海外并购如何克服文化障碍提高成功率.doc

中国企业海外并购如何克服文化障碍提高成功率？尹朝安 北京优西国际咨询有限公司董事总经理第一、中国海外并购出现的新背景王岐山的一瓢凉水：海外并购难道仅是一个钱的问题吗？副总理的一句疑问使得众多对海外并购感兴趣的国人猛醒。“海外并购难道仅是一个钱的问题吗？你吃得下来？管得了它吗？”据中新社报道，在全国人大湖南团2010年3月9日举行的全体会议上，国务院副总理王岐山与会听取代表意见，给全国人大代表、三一重工老板、民营企业家向文波“泼了一瓢凉水”。最近这几年，随着中国经济的日益强大，以TCL和联想为首的一些羽毛丰满的中国企业开始在“走出去”战略的指导下，越来越多的选择到海外进行并购这种最直接、最快捷的投资方式，收购海外的资源或者品牌。特别是2008年美国金融危机引发全球经济危机以来，不得不受到影响的中国企业在各种政策、舆论和海外低潮环境吸引力的引导下，冲出去抄底和并购，掀起了巨大的浪潮。可是，到目前为止，我们看到的中国企业海外并购交易成功之后而实现整合最后成功的例子实在不多，而经过痛苦整合而最后没有完成整合过程而失败的例子居多，特别是由于并购项目牵涉的资金量特别巨大，最后并购失败引起国人众多的讨论，甚至激烈的争论。对于中国企业海外并购的动因、模式、过程、结果，中国的学者们纷纷发表看法，业内人们也众说纷纭，莫衷一是，最后不得不引起国有资金的主管部门-国资委高层、甚至国务院领导的高度重视。德勤公司2010年最新发布的中国企业并购后文化整合调查报告显示：中国企业60%的并购行为以失败告终，而其中有约2/3可归因于并购后的文化整合不力。相对于大部分企业在并购前十分重视财务、资产、法律、知识产权等领域的审计调查，对文化评估的忽视可能是导致并购后文化冲突频发的重要原因。科尔尼的调查结果显示，大多数中国汽车企业还没有意识到人才缺乏是主要的并购瓶颈问题之一，而是把缺乏海外并购经验和缺乏资金视为最主要的两大制约因素。对比印度企业却发现，其受访企业提及的制约因素主要是并购后的整合及当地合规能力，至于资金却不被认为是主要制约因素。因此，既然我们知道并购之后的文化整合对于最后是否成功很重要，但是，中国企业海外并并购之后，如何进行有效的整合、完成整合又是摆在众多企业面临的一个棘手问题。结合这些年中国众多企业到海外的并购经历，无论成功的少，与失败的多的现实，国内一些学者和国外咨询公司通过采访和研究得出如下的结论，认为中国企业海外并购最后失败的原因主要有中国企业自身能力不足的问题，实施并购的策略问题，并购前缺乏对并购对象的前期了解和调查的技术问题，被并购对方的国家的政治敏感问题等等，见仁见智，都是部分真理，部分正确，难免以偏概全。本人经过亲生主导中国企业与海外企业并购的经历和结合现代相关跨文化管理理论的研究成果，从跨文化管理的角度认为，由于中国企业海外并购对象所在国家的文化与中国普遍存在一定程度的强弱的差异，因此，在不同的国家、民族、区域和个体文化里受到、遇到的欢迎、接受和抵触的情况、程度是不同的。进而，中国企业在不同的国家实施并购对象的难易程度、整合效果就会出现各种不同的情况和结果。例如，在欧美等传统发达国家、包括澳大利亚以及东亚新兴发达国家如日本和韩国，由于一个多世纪欧洲工业革命带来和形成的文化强势，使得中国这个原来强势后来落后变得弱势、现在兴起的国家文化到他们国家，与他们发生零距离接触时候必然发生一些意想不到的文化碰闯、文化抵触，我们称为文化障碍。但是，在进入非洲等弱势文化的国家文化里，现在的中国文化就相对强势，中国企业到非洲投资和开展贸易，就较少遇到在欧美发达国家那样遇到的文化强势所带来的文化障碍，反而多处受到欢迎。在国家文化来源于欧美发达国家，文化强势弱于欧美发达国家、但是强于东亚和非洲国家文化的部分拉美国家文化里，中国文化所受到的待遇就比较复杂，有时候就旗鼓相当，平等合作，有时候就处于弱势，受到不平等的待遇。打个比方，我们身边有很多跨国婚姻经营失败的例子。