（工商管理专业论文）jepc公司发展战略研究.pdf

摘要 摘要 j e p c 公司作为江西省的主力火力发电厂之一 为江西省的发展做出了 卓越的贡献 但近年来 由于煤价上涨 利率上调等诸多方面原因 造成亏 损严重 经营困难 该公司已是建厂三十多年的老厂 机组单机容量小 能 耗高 大多数设备都将面临被淘汰的命运 随着国家发改委2 0 0 9 年对该公 司2 6 0 0 m w 级机组扩建工程的批复 j e p c 公司迎来了发展的又一个春天 通过十四个半月的不懈努力 j e p c 公司撑1 机组已于2 0 1 0 年底通过1 6 8 小试 运行 j 下式投入商务化运行 创造了建设时问最短 机组质量最优的纪录 是国内首台烟气取消旁路系统的机组 j 5 1 2 机组也已于2 0 1 1 年5 月正式投产 但迄今为止 虽然公司的机组和规模已达国内先进水平 但对长远的发 展缺乏足够的研究和规划 没有根据自身的实际情况制定发展战略和明确 的 可行的 操作性强的发展目标 对其今后的经营与发展没有明确的指导 不利于公司今后的可持续发展 本文以笔者自身工作经验和实际观察研究 针对公司存在的经营管理缺 陷 冗员多人才少 资金紧缺等问题 运用战略管理的基础理论知识 结合 电力行业发展的实际情况 通过对j e p c 公司制定发展战略的意义 公司外 部战略环境 公司内部条件 s p a c e 矩阵分析 s w o t 战略选择分析以及 q s p m 矩阵分析 指出了j e p c 公司的发展战略目标 并围绕发展战略目标 提出了具体可行的公司发展战略 为了能够有效实施发展战略 明确了战略 实施的具体措施和战略实施控制与评估 以期能够在不久的将来使企业走出 困境 实现企业又好又快发展 关键词 j e p c 公司发展战略甜 阵分析s w o t 分析 a b s t r a c t j e p c a so n eo ft h em a i np o w e rp l a n ti nj i a n g x ip r o v i n c e h a sb e e nm a k i n g o u t s t a n d i n gc o n t r i b u t i o nt oj i a n g x i sd e v e l o p m e n t b u ti n r e c e n ty e a r s a sc o a lp r l c e i n c r e a s i n g 1 0 a ni n t e r e s tr a t e sr i s i n g a n d o t h e rr e a s o n s t h ec o m p a n ya les u t i e r i n g h e a v vl o s s e sa n dd i f f i c u l tr u n n i n g f o u n d e di nm o r et h a n3 0y e a r sa g o t h ec o m p a n y 7 s s i n g l eu n i t sc a p a c i t yw e r es m a l l e n e r g y c o n s u m p t i o nw a sh i g h m o s t o ft h e e q u i p m e n t sw e r ef a c i n g t h ef a t eo fw e e d i n go u t a sn a t i o n sd e v e l o p m e n ta n d r e f o 眦a t i o nc o m m i t t e ea p p r o v e d2 x 6 0 0 m wu n i t s e r e c t i o n j e p ch a d an e w d e v e l o p m e t a to p p o r t u n i t y t h r o u g h 14 5m o n t h s h a r dw o r k i n g t h e1s tu n i tp a s s e d 16 8h o u r st r i a lo p e r a t i o na tt h ee n do f2 0 10 a n dp u ti n t o c o m m e r c i a lo p e r a t i o n c r e a t i n gt h es h o r t e s te r e c t i o np e r i o d a n db e s tu n i tq u a l i t y r e c o r d t h a ti sa l s ot h ef i r s t u n i tw i t h o u tf l u eg a sb y p a s s i n gs y s t e mi nc h i n a a n d t h e2 n du n i ta l s op u ti n t ou s ei n m a yo f 2 0 1 1 u n t i ln o w e v e nt h eu n i t sa n dt h es c a l eh a v er e a c h e dt h ed o m e s t i ca d v