉的时间 单位 小时 应答的及时率 20秒内应答的次数 总呼叫次数 时间区间 天 确定Y的性能指标客户的要求是多少 可接受的容差是多少 企业的KPI指标是多少 LSL 规格下限 USL 规格上限 规格限可以是双边的 也可以是单边的 如服务的响应时间 USL 15小时 清晰陈述项目目标 问题陈述 2006年1月至7月 客户10000号及时应答率仅仅为75 上述问题的存在直接影响客户满意度 从而导致市场份额的降低 利润的回落 目标陈述 通过2个月的改进工作 将及时应答率由75 提高到85 效益预测 通过提高客户满意度 间接经济效益为100万元 练习1 问题的背景 某本地网的大客户业务收入占到公司总收入的25 左右 是高值客户群体 也是各大运营商争夺的焦点所在 从2004年了解到的情况看 有相当数量的大客户已使用其他运营商的业务 而目前该本地网对大客户提供的网络质量和维护服务还有很多方面做的不到位 缺乏主动维护意识和手段 有待进一步改善 第一步 组建项目团队 并召开初次项目组会议 项目负责人 项目名称 倡导者 发起人 项目组成员 市场营销 大客户经理 客响中心 维护专家 一线人员 客户 改善大客户的网络质量和维护服务 第二步 制定总体工作计划 或项目组章程 主要工作 29 8 10 12 15 责任人 9 11 一 定义阶段1 明确顾客需求2 确定项目CTQ3 确定目标计划二 测量阶段1 绘制流程图2 寻找潜在的关键因素3 测量分析现状三 分析阶段1 确定潜在要因四 改进阶段1 提出改进方案2 验证改进结果五 控制阶段1 固化改进结果 明确项目定义阶段的具体工作任务 第三步 明确客户 内部 外部 需求 参考VOC网络运行稳定性快速修复障碍障碍受理的渠道方便了解网络运行情况 第四步 明确与VOC相关的CTQ S 参考CTQ S瞬断次数丢包率可用率故障率时延障碍修复及时率障碍受理接通率申告过滤率派障准确率派障及时率电路资料准确率障碍反馈及时性 第五步 明确与VOC与CTQ S的关系 强正相关 9 中等相关 3 弱相关 1 第六步 明确VOC与CTQ S的重要度 CTQ的重要度指的是 可改进的潜力或技术上实现的难易度或 按由高到低评分 第七步 进行综合分析 选取关键CTQ s 第八步 确定项目Y 并进行目标陈述 问题陈述 2006年1月至7月 大客户的及时应答率仅仅为75 上述问题的存在直接影响客户满意度 从而导致市场份额的降低 利润的回落 目标陈述 通过2个月的改进工作 将及时应答率由75 提高到85 效益预测 通过提高客户满意度 间接经济效益为100万元 第八步 确定项目Y 并进行目标陈述 问题 2007年8月份至今 月平均当月收回率96 累计欠费平均居为1600万元 欠费形势相当严峻 目标 在明年4月份之前 将当月欠费率降低2 效益 带来直接经济效益650万元 示例2 如何选定优化项目 如何进行项目分析 小结 概述 以结果为导向 关注过程严谨的结构化逻辑形式假设与验证对应统计观点和技术的应用 分析阶段的实质就是层层分析影响项目Y的关键因素X 并进行测量与验证 所有输入因子 测量 分析 改进 控制 初次筛选的清单 关键因素 控制的关键因素 20 80原则 有限资源的效益最大化 通过对X因素的控制 从而达到对项目目标Y的改进 其分析过程也可按照严格的流程步骤来执行 定义D 测量M 分析A 改进I 控制C 第一步 明确顾客需求第二步 确定项目CTQ第三步 确定目标计划 第四步 绘制流程图第五步 寻找潜在的关键因素第六步 测量分析现状 第七步 确定关键因素 第八步 提出改进方案第九步 验证改进结果 第十步 固化改进结果 事实说话杜绝主观 失之毫厘谬以千里 环环相扣滴水不漏 量体裁衣对症下药 守成不易防微杜渐 第一步 描述现有流程 Define 在实际业务 管理 服务过程中 我们往往会遇到这样的一种情况 两个人做同样一件事情 却出现两种结果 导致这种现象的原因之一 就是可能没有流程 或者现有流程不规范 这样 当我们遇到实际问题需要解决时 即无章可循 更无从了解和解决流程中存在的关键环节 