多少年来，中国男子要娶欧美白种人女子为妻，一般恋爱成功和经营成功的概率比较低，相反，如果中国女子要嫁欧美白种男子，就比较容易，至少可以维持。但是，如果指望中国男子娶非洲等落后国家、发展中国家的女子，或者中国女子嫁到落后国家，恐怕多数中国人不愿意。理由很简单。这是我们都无法回避的客观现实。经对中国企业和日本、韩国、印度等国家企业海外并购的情况进行了对比，通过对比可以发现，非西方语言文化国家的企业并购西方企业时，遇到的障碍，比现在的教科书上阐述的难度还要大，也就是要比60%的失败率还要高，几乎没有日本或韩国的企业成功并购大中型西方企业的案例。日本企业更多采取在海外建厂等渐进模式向海外拓展，20世纪90年代初，日元迅速升值，在这一因素的鼓励之下，日本企业开始海外并购，但这些并购成功率极低，结果损失惨重。在并购领域也存在“文明的冲突”问题。台湾明基并购西门子公司的手机业务，很快就败下阵来。据明基的人员回忆，西门子手机的工程师非常高傲，他们很难指挥这些工程师工作。在亚洲国家当中，有一个国家是特例，这个国家就是印度。印度塔塔集团近5年来进行了30多起海外并购，基本上都获得了成功。在90年代我们以前在国外公司做直接投资或者并购中国企业的时候，包括中国企业并购过程，因此相对于中国来说，西班牙文化比较强势，而中国文化诸于弱势地位，因此，我们当时代表西班牙的公司来华并购中国企业的时候，遇到的文化障碍少一些，总体情况还好一点，只要外方发出并购要约，一般来说中国公司还是愿意接受被并购的。相反，2005年，当我们代表一家印度汽车公司，在中国从事投资业务，对一家中国客车制造企业发出并购要约的时候，我们遇到的困难和阻力就比较大，难以想象。当印度利兰公司试图并购丽山客车厂就遇到中方被并购企业对印度并购方存在文化心理不服的问题。一些中国公司特别是高层，有些企业的高层觉得相对于印度文化，中国文化处于强势，他们认为，如果自己被落后的印度公司并购，就觉得脸上没有面子，因此，从心理的深处就拒绝被印度公司并购。因此，我认为，落后或弱势国家文化里的公司要去并购先进或强势文化国家里的公司，遇到的障碍和难度非常之大，这种无形的文化隔阂是很大的。同理，作为文化弱势的国家，中国的企业在文化强势的欧美发达国家从事跨国并购，遇到的困难和文化障碍是可以想象的。第二、中国企业海外并购在跨文化管理上面临的客观现实1、 中国企业海外并购发达国家企业面临的总体局面根据跨国公司对外投资理论的研究成果，世界上大多数跨国并购都是发达国家企业并购发达国家企业或欠发达国家企业，并购方通常具有成熟的市场制度和市场意识以及健全的管理制度和管理意识，是成熟的、充分的商业文化向不成熟的、不充分的商业文化领域的扩张。这是对外直接投资活动的一个普遍的规律。面对跨国并购中出现的国家文化和企业文化的双重差异,并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成为文化整合的关键因素。在中国企业在发达国家等具有强势文化的国度里进行海外扩张的过程中,被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度。在海外,中国企业给人的印象往往是产品价格低且效率低下。在这样的印象下,被并购企业的普通员工担心自己的就业,管理人员担心自己的职位,投资者担心自己的回报。事实上,进行跨国并购的中国企业往往是国内业界的佼佼者,它们在过去的经营中取得了显著的成绩并形成了相对稳定的企业文化,其高层管理人员通常把自己定位于民族文化的精英,这种定位决定了他们对于民族文化非常执著,从而不愿意在文化整合中作出任何有损于民族文化的决策,同时很容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中去。而根据跨文化管理理论的研究，多年来，海外被并购企业对中国企业的文化认同度不高。