a n c e dl e v e l b u tt h ec o m p a n yh a sn os u f f i c i e n tr e s e a r c ha n dp l a nf o rl o n g t e r md e v e l o p m e n t h a s n os t r a g e t i c e x a c t a p p l i c a b l eo r o p e r a t i o n a ld e v e l o p m e n tt a r g e ta c c o r d i n gt o i t s a c t u a ls i t u a t i o n t og u i d ei t so p e r a t i o na n dd e v e l o p m e n t w h i c ha l eu n f a v o r a b l ef o r f u t u r ec o n t i n u o u sd e v e l o p m e n t a c c o r d i n gt ot h ea u t h o r sw o r k i n ge x p e r i e n c ea n da c t u a lo b s e r v a t i o n r e s e a r c h t a r g e t i n gt h ec o m p a n y se x i s t i n gp r o b l e m so nm a n a g e m e n td e f e c t s o v e r s a t f f i n g a n d t a l e n ts h o r t a g e a n df u n d i n gs h o r t a g e w i t hu s i n gs t r a g e t i cm a n a g e m e n tb a s i ct h e o r y c o m b i n i n gp o w e ri n d u s t r yd e v e l o p m e n ta c t u a ls i t u a t i o n b ya n a l y s i n gt h em e a n m g o t j e p cd e v e l o p m e n ts t r a t e g y t h ec o m p a n y s e x t e m a ls t r a t e g i ce n v i r o n m e n t t h e c o m p a n y si n t e m a ls i t u a t i o n s p a c em a t r i x a n a l y s i s s w o ts t r a g e t i c s e l e c t l o n a 1 1 a l y s i s a n dq s p m m a t r i xa n a l y s i s s h ep o i n t so u tj e p c sd e v e l o p m e n ts t r a g e t l c t a r g e t a n dp r o p o s e da p p l i c a b l e a n dd e t a i l e dc o m p a n yd e v e l o p m e n ts t r a t e g y t o d e v e l o p m e n tt a r g e t f o re f f e c t i v e l yi m p l e m e n t i n g f i l ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y t h e a r t i c l ef o 肿u l a t e s s t r a t e g yi m p l e m e n t i n g d e t a i l e dm e a s u r e s a n d s t r a t e g y i m p i e m e r i t i n gc o n t r o la n de v a l u a t i o n s oa s t ot a k et h ee n t e r p r i s eo u to fm 衄l n g 1 1 1 a b s t r a c t d i f f i c u l t yi nn e a rf u t u r e a n dm a k et h ee n t e r p r i s ed e v e l o p eh e a l t h i l ya n dr a p i d l y k e yw o r d s j e p cc o m p a n y d e v e l o p m e n ts t r a t e g y m a t r i xa n a l y s i s s w o t a n a l y s i s l v 第1 章绪论 第1 章绪论 1 1 研究的背景与意义 随着2 0 0 2 年电力体制改革 我国所有发电企业被分别划至五大集团后 电 力行业保持快速增长 2 0 1 0 年全固新增发电设备容量9 1 