缺陷点 影响因素等内容 高端流程图 SIPOC 基本流程图 跨职能流程图 二纬流程图 高端流程图 1 3 高端流程图以简单 直观的形式提供了一个过程的结构 高端流程图为您提供整个过程概况 并为了解更多细节奠定基础 确定供应商 输入 输出 客户和过程中最重要的步骤 SIPOC图为系统解决问题的出发点 供应商 S 输入 I Process 过程 输出 O 客户 C 高端流程图 2 3 高端流程图 3 3 项目申请与审批流程为例 提交申请 项目审批流程 下发任务书 基本流程图 图例 过程开始或结束 青 过程工序或操作 蓝 延迟 红 质量检测 检验 检查点 桔黄 存储 黄 判定 浅绿 材料运动和运输或信息传输 绿 跨职能二纬流程图 基本定义 潜在失效模式 一个零件或过程不能满足规范 要求的方式 通常与缺陷或不合格相关 潜在失效影响 如果失效模式没被消除或减轻 给客户造成的影响 潜在原因 导致一个失效模式的设计 制造 或服务方面的缺陷 失效原因是与 关键过程输入变量 有关的偏差来源 第二步 进行潜在因素分析 FMEA Define 风险评分 严重程度 SEV 失效影响 效应对客户 内部客户和外部客户 的影响有多大 发生频度 OCC 失效模式的原因发生的频率和可能性有多大 可能测度 DET 当失效原因或模式发生时 当前的系统能够检测 发现到的可能性有多大 输出 潜在失效模式清单 潜在关键特性和潜在重要特性清单 失效影响清单 将当前控制方法文件化 将改进行动计划文件化 并按优先级排列 将改进情况记录并存档 分析工具和手段 过程 产品名称 负责人 日期 FMEA工作表 RiskPriorityNumberRPN S O D SeverityOccurrenceDetection 风险系数 RPN 与优先选择参考值 优先权 RPN范围 A B C D 200 100 199 26 99 1 25 FMEA工作表 用户数据打包过程为例 第三步 进行测量与验证 Measure 实际问题 实际解决方案 统计问题 统计解决方案 统计 研究如何以有效的方式 收集和分析那些带有随机因素的数据 从而为决策提供依据的科学 假如我们不能把某种事实用数据来说明 那就说明我们对那个事实不了解 如果我们不了解事实 我们就无法管理 若是我们不能管理 那就失去机会 MikeJ Harry 第四步 确定关键因素 Analysis 通过对数据的分析 确认在测量阶段得出的所有对Y有影响的重要X s 对Y影响小的X s进行现水准的管理 把关键影响因素 X s 压缩到4 8个左右之后 在改进阶段找出最合适的条件 第五步 制定改进方案 Improve 头脑风暴在改进阶段尤为重要 集思广益 三个臭皮匠顶个诸葛亮 对X的目标要符合SMART原则 符合项目要素三角形 即时间 快 资源 便宜 与目标范围 好 在选择改进方案的过程中 可以使用标准测试矩阵 标准测试步骤必须满足的标准是不能有折衷的 要么可以 要么不可以 希望满足的标准可以采用打分的方式来看 一般采用5分制 对每一个方案进行评估 如果有一个必须满足的条件不符合 这个方案立即被排除 对希望满足的条件进行打分 最后取平均分或总分 如果希望满足的条件得分相同 则可以采用X Y矩阵进行评分 以确定最终的解决方案 对希望满足条件相同的方案进行X Y矩阵分析 规则 各项必须满足的标准根据重要程度评价 分值可以不一样 1 10 各解决方案的必须满足标准的总分计算规则与X Y矩阵一致 必须满足标准的总分最高的解决方案为最优方案 第六步 进行风险评估 Improve 风险评估标准的设定 第七步 实施与控制 Control 按计划开展项目 跟踪 识别与分析差异 实施校正措施 评估展示项目进展的方法向项目经理和下道工序人员报告工作状态遵守团队基本规则报告有违时间表的工作进展及时报告坏消息 不要隐藏 明确角色在任务中的位置明确现状和应处位置的差异确定差异的原因遵循项目计划期间建立的差异管理原则向项目经理和下道工序人员报告分析结果 确定差异的根本原因如果差异已在风险中提出 按计划实