对于迈出跨国并购步伐的中国企业而言，中国企业虽然经过20-30年的蓬勃发展，由于国家商业政策带来的资本积累，在资本方面目前处于强势地位，但是，在市场意识、管理规范上有所欠缺，制度背景也不完善，在商业文化和管理制度等方面却相对不成熟，从现实背景来看，许多国家的被并购企业对中国企业文化的认同度较低。然而,被并购企业通常具有悠久的历史和成熟的企业环境,它们对自身文化的认同度高,具有较强的种族优越感,同时普遍对中国企业文化的认同度低。在这种情况下,如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业,冲突势必发生,其结果往往是处于“独立”的各持己见状态,从而双方在业务及组织上的整合都受到阻碍,并使并购步履维艰。过去中国企业海外并购之所以失败较多,也与目标企业内部员工的抵触情绪有关。由于不同国家之间的文化差异非常大，当面对中国企业时，欧美企业的员工往往具有很强的优越感，他们眼中的中国企业多是以落后国家的负面印象为主，这就使得中国企业在完成并购交易之后进行整合变得异常困难。例如, 2004年底TCL的跨国并购所面临的“离职风波”正是如此,被并购方阿尔卡特的员工对于TCL 的职位安排、薪酬方式与销售模式感到不满,因而大规模离职,从而使得TCL陷入十分被动的地步。可是，我们国内的某些学者和民营企业老板不断地鼓吹和呼吁，中国企业海外并购一定要到欧美发达国家去，只有那里，才能并购到中国所学的先进技术、品牌和渠道。否则，中国企业永远落后，处于产业链的最底端。这个迫切改变现状的愿望和急迫的心情是可以理解的，可是，我们企业对外并购面临的问题或局面是，由于竞争的原因，以及国际政治斗争的原因，就像中国企业不愿意把自己先进的技术、品牌等卖到其他国家的竞争对手一样，欧美发达国家同样绝对不会把先进的技术或者品牌卖给中国，从中国借钱、赊账可以。所以，某些国人的上述呼吁显得非常天真，剃头挑子一头热，就成了一厢情愿，单相思。而做生意、交易，需要两厢情愿。背负着“走出去”战略使命的中国企业，要正面与欧美等成熟经济体国家的跨国公司竞争，其难度可想而知。有些欧洲、北美发达国家，由于意思形态方面的原因，仍排斥中资企业。许多举动放在西方企业身上便是正常的企业追求收益和扩张的行为! 但中国的国有企业这么做就可能被妖魔化。中国的国有企业会遭遇大量的进入壁垒。外电评论，中国资本在全球发起收购风，虽然杂乱无章，拳法离谱，但又像是中国政府 “深谋远虑后的全球战略部署”。美国一直有股意见认为，靠政府基金支持的全球战略资源争夺，并没有合法性支撑。悉尼科技大学中国研究教授David Kelly认为中国企业必须格外强调相对于政府的独立性，因为，据他所说，澳大利亚当地的人们还不信任中资机构。他们担心具有共产主义意思形态的中国国家政权、国有资本在背后操纵这些并购，损害他们的利益，具有扩张世界的政治野心。难怪欧盟和美国不承认中国的市场经济地位。这里是由国际政治斗争的原因的。中铝高层管理人士在接受记者采访时表示，中铝增资力拓集团的失利，背后就有着复杂的政治原因。但民营企业一般受到的限制较少，正因为此，西部矿业、东方集团等民营企业规避了政策风险，纷纷介入海外资源争夺战之中。但是，占中国目前海外并购80%的主力军仍然是国营企业，因此，仍然引起被并购国家的警觉。这些都是中国众多企业海外并购面临的客观环境和现实，在短期内很难彻底改变。案例1：上汽并购韩国双龙2004年上汽实现成功并购双龙的时候，被国人欢呼雀跃，称为中国企业海外并购成功的范例。可是，5年以来，并购之后实施整合的困难重重，回头来看，非常失败，损失5亿美元，为什么最后遭受整合失败的命运？虽然当时上汽集团通过国内外的律师事务所、投资银行、咨询机构，与韩国的债权人团谈好并购交易条件之后，似乎一切顺利。可是，让上汽集团做梦也没有想到的客观现实是，在同样崇拜欧美文化的韩国人眼中，中国文化不是强势文化，而是弱势文化，特别是在汽车领域里，最关键的是他们认为中国的汽车工业并不发达，比韩国还落后，至少在汽车方面，他们认为中国汽车不会研发的。