2 7 万千瓦 其中 水电 1 6 6 1 万千瓦 火电5 8 7 2 万千瓦 核电1 7 4 力 千瓦 并网风电1 3 9 9 力 千瓦 截 至2 0 1 0 年底 全国发电设备容量9 6 2 1 9 万千瓦 其中 水电装机容量2 1 3 4 0 万 千瓦 火电装机容量7 0 6 6 3 万千瓦 核电装机容量1 0 8 2 万千瓦 风电并网装机 容量3 1 0 7 万千瓦 火电装机容量占发电设备总容量的7 3 4 4 由此可见 火力 发电机组仍然是我国发电机组的主力核心 目前火电主力机组主要为3 0 万千瓦 6 0 力 千瓦 参数达到超临界 超超临界 而6 0 万千瓦和t 0 0 万千瓦将是新增火 电机组的核心 至2 0 1 0 年底全国在运百万千瓦超超临界火电机组已经达到3 3 台 且已建成单机容量1 0 0 万千瓦的机组 2 0 1 0 年 电力消费需求总体保持旺盛 全年全国全社会用电量4 1 9 2 3 亿千 瓦时 十一五 期间年均增长1 1 0 9 而 十一五 期间 全国电力装机连续跨 越6 亿 7 亿 8 亿 9 亿千瓦大关 年均增长1 3 2 2 快速扭转了 十五 期问 全国电力大范围缺电局面 满足了经济发展对电力的强劲需求 有效缓解了国 内电力供需矛盾 但与世界发达的国家相比 我国人均电量占有率还有很大差 距 随着我国 十一五 规划纲要中提出 以大型高效环保机组为重点优化发展火 电 加快淘汰落后的小火电机组 优化电源结构 等政策的逐步实施 2 0 1 0 年全年关停小火电机组超过1 1 0 0 万千瓦 电力行业的改革进一步深化 而且 2 0 1 0 年受气候 味水 电煤供应等不确定因素影响 部分地区存在时段性电力 供需紧张局面 我国电力仍相对短缺 特别是用电高峰六 七 八这三个月 用l 乜仍将告急 这都意味着我国电力行业将又面临一次更好的发展机遇 j e p c 公司作为江西的主力火力发电厂 为江西省的发展做出了卓越的贡献 但近年来 l 妇于煤价上涨 利率上调等各方i r nj j i n 造成亏损尸矿重 经营困难 而且该公司已是建厂3 0 多年的老厂 机组单机容量小 能耗高 大多数机组都 将而临被淘汰的命运 生存问题是其急需解决的头等火事 2 0 0 9 年国家发改委 批复该公司2 x 6 0 0 m w 级机组扩建项日 j e p c 公司迎来了发展的又一个春天 但讫今为止 虽然公司的机组和规模已达国内先进水平 但对长远的发展 第1 章绪论 缺乏足够的研究 没有根据自身的实际情况制定明确的 可行的 操作性强的 发展目标和战略 不利于公司今后的可持续发展 只有制定正确的发展战略 通过强化管理 资源整合 流程再造 信息技术应用 公司才能在严峻的形势 下获得生存 求得发展 对j e p c 公司发展战略进行研究 其目的就是要为j e p c 公司发展探索出一条既适合市场竞争要求又满足自身资源合理配置需要的发展 之路 1 2 研究方法 本文主要采用的方法如下 1 实地调查 调查的目的是为了取得与公司发展战略有关的各种定量 定性信息资料 并在此基础上进一步深化 本次研究采取了如图1 1 的调查途径收集相关资料 圈 夏至 圈 a 高层管理人员1 泛谈 一懈信息凋徽集卜 b 中层管理人员 2 现场观察 c 基层员工3 访谈 信 4 调查问卷 息 5 j i s 而资料收集 调 a 科研院校 查 b 行业协会 i 电话访谈 c 客户 2 当面访谈 l 一外部信息调奄收集r d 竞争对手 3 二i 面资料收集 e 各种媒体 图1 1 调查途径示意图 2 s p a c e 矩阵分析法 根据企业类型不同 s p a c e 矩阵轴线可以涵盖 多种不同的变量 通过s p a c e 分析可得出各种战略态势 同各种态势对应的 向量表明了应采取的战略 进取型 保守型 防御型 竞争型 3 s w o t 战略分析法 s w o t 方法是由美国管理学家安德鲁斯 a n d r e w s 等人提出的一种 优势 s t r e n g t h s 劣势 w e a k n e s s e s 机会 o p p o r t u n i t i e s 威胁 t h r e a t s 模型 帮助决策者进行s w o t 分析 确定可行的企业战略决策备选方 案 在调查和分析过程中 本文遵循从一般到特殊的原则 即从总体情况和主 2 第1 章绪论 要指标开始 通过分析比较 找到存在的问题和失去的机会 然后仔细考察企 业活动 4 q s p m 矩阵分析法 在决策阶段 目前文献中只有一种技术可用于确 定各可行战略行动的相对吸引力 这一方法便是定量战略计划矩阵 q s p m 它客观地表明了哪一种备选战略是最佳战略 1 3 研究内容及创新点 1 3 1 研究的主要内容 本文分六章 第一章是本文的绪论部分 主要介绍本论文的选题背景 选题意义 论文 的主要研究方法 重点指出本论文的研究内容 并列出了本论文的创新点 第二章主要对战略管理基本概念 分析方法和理论框架进行简要阐述 并 根据国外和国内战略管理理论不同的演变过程对战略管理理论的发展历程进行 全面的阐述 对将要运用的制定战略的理论进行归纳 本章奠定了论文的理论 基础 第三章主要足介绍j e p c 公司的发展沿革 通过对公司面临的内外部环境进 行多角度分析 确定公司所处的现状和找出存在的问题 阐述了公司进行战略 管理的必要性 本章构成了课题的基本假设 第四章主要是为j e p c 公司设计一个具体的 切实可行的发展战略 这是本 论文的研究目的所在 也是文章的重点 本章建立在前一章的基础上 1 通过前 一章的分析 提出了公司战略管理的方案 同时设计了相应的可行性效果 第五章主要是介绍为实施方案应采取的保障措施 阐述了方案实施时 公 司所需配备的平台 提供的支持以及方案实施后的跟踪监测措施 第六章对本论文进行了最后的总结和展望 主要总结了对本文的工作和论 点 f 指出了进一步研究的方向 本论文是一篇应川r k 研究论文 在对j e p c 公司战略管理实际状况进行分析 研究的基础上 运用现代战略管理理沦研究改进和完善j e p c 公司的战略管理体 系 1 3 2 论文的创新之处 第1 章绪论 本论文创新之处主要体现在 1 首次对j e p c 公司的发展战略模式进行探索 构建了较为完善的模式 并在企业中积极推广实施 2 提出了在实际执行过程中需要重点解决的问题 j e p c 公司发展战略理 论研究与实践过程如何相结合的问题 预期的研究成果 作者在对j e p c 公司发展战略进行系统研究后 今后将继 续关注国内外发展战略研究成果 持续总结j e p c 公司发展战略实践 在理论的 指导下 进一步深化对j e p c 公司发展战略的研究 预期研究成果可能是实用型 的研究报告 4 第2 章国内外战略管理理论 第2 章国内外战略管理理论 2 1 战略管理概述 企业战略管理理论发展的萌芽阶段一般认为在上世纪五十年代以前 而在 其之后 企业战略管理理论有了很大的突破和发展 主要有 钱得勒 c h a n d l e r 在上世纪六十年代提出的 结构跟随战略 假设和安东尼 安索夫 安德斯范式 a n t h o n y a n s o f f a n d r e w sp a r a d i g m 而在七十年代以后 更加重视实际操作 成为战略理论研究的核心问题 主要代表有经营组合管理理论 b u s i n e s sp o r t f o l i o m a n a g e m e n t 和迈克尔 波特 m i c h a e lp o r t e r 的竞争定位理论 上世纪八十年代后 全球经济格局有了很大的改变 经营环境的改变对企 业来洗越来越突显 从外部环境来看 市场竞争激烈 技术创新层出不穷 由 于消费者需求的不断提高 企业经营管理的压力同益加居 挑战也越来越大 从内部环境来看 由于员工自身素质的不断提高 员工价值观和人生观有了较 大改变 自我发展意识也不断增加 参与企业经营管理的意识越来越强 从而 显现出组织趋向扁平化和弹性化 企业中文化因素 知识因素和人的因素成为 战略管理研究的重心 并对研究方法的方向性和有效性提出更高的要求 由圣 吉 s e n g e 柯林斯 c o l l i n s 和珀斯 p o r r a s 提出的企业愿景驱动性管理 以及通过对波特的竞争理论的不断发展而提出的竞争优势观和核心竞争力等新 的一系列理论和模型 上世纪九十年代以后 企业战略管理研究的重点转向创新和创造未来 因 此 战略管理理论的一个新热点由超越竞争取代 这其中具有代表性的有德 博 诺 d eb o n o 提出的超越竞争理论 s u r p e t i t i o n 莫尔 m o o r e 提出的企业 生态系统使用演化理论 b u s i n e s se c o s y s t e mc o e v o l u t i o n 达韦尼 d a v e n i 提 出的超级竞争模型 h y p r e c o m p e t i t i o n 等 同时 从另一个角度有些学者也发 现在知识 力l l 价值创造过程中知i 的重点性也越来越突显 具有代表性的有瑞克 z a c k 提出了以知谚 为本的战略 k n o w l e d g e b a s e ds t r a t e g y 他认为在知以 经济条件下企业已经越来越把知识看成足自己最有价值的战略资源 2 2 国内外战略管理理论文献综述 第2 章国内外战略管理理论 2 2 1 国外战略管理理论研究综述 2 2 1 1 国外研究现状 国外战略管理概念的形成主要受经济发展和产业革命的影响 战略管理理 论的发展总体来说可分为以下四个阶段 第一个阶段是早期战略思想阶段 较为完整的战略理论体系虽然没有在这 一阶段出现 但已产生了精彩的战略思想 迈克尔 波特1 教授作了较为精辟的概 括 对早期战略思想阶段总结出了三种观点 1 上世纪初 企业内部管理活动经过法约尔的总结 工业企业的活动计 划大致分为六类 主要是 安全活动 财务活动 管理活动 技术活动 商业 活动和会计活动 并提出了管理的五项职能 分别是 计划 组织 指挥 协 调和控制 其中企业管理的首要职能是计划职能 2 1 9 3 8 年 在 经理人员的职能 一书中 美国经济学家切斯特 巴纳 德首次提出组织理论需从管理理论和战略理论中分离出来 并指出与领导人有 关的工作主要是略和管理 并提出创造组织的效率是管理工作的重点 而如何 使企业组织与环境相适应则是注重组织效能的重要体现 现代战略分析方法的 基础就是这种有关组织与环境相适应的观点 3 上世纪六十年代 关于战略哈佛大学的安德鲁斯做了四种界定 将战 略划分成了四个构成要素 