因此，双龙汽车的一些管理高层觉得不可思议，怎么会被中国企业并购。他们的思想无法转弯，抵触情绪非常强烈。这就是我们通常所说的文化征服的问题。汽并购韩国双龙，刚开始连会韩语的中高级管理人员都没有，派不出合适的人去管理双龙。上汽保留了双龙的原管理团队，但双方的文化沟通还是存在障碍，再加上韩国人的民族主义情绪，导致并购之后麻烦不断。中国汽车工程学会秘书长付于武评价，上汽缺乏能够管理韩国企业的国际化的人才，事实上上汽的人根本没有能够进入到双龙当中去。在并购的时候，上汽对韩国国内复杂的法律环境、劳资纠纷估计不足，对自身管理能力又过于自信。结果导致当初设想中的技术合作、技术引进毫无踪影，“韩国公司中国化”的计划也已经成为泡影，这是上汽最大的失败。案例2：TCL并购法国汤姆逊电子公司TCL从2003年开始的几宗跨国并购是中外媒体广泛谈论和报道的案例之一。其中，并购法国汤姆逊公司案例，虽然遭到国内同事和媒体的反对，但是，由于李东生本人的热情、积极坚持和主导，谈判不到4个月就签订了并购协议，其速度之快，周期之短，超过世界并购案例的一般周期规律。后来被法国媒体广泛赞誉的举动，由此李东生被当时的法国总统召到爱丽舍宫亲自接见，授予勋章。不到2年的实践，让他没有想到的是，并购之后的整合成本是个无底洞，大得出人预料。损失9000万欧元，相当于整个集团几年的赢利累计被投进去，填了窟窿。最后被证明这个并购案例是其最大的失败，后来，虽然TCL在检讨跨国并购受挫时承认，战略准备不足，包括缺乏人才等，是失败的主要原因，但是，我们看到的是，在业界看来，TCL这个整个不花现金、非常划算的并购交易完成之后，在进行整合的过程中，遇到了意想不到的巨大障碍和困难。除了众所周知的劳工法以外，并购方几乎无法按照自己的计划指挥原有的法国团队很上TCL的步伐进行运转。被保留原有的法国管理团队对于被调往中国东莞进行统一管理时，他们没有转变也不原意接受中国总部的管理和领导，这种思想文化冲突很大，你给他发出指令，它都不搭理你。有些人马甚至希望马上休假，或者被马上解雇，按照劳工法律，领取巨额的补偿费。也就是说，TCL在并购交易完成之后对汤姆逊进行整合的过程中遇到了原有人马非常消极、无形的抵制。如果运用上述原理对此案例进行分析，我们就可以得出TCL在法国遇到了与上汽在韩国同样的问题的结论。总结起来，海外并购后的整合是中国企业最陌生也是最头疼的一大难题。中外方在管理理念和方式上的差异，双方文化、价值观的不同，及被收购企业普遍存在的抵触情绪等因素，都对海外并购整合的成败起着决定性作用。并购后的整合是企业面临的一个“难点”。国际上关于并购有一个“七七定律”，指70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。现实中，中西方在文化理念、市场体制、法律尤其是劳工法上存在很多差异，会对并购产生直接影响。尤其是欧美、韩国和拉美等地的工会势力很强，对解雇限制较严，国内企业往往低估了这方面的力量。例如：2005年年初上汽集团正式作为大股东入股双龙汽车时，委派中方年轻的团队对双龙进行经营管理而遭遇韩方不服，其结果是加深了工会和上汽之间的矛盾。2、中国企业从事海外并购自身所带的文化障碍为什么中国企业，尤其是国有企业在海外并购的道路上磨难重重，现在，除了指责对方以外，似乎更应该反思的是中国国企的自身偏见和制度根源问题。中国不难察觉其海外投资策略已经面临严重威胁中国政府一直在鼓励国有企业扩张海外版图，以获取支撑该国工业化进程所急需的能源商品资源。中国的国有企业，无论在国内还是海外，凡是扩张迅猛的，大多有些好大喜功的通病，这种通病通常还会和一个富有作为的国企领导人联系到一起。这种大型国企的作风、做派在海外国家引起的负面影响，短期内很难消失。当然，国企好大喜功，并不全是国企领导人的过错，中国的国资管理体制则应该为此负相当的责任。虽然万向集团是中国民营企业中走出去并购最成功的代表，可是，这样的公司实在太少了。现在中国很多民营企业突然一下子，虽然不差钱，但是像腾中老板，也许采取的方式是收购，但是后面的产品价格，把悍马公司管理好，做好，本身自己有钱决定一切，你的智慧，你的经验，中国的企业文化，中国的经验能不能征服其他国家特别是欧美发达，自以为比我们文化优势的国家，能不能征服他们。你没有好的人才去，怎么把这个企业运作好，这是很现实的问题。我们的企业家，我们的团队怎么把一个很好的战略，落实好，这不是并购之后背个大包袱。中国企业并购的一个关键是架构问题，可以请一些国外的团队来运作，但是最关键是企业家完全依靠别人也是很大的风险问题。由于国内企业对海外市场不了解，因此，中介机构开始成为企业借助的有力手段。不过，在现实中，我们发现，一方面，中国企业对中介组织在并购中的作用认识还不够深刻；另一方面，中国企业偏向使用国外的中介组织，而不使用中国的律师、咨询公司等中介组织。中国企业的许多领导人本来自己没有从事市场经济的经验，包括国际化并购的本事和技能，可以请能人帮助。可是，他们都有一个中国企业的自身偏见的问题。我也尝试过给央企进行沟通，但是因为中国现在很多大企业有一个不好的特点，一牵涉到海外并购事情，几乎是迷信和找大的国外咨询公司，国外投行，看不上国内的咨询公司。我们碰到的情况是中国企业海外并购的时候，聘请的85%都是国际投行、公关和咨询公司，像摩根斯坦利、高盛，让中国一些律师事务所，中国的咨询公司，参与在国际并购中提供咨询服务的份额是非常小的。这次在澳大利亚，他们搞一些并购设计，随便几个亿就赚走，而我们中国中介专业机构并没有机会参与。这也是两极分化，我们中介专业机构没有从本国公司的海外并购业务中获得成长的机会。这是不正常的现象。商务部的研究报告还表明，国内的中介机构严重缺位，这使得中国企业的海外并购项目，其顾问业务基本上被海外中介机构垄断。这可能会给国家的经济安全带来隐患。商务部对外经济合作司商务参赞赵闯说。目前中国的很多企业做海外并购，都去找麦肯锡、波士顿等外资咨询公司。如果由本土的中介机构来做并购咨询，适合性肯定会更好一些，立场也会更趋于一致，希望中国本土的中介机构能够尽快成长起来。第三、海外并购要获得成功，出路在何方？大家讲跨国并购像跨国恋爱、结婚，我觉得并购像再婚，很多企业并购别的企业是有家有口了，并购另外一家不同文化背景的企业属于跨国联姻，是再婚，有些企业不是说第一次结婚，再婚和初婚是不一样的，中国现在也没有办法，迫于各方面的压力，走出去，因为发展是有初婚可能变成再婚，因为离婚率比较高，包括企业也是一样的，只能再婚，再婚多少次婚，现在看来第一次结婚的人还是稍微单纯一些，管理容易一些，真正再婚的人，现在再婚很谨慎，因为里面牵涉到债务、信任，各方面的事情非常复杂，我们要做好准备。面对中国企业海外并购面临的客观存在的中外文化差别与障碍，我认为前途是光明的，道路是曲折的，方法总比问题多，我们面临的问题有解。结合国家层面和企业个体层面，我们已经找到了某些问题的可行的出路。尽管如此，政治风险咨询机构Eurasia的Damien Ma和Divya Reddy表示，中铝在力拓交易上的挫折，或将令中国政府重新思考其对外收购战略，以采用更加积极合作的方式，“中国领导人似已更清晰地意识到收购交易所面临的政治问题。据报道，副总理王岐山曾责怪部分国有企业高管欠缺成功进行海外收购所需的谋略和技能”。在与巴西、俄罗斯、委内瑞拉、安哥拉和哈萨克斯坦的合作上，中国即采取了握有股权之外的方法向这些国家贷款450亿元开发石油和天然气田，以换取开采出来的实物。中国企业亦与澳洲昆士兰州签署了长期的天然气供应协定，未来的主题将是通过其他方式，在实现获取中国发展所需的能源和其他自然资源的终极目标时，避免遭遇其他大型交易所遭遇的法规上和其他政治上的阻碍。 中国的企业家还需要学习更多的收购技巧和艺术。上海社会科学院世界经济研究所副研究员(国际贸易研究室副主任王中美认为,如果把国有控股企业直接对外收购,改成以其下属的上市公司或参股企业的名义对外并购,可能会淡化政治色彩。