分别是公司实力 市场机会 个人价值观和渴望 社会责任 其中外部环境主要是市场机会与社会责任 而企业内部因素主要是 公司实力与个人价值观和渴望 他认为通过更好的配置自身的资源 形成独特 的能力 使企业获得竞争优势 第二个阶段是传统战略理论阶段 在安索夫 企业战略 的基础上 形成 了许多不同的派别 比如计划学派 定位学派和设计学派等 其中设计学派的 代表人物为安德鲁斯教授 该学派认为企业高层经理必须负责企业战略的形成 且该形成过程应该是精心设计的 战略应当简明清晰 易于理解和执行 通过 领导者有意识但非正式的设想制定战略 著名的s w o t 战略模型就足由该学派 创建 该阶段的战略理论为企业战略的制定提供了基本的思路和程序 第三个阶段是竞争战略理论阶段 随着企业经营的不断实践 企业战略理 论也在不断发展 其研究重点也逐步向企业竞争方向转移 特别是上世纪八十 迈克尔 波特 竞争战略i m 北京 华夏 l 版社 2 0 0 9 6 第2 章国内外战略管理理论 年代后 随着企业竞争战略理论在学术研究中的地位不断前移 企业竞争战略 理论也在向更深层次的领域推动发展 由于研究的角度不同 这一阶段又产生 了内部资源学派和外部环境学派 第四个阶段是动态战略理论阶段 企业面临的竞争环境随着时代的不断发 展更显现更加复杂和难以预测 全球化产业竞争越演越烈 竞争环境变化加剧 侵略性的竞争以及对竞争行为产生的反应从而演变出的挑战 使得传统战略管 理理论已无法满足门趋变化的管理需要 动态能力论 和 竞争动力学方法 应运 而生 综上所述 战略管理理论随着企业面临经营环境的改变将表现为以下特点 和发展趋势 1 竞争空间不断扩展 2 研究视角多元化 3 战略弹性不 断增强 4 竞争从产品或服务过渡为标准与规则 5 制定主体多元化 6 竞争形式主要为企业或企业联盟组成的商业生态系统 7 创造性丌展资源整 厶 口o 2 2 1 2国外学者对战略管理的研究 国外学者对战略管理理论的研究历程主要表现为三个方面 战略理论的关 注重点由关注企业内部 注重计划分析的过程 关注企业外部 注重产业 结构分析 关注企业内部 注重核心竞争力与环境分析相结合 关注 企业外部 注重合作以创建优势互补的有机群体 竞争性质的关注重点表现为 竞争的程度遵循由弱到强 对抗 合作 共生的发展轨迹 竞争持续性的 关注重点表现为从追求有形 外在 短期的竞争优势 无形 内在 持久的 竞争优势的转变 发展战略范式的关注重点则表现为战略发展的均衡 可测范 式 非均衡 不可测性的改变 形成的主要理论有 1 顾客价值中心理论 顾客价值又称为顾客让渡价值 彼得 杜拉克认为 企业的首要任务就是创造顾客 战略逻辑随着顾客价值为中心的不断深入使其 内容更加丰富 并超越了传统战略理论的内容 而企业的竞争规则则变成了顾 客价值 由于信息和资源的不对称 战略逻辑的制定起到了决定胜负的关键作 用 企业可根据产业发展需要 战略核心的转移 扩大战略决策的限制 优质 服务客户等内容重新制定具有自身特点的战略逻辑框架 2 商业生态系统理论 战略理论指导思想的重大突破囚穆尔 竞争的衰亡 一书产生为标志 作者将生物学中的生态系统与市场中的企业活动相联系 但 第2 章国内外战略管理理论 又不仅限于机械运用的狭隘观念 他认为 市场经济中同样表现为适者生存 优胜劣态的道理 经济运行的过程就是驱弱存强 3 应用组织生态学 社会网络分析等方法研究企业战略的理论 组织生态 学的产生是因生物进化论的观众点与思路被引入组织演变与进化的研究 通过 研究组织进化过 组织种群的变化与环境选择的结果来表现生态学的广泛应用 同时也从经济学研究的范畴对组织的演变进行分析 组织生态学随着对组织成 长的不断重视 将在发展战略领域中得到更广泛的应用 4 市场结构论 又称环境论 在上世纪七十年代后丌起兴起 是发展战 略理论的重要内容 以迈克尔 波特为代表的市场结构论学者侧重于从企业外部 市场结构进行分析 认为市场结构对企业竞争优势的建立和延续起重要作用 该理论认为产业的内在盈利能力是决定该企业获利能力的一个要素 因此 产 业选择是竞争优势的一个来源 同时 企业在一个选定的产业内取得竞争优势 地位 也是获得竞争优势的关键 2 2 2 国内战略管理理论研究综述 2 2 2 1 国内研究现状 我国战略管理理论的研究起步较晚 主要是从上世纪八十年代才丌始引入 虽然与西方战略管理理论研究尚有差距 但现今在战略管理研究方面也有了较 大的发展 越来越多的国内学者将企业多元化 核心竞争力理论1 基于人本导 向的企业发展战略理论 以复杂性科学为基础的系统理论 商业生态系统理论 等作为学术研究的重点 但是由于所处的环境与背景的特殊性 相对于西方困家而言 国内余业对 于面临的问题和得出的结果仍然具有一定的个性 而普遍适用的战略理论并不 存在 战略管理具有较强的应用性 因此国内企业对于战略管理的应用仍处于 不断的摸索之中 但国内目前在整个战略理论的研究上基本上是保持与国际研 究接轨 追踪研究热点及的沿问题 研究方法也山不成熟更趋注重规范化 形 成较为完善及系统的技术路线 但从整个国内战略管理研究未来的发展趋势上 虽然可借鉴国际通用的研究方法 但仍重视环境与背景的区别 而个性化环境 依赖与问题导向 在考虑其主要影响因素是必须充分考虑社会特殊性 国情 经济和文化背景 以使战略研究本土化 