另外,低调的(专业的审慎态度,比一掷千金的豪赌和过分的自我炒作更能顺利赢得当地社会和民众的接受,相对于央企并购的声势而言,管理水平组织能力的提高是最为关键的问题。“珍珠项链”式的海外并购战略就像军事上我们主张采用蘑菇战术，逐步蚕食敌人的阵地，在海外并购的商战上，我们主张同样的战略。从具体的战略选择看，我们建议欠缺兼并收购经验的中国企业不能贪求并购国外的大型企业，而应采用“珍珠项链”式的海外并购，即优先选择规模较小但符合自己要求的优质对象，多次、小金额进行收购，稳步进行整合。并购对象的组合可以涵盖价值链前后端企业，也可包含相关产业企业，以针对关键环节增加竞争优势。“珍珠项链”式的并购如果实施得当，能够在有效控制风险的基础上，取长补短，逐步建立和强化企业的竞争优势，同时能够培养企业自身操作并购的经验和能力。我们发现，印度汽车零部件企业Amtek Auto在其跨国并购中就采取了这一战略。该公司自2002年起实施小金额的跨国收购，5年里共进行了9次跨国并购，每件并购案的平均金额不超过2000万美元，有效地在保证增长的同时控制风险，成为世界上最大的涡轮增压器供应商。多次跨国并购也使Amtek的收入从2003年的40亿卢比增加到2007年的372亿卢比，其中超过80%的销售额来自并购的海外公司。中国汽车零部件企业万向集团的海外并购战略也体现了“珍珠项链”的战略思想。2000年以来，万向集团经公开披露的重要并购活动有8起，其每次并购注重控制交易规模；通过收购UAI、Rockford Powertrain、Schiller等知名美国汽车零部件企业的股权或资产，万向获得了被并购方的先进技术、销售渠道和知名品牌，实现对汽车零部件相关领域的整合，成为全球领先的汽车零部件供应商之一。海外并购之后如何进行整合成功，中国和印度海外并购都有一些成功的先例虽然中国企业海外并购失败的多，成功的少。不成功的并购各有缘由，成功的并购秘诀几乎是一样的。例如在机床行业，欧美的机床企业大部分都是家族企业。近年来大连机床、沈阳第一机床、北京机床等中国机床企业，连续并购了数家德国机床企业，成功的原因都是大吃小，行业技术变革慢。温州制鞋企业哈杉成功收购意大利老牌制鞋企业威尔逊，情况也与此类似。我们看到报道沈阳机床集团，他们在德国并购一家公司以后，取长补短、优势互补的，因为沈阳机床也是中国最大的机床厂，把德国一家公司并购后，可以优势互补，人员、技术方面保持很好的状态。员工在企业并购之后，是为了过的更好，而不是把我干掉或者裁掉等等。人们通常把并购比喻为“婚姻”，“先恋爱，后结婚”的确是婚姻美满的重要法则。中国企业跨国并购的不成功案例，大多都存在对目标公司了解不足，没有与其高管人员打过交道的问题。对于跨国并购而言，双方人员的心理准备无疑是重要的成功因素。值得一提的是，联想并购IBMPC业务的初期整合是成功的。只用了半年时间，联想就把原IBM的PC业务从亏损转变成了盈利。尽管如此，在其后的日子里，对于这起跨越不同地域和不同文化的并购，还是争议不断。初步整合成功，让联想盲目乐观，掩盖了并购整合中存在的问题。后来的实践证明，在并购的业务整合方面，联想还没有能够完全学到IBM拓展全球市场的能力。针对西方企业管理者在企业并购中提出的整合理论，我们提出了一个以软硬实力结合，带动“融合”的概念。整合居高临下，融合就是强调和谐，而不是居高临下。中国几家机床并购德国公司就比较成功，同样运用了软硬实力整合的策略。印度企业在海外并购方面能够获得成功，原因是印度用英语，长期是英国的殖民地，受英国文化影响较大，在语言和文化沟通方面相对容易。另外还有一点，就是印度文化强调融合，印度企业在进行海外并购时也强调融合，而不是侵略和征服，这对于印度企业成功并购起到了很大作用。根据国际国内学者、专家对于跨国公司开展的海外并购之后整合成功的案例研究，得出结论，一般来说，要完成一个成功的跨国并购文化整合一般都要经历如下的几个步骤：第一、 文化审慎调查企业的文化整合应该始于并购之前,以便尽早发现问题,使今后的合并更加顺利。