而重视研究战略理论适用性的同时 荆德刚 张东叨 惯例一对企业核心竞争力的另类思考 j 河南t 业人学学报 2 0 0 5 2 5 6 1 0 1 3 8 第2 章国内外战略管理理论 还要注重理论实践运用及发展完善的主动性和创造性 从而聚焦国内企业的战 略问题 使解决方案同趋完善 以使国内战略理论的研究和运用取得较为理想 的效果 2 2 2 2 国内学者对战略管理的研究 国内战略管理学研究起步较晚 从内容上讲尚停留在 学科 的边缘 但战略 管理已越来越受到高度的重视 关于对国内企 k 的经营管理多元化方而的问题 山朱江1 及尹义省等人进行了较为具体的实证研究 目前企业战略发展所强调的 归核化问题 王毅 陈劲 许庆瑞和刘冀生等人也在进行一定研究 虽然研究 旱涉及的内容尚待进一步精确 但从某种意义上来说已给国内相关领域开辟了 一个新的研究方法 而上市公司由于各项资料较齐全 数据也较公开 已成为 国内学者战略管理的实证重点 徐二明2 许可 王开明 万君康以及陈劲等也 以资源为基础展开了一定的研究 席酉民3 则提出了和谐管理理论 该理论认为 和 可使不确定环境下人的不确定性减弱 谐 可优化确定环境下的物化要素 赵国杰等提出了基于人本导向 具有国内特色的企业发展战略理论 其认为企 业的整体进步和人的全面发展构成了企业发展战略的核心 2 3 战略管理分析方法 2 3 1 战略地位与行动评价矩阵 s p a c e 2 3 1 1s p a c e 矩阵简介 战略地位与行动评价矩阵 s t r a t e g i cp o s i t i o na n da c t i o ne v a l u a t i o nm a t r i x 简称s p a c e 矩阵 主要是对企业外部环境的分析及企业所应采用的战略组合的 分析 s p a c e 矩阵分别用企业采取的进取 保守 防御和竞争四种战略模式来表 示四个缘限 而矩阵的二个数轴则分别代表了企业财务优势 f s 和竞争优势 c a 这二个内部因素 以及环境稳定性 e s 和产业优势 i s 这二个外部 因素 这四个因素成为企业总体战略地位中最为重要的部分 1 朱江 我闻l 市公l j 的多 c 化战略 j 经7 y 业绌 j 经济刨 究 1 9 9 9 1i 5 4 6 1 2 徐 二l j 企业战略管理i m 北京 中闺经济 版 l 1 9 9 8 3 脚心民 姚小涛 复杂多变环境下和计予管理理论j j 企业战略分析框架 m 1 北京 清华人学l i i 版 i 2 0 0 9 1 2 4 1 2 6 9 第2 章国内外战略管理理论 2 3 1 2 建立s p a c e 矩阵的步骤 1 选择一组变量 分别构成财务优势 f s 竞争优势 c a 环境 稳定性 e s 和产业优势 i s 2 构成f s 和i s 的各项变量分别给予从 l 最差 至l j 6 最好 的评分 值 而构成e s 和c a 的各项变量则给予从 1 最好 到 6 最差 的评分值 3 将各个数轴的所有变量评分值进行加总 再分别除以各个数轴的变量 总数 以便分别得出f s i s e s 和c a 的平均分数 4 分别将f s i s e s c a 在各自的数轴上标出各自的平均分数 5 在x 轴上标注出x 轴的二个分数相加的结果 在y 轴上标注出y 轴 二个分数年t l d n 的结果 并标注出x 轴和y 轴的交叉点 6 从s p a c e 矩阵的原点到x 轴和y 轴的交叉点画一条表示企业可以采 取的战略类型的向量 s p a c e 矩阵的制定需要结合被研究企业的实际情况 并尽可能的依据较多 的事实信息 根据企业类型的不同 s p a c e 矩阵的x 轴和y 轴可以表示多种不 同的变量 比如 流动资金 盈利能力 财务杠杆比率 偿债能力 需求变化 性和财务稳定性等 2 3 1 3s p a c e 矩阵的轴线可以代表多种不同的变量 1 内部战略处理 财务优势 f s 流动资金 流动现金 财务杠杆比率 偿债能力 投资收益 业务风险以及退出市场的方便性 竞争优势 c a 产品生命周期 竞争能力利用率 竞争压力 用户忠诚度 产品质量 专有技术 市场份额 进入壁垒 价格需求弹性以及对供应商和经 销商的控制 2 外部战略处理 环境稳定性 e s 通货膨胀 竞争产品的价格范围 市场环境 技术变化和 需求变化性 产业优势 i s 财务稳定性 增长潜力 资源利用 进入市场的便利性 盈 利能力 专有技术知识 生产效率和生产能力利用率以及资本密集性 3 在s p a c e 矩阵的进取象限内出现向量 则说明该企业可以利用自身 的内部优势和外部机会来选择有利于发展的战略模式 也表示企业的地位处于 1 0 笫2 章国内外战略管理理论 一种绝佳的状态 比如 产品丌发 前向一体化 后向一体化 横向一体化 市场 r 发 市场渗透和混合式多元化经营等 4 在s p a c e 矩阵的保守象限内出现向量 则说明该企业不应该过份冒 险 而应固守自身的基本竞争优势 比如 市场 丌发 产品开发 市场渗透和 集中多元化经营等 5 在s p a c e 矩阵的防御象限出现向量 则说明该企业应回避外部威胁 而集中精力克服内部弱点 比如 结业清算 剥离 紧缩和集中多元化经营等 6 在s p a c e 矩阵的竞争象限出现向量 则说明该企业应集中资源采取 竞争性的战略 比如 