如果两个企业的文化无法融合,并购行动应及时终止。在过去的实践中,企业在并购前往往注重对财务方面的调查。财务分析重点专注于过去而非未来,而并购重要的是分析两家公司合并后是否有共同的远景以及实施的途径,从而实现“1 + 1 2”的协同效应,因此并购前对文化进行审慎调查显得十分重要。文化审慎调查需要广泛地分析包括双方的国家文化和企业文化、战略和其他商务等方面的差异,以及文化方面是否能相互融合。这些因素将会影响整合后企业的价值实现。例如,思科在并购团队就设置了“文化警察”一职,主要负责并购前评估并购对象的企业文化与思科文化的兼容性。他们认为:无论目标公司的技术和人才再好,如果文化不能兼容,仍应毫不犹豫地放弃。第二、 成立文化整合团队一旦公司决策采取并购行动,就应尽快建立文化整合领导小组以探讨出一套行之有效的文化整合程序和方法,从而使双方接受各自的差异,达成相互信任和对未来共同的期望,使得并购获得成功。文化的变革意味着行为的改变。一种最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化,并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角,同时让他在新公司担任重要职位。文化整合团队的成员应该具有以下素质才能担当此重任: (1)没有国家偏见,能够在多元文化中游刃有余; (2)精于不同文化间的沟通,理解其他文化背景下人们相互影响的复杂性; (3)具有文化敏感性,能够运用在不同国家、地区和组织文化方面的经验,与不同文化的人建立联系; (4)能迅速地适应文化,并能结合每一种文化全体优势的协同效应来利用文化差异。第三、 选择合适的文化整合模式文化差异在组织内的解决有四种模式:凌越(dominance)、妥协(compromise)、合成(synergy)和隔离(isolation)。凌越是指组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上。在这种情况下,组织的决策及行动均受这一文化的指导,而持另一种文化的员工的影响力微乎其微,这多出现于并购企业的文化包容度弱,而被并购企业的文化包容度强的情况中。妥协是指两种文化的折衷,对于文化差异求同存异,以保证组织的稳定和发展;而合成是指并购双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点,但并不是忽视或压制这些文化差异,而是通过文化间的相互补充和协调,形成全新的统一的组织文化。这种情况多半发生在横向并购、企业文化相似或者并购双方的文化包容度强的企业。隔离式的文化整合特征就是并购和被并购的双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下,彼此保持各自文化的独立。一般来说,并购双方的文化包容度均较弱,为避免冲突,并购企业除了在重大问题上做必要的干预外,基本允许被并购企业文化上保持独立,这种模式多用于纵向一体化或多元化兼并的企业。目前中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业,它们对自身的文化有很高的认同度并希望保持。相比之下,中国企业的文化还相对不成熟。因此,在并购后的文化整合过程中,中国企业应该考虑主动吸收被收购企业文化中先进的成分,以及放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素,从而推进文化整合进程。第四、 跨文化培训培训是公认的实现跨文化整合的一项基本手段。伦纳德南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在。许多国外的跨国公司普遍认为中国经理有较强的分析能力,他们能迅速地接受和掌握新的技术,但是他们