市场丌发 产品开发 市场渗透 前向一体化战略 后 向一体化战略以及组建合资企业等 2 3 2 定量战略计划矩阵 q s p m 2 3 2 1 定量战略计划矩阵简介 作为战略决策阶段的重要分析工作 定量战略计划矩阵 q s p m 矩阵 能够 客观地指出哪一种战略是最佳的 q s p m 矩阵进行战略评价主要是依据对第一阶 段和第二阶段的分析结果 其分析的原理主要是 分别对第二阶段制定出的各 种战略进行评分 而尽量减少内部弱点和避免外部威胁 并考虑各战略能否使 企业更充分的利用内部优势和外部机会是其主要的评分依据 最后由专家小组 讨论得出 根据得分的高低情况来反映战略的优劣程度 所以说 q s p m 矩阵输 入的各项信息是第一阶段的因素评价结果和第二阶段的备选战略 第一阶段的 因素评价结果分别由由e f e 矩阵 i f e 矩阵 竞争态势矩阵分析得出 第二阶 段的务选战略分别由s w o t 矩阵 s p a c e 矩阵 b c g 矩阵 i e 矩阵和大战略 矩阵分析得出 尽管q s p m 是根掘事先确认的内部因素和外部机会来客观评价 备选战略 但是良好的直觉判断仍然对q s p m 极为重要 q s p m 矩阵的格式如表2 1 所示 从s w o t 矩阵 s p a c e 矩阵 b c g 矩阵 i e 矩阼和大战略矩阵中得出的备选战略将在q s p m 顶部一行反映 值得注意的 足 q s p m 矩阵3 t t 仁将匹配技术中所建议的每种战略都予以评价 运用良好的直 觉判断和丰富经验来将一些明显不可行的战略选择剔除仍然非常关键 从而只 在q s p m 巾列示最具有吸引力的战略 来自第一阶段的关键内部和外部因素在 q s p m 矩阵的左边一列 而来自第二阶段的可行备选战略在q s p m 矩阵的顶部 一行 具体来说 从e f e 矩阵和i f e 矩阵直接得到的信息在q s p m 矩阵的左栏 第2 章国内外战略管理理论 而各因素在e f e 矩阵和i f e 矩阵中得到的权数将在紧靠关键因素的 n 中标注 出来 战略的最优程序是q s p m 矩阵中最为重要的一个概念 它的确定主要是 依据各个战略对内部和外部因素的利用和改进程序 而q s p m 中不限定备选战 略的数量和战略组合的数量 所以并不是非此即彼的战略墩舍 而是对各个战 略按照重要性和最优程序进行排序的清单 表2 1q s p m 矩阵的格式 各选战略 关键因素 权重战略a战略b战略c战略d战略e 外部因素 因素1 因素2 因素3 内部因素 因素1 因素2 因素3 总计 2 3 2 2 建立q s p m 的六步骤 1 从e f e 矩阵和i f e 矩阵中得出公司关键的内部优势与弱点 外部机会 与威胁 并在q s p m 矩阵的左栏列示 q s p m 中应至少包括1 0 个外部和1 0 个 内部关键因素 2 根据e f e 矩阵和i f e 矩阵中得出的权重 给每个内部和外部关键囚素 赋予权重 权重在第二栏中 3 确认企业可考虑实施的备选战略可通过考察匹配阶段各矩阵得出 这 些战略置于q s p m 矩阵的顶行 如果可以将各个战略分为互不兼容的若干个小 组 1 2 第2 章国内外战略管理理论 4 用数值表示各组中各个战略的相对吸引力 确定吸引力分数 a s a t t r a c t i v e n e s ss c o r e s a s 确定法 依次考察各外部或内部关键因素 提出 这一 因素是否影响战略的选择 回答 是 对这一因素对各战略进行比较 回答 否 不给该组战略以吸引力分数 其中 l 没有吸引力 2 有一些吸引力 3 有相当吸引力 4 很有吸引力 5 计算吸引力总分 t a s t o t a la t t r a c t i v e n e s ss c o r e s t a s 等于权重乘以 吸引力分数 吸引力总分越高 战略的吸引力就越大 6 计算吸引力总分和 s t a s 吸引力总分加总而得 表明了在各组供选 择的战略中 哪种战略最具吸引力 备选战略组中各战略吸引力总分和之差表 明了各战略相对于其他战略的可取性 2 3 3s w o t 分析模型 2 3 3 1s w o t 分析模型简介 s w o t 分析法 也称t o w s 分析法 道斯矩阵 即态势分析法 由美国旧 金山大学的韦里克教授于上世纪八十年代初提出 主要应用于企业战略制定 竞争对手分析等方面 s w o t 分析在现在的战略规划报告里是运用非常广泛的 工具之一 主要特点是帮助企业寻找自己的优势和机会 包括分析企业的优势 劣势 机会和威胁 因此 从本质上来说s w o t 分析就是综合概括企业拥有的 内部条件和外部条件 进而分析企业的优劣势 面临的机会和威胁 2 3 3 2s w o t 模型含义介绍 将企业自身的实力与竞争对手进行比较是s w o t 优劣势分析中的着眼点 主要侧重于内部条件 而机会和威胁则重点关注外部环境变化对企业的可能影 响 进行s w o t 分析时 首先需把企业本身的优劣势集中起来 然后通过外部 环境的变化来对这些因素进行评估 1 机会与威胁分析 o t 山于全球经济一体化进程的加快 经济 社会和科技等方面也在迅猛发展 而信息网络的建立和消费需求的变化 使企业所处的环境也更为复杂和丌放 而所有的企业都受这一变化的影响 基于此点 环境分析也成为企业经营管理 的重点 第2 章国内外战略管理理论 环境分析中主要体现为二个方面 即环境威胁和环境机会 环境威胁是指不 利的环境发展趋势对企业造成的挑战 如果不及时采取有效的措施 这一发展 趋势将削弱企业的竞争地位 环境机会是指存在某一领域对企业具有较强的吸 引力 且在这一领域中 该企业将拥有竞争实力 能取得一定的竞争地位 环 境分析由于所面临的角度不同 可分为p e s t 分析和波特的五力分析 2 优势与劣势分析 s w 虽然通过环境分析而找寻其有吸引力的机会非常重要 但在机会中拥有一定 的竞争能力则更为关键 而企业的优势和劣势并不是一成不变 由于所处环境 和自身条件的变化 对自身拥有的优势和劣势需定期进行检查 较为常用的方 法是通过 企业经营管理检核表 进行 在表格中每一要素都按特强 稍强 中等 稍弱或特弱来进行等级划分 通过这种方式来检查企业的财务 营销 制造和 组织能力 往往认定一个企业是否具有竞争优势 是通过与处于企业同一市场内的企业 比对其向同一顾客群提供产品和服务时 哪一个企业具有更高的盈利能力或盈 利潜力 所以说 一个企业是否具有超越竞争对手的能力 即是否能帮助企业 实现盈利的主要目标 作为该企业具有竞争优势的主要判断基础 但是这并不 是竞争优势就完全体现在哪一个企业的盈利水平更高 因为有些企业在制订发 展目标时 会通过奖励雇员来增加市场份额 对于消费者来说 一个企业提供的产品质量 可靠性 适用性 形象风格 以及服务水平等是其判断企业好坏的标准 而这也成为同类企业之中评判是否 具备竞争优势的标准 虽然竞争优势是指同类企业对比中的综合优势 但其不 利于企业有针对性的采取举措 而明确其最具竞争优势的方面对战略管理来说 更有实质意义 因为这样可以促使企业扬长避短 这也使企业在进行优劣势分 析时必须全面考虑价值链上的所有环节 以便详细比对 详尽分析 例如价格 创新 销售 工艺等方面 而抓住行业竞争的关键要素 通过对比来分析某一 企业是否具备这些关键因素中的一方面或多个方面 是企业是否具备综合竞争 优势的判断基础 而衡量竞争优势不应站在企业自身的角度 而应从潜在用户 的角度出发 通过分析发现企业具备的竞争优势是一方面 而在如此激烈的市场竞争环 境下企业如何维持该竞争优势也非常重要 企业必须深入了解自身的各项资源 和具备的能力 积极有效的采取措施 竞争优势并不是一成不变的 经过某一 1 4 第2 章国内外战略管理理论 段时期努力建立起的某种竞争优势 在维持一定的态势后 竞争对手会采取其 他更有效的策略来削弱这一竞争优势 通过分析 发现影响企业竞争优势持续 时问的主要有三个关键因素 第一 优势建立所需要的时问 第二 优势获得 的机率 第三 竞争对手做出有力反应需要的时间 企业只有清楚认识到这三 个要素 才能明确建立和维持竞争优势的策略和方法 对一个公司来说 优势需加以有效利用 但也不是所有的劣势都需纠正 关键的问题是企业不应只局限于现有的优势中不动 而因不断的通过发展新优 势获取更好的机会 企业发展的快慢并不完全取决于其是否具备优势 无法协 调配合也是制约其发展的重点 例如 有些企业 生产人员重生产轻销售 而 销售人员重销售轻生产 互不理解 互不买账 各部门内无法协调配合极大的 限制了企业的经营发展 因此企业应重视内部各部门工作关系的评估和修正 每一个公司必须抓好产品研发 材料采购 销售引导和售后服务等方面的 问题 而每一程序环环相扣 是企业创造价值和内部较好协同工作的重要体现 因此 获胜的企业不应仅仅只抓住其核心能力 虽然每一个部门都会拥有一个 核心能力 但如何管理这些核心能力 发挥其最大优势仍是一个较大的挑战 2 3 4 波特五力分析法 1 9 7 9 年迈克尔 波特发表了一篇题为 竞争力如何塑造战略 h o w c o m p e t it i v ef o r c e ss h a p es t r a t e g y 的论文 其中指出 五种基本的竞争力量存在 于各行各业中 它们分别是 潜在的行业新进入者 替代品的竞争 顾客讨价还 价的能力 供应商讨价还价的能力和现有竞争者之f h j 的竞争 这就是 波特五力 而所有行业竞争的激烈程序完全由这血种力的综合强度所主导 最终决定能保持 高收益和在市场中所处的角色和地位 迈克尔 波特的一般战略是 1 差异化战略 某一产品在市场中独一无二 且顾客认为其非常有价值 且该行业的经营业绩水平也高于其他行业 而公司将其与其他竞争列 手进行区分 的噩要手段就是差异化 2 成本领先战略 通过发现和挖掘自身的所有资源优势和潜力 在行业 内具有成本领先地位 且这一地位的获取并非通过降低产占 质量和服务 第2 章国内外战略管理理论 3 集中战略 相对来说在行业内的竞争范围较小 主要是通过在行业内 选择出 个细分市场 实施一定的战略使自身在该市场中占据优势地位 以挤走 那些战略定位不清或方式不明的竞争对手 对于 五力模型 主要为以下五大影响因素 1 竞争对手 这是行业竞争中的最主要影响因素 竞争者为给对手造成 威胁 使自身在市场上占据有利的地位和争夺到更多的消费者 会运用质量 价 格 服务 广告及研发等一系列的手段增强企业的竞争实力 以建立自身的核心 竞争优势 并据以制订一整套科学 有效的规划 只有那些比竞争对手的战略更 具优势的战略才能获得成功 影响行业内企业竞争的因素有