西门子采购PPT.ppt

西门子之道 物流0709班第4组 西门子简介 创始人 维尔纳 冯 西门子 ErnstWernervonSiemens 1816 1892 西门子集团总部位于柏林和慕尼黑的西门子集团公司是世界上最大的电气工程和电子公司之一 自从公司成立以来 可持续性就一直是西门子公司的显著特征 在西门子 可持续性意味着长期的经济成功以及一个好的企业公民所应具备的环境意识和社会责任感 2005财年 截止于9月30日 公司在全球拥有大约461 000名雇员 实现销售额754 45亿欧元 净收入30 58亿欧元 其中80 的销售额来自德国境外 西门子是一家大型国际公司 其业务遍及全球190多个国家 在全世界拥有大约600家工厂 研发中心和销售办事处 公司的业务主要集中于6大领域 信息和通讯 自动化和控制 电力 交通 医疗系统和照明 西门子的全球业务运营分别由13个业务集团负责 其中包括西门子财务服务有限公司和西门子房地资产管理集团 此外 西门子还拥有两家合资企业 博世 西门子家用电器集团和富士通西门子计算机 控股 公司 采购 西门子之道 西门子的采购模式 分散采购 分散采购适用于价值低小批量的单一物品特点 1 过程短 操作方便灵活 资金投入少 弥补了集中采购的不足之处 2 对利润中心直接负责 3 对于内部客户有更强的顾客导向 4 需要较少的官僚采购程序和内部协调 5 直接与供应商沟通 不足 1 分散的采购能力和市场调研 缺乏规模经济和对供应商统一的态度 2 在采购和物料方面的专业技能的局限性 3 对不同的经营单位可能存在不同的采购条件 在过去很长一段时间里 西门子通讯 能源 交通 医疗 照明 自动化与控制等各个产业部门根据各自的需求独立采购 随着西门子公司的逐渐扩大和发展 采购部门发现不少的元部件需求是重叠的 因此 精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的 采购成本 西门子设立了一个采购委员会 协调全球的采购需求 把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来 这样 西门子可以用一个声音同供应商进行沟通 大订单在手 就可以吸引全球供应商进行角逐 西门子在谈判桌上的声音就可以响很多 即西门子完成了从分散到集中的发展趋势 集中采购 集中采购即中心化采购 基于供应链的集中式采购是指企业将采购职能和供应商资源跨部门集中管理 通过加强供应商合作 提高采购对企业战略的支持力度 实现供应链总成本最低化和效率最大化 该模式通过企业内 外部采购整合 将战略采购理念进一步深化 同时也是战略采购的一个有效实施策略中 无论是在成本 运营还是战略上 都有其独特的优势 通过采购量的集中来提高议价能力 降低单位采购成本 这是一种基本的战略采购方式 目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理 以期减少采购物品的差异性 提高采购服务的标准化 减少了后期管理的工作量 但很多企业在发展初期因采购量和种类较少而进行集中采购 随着企业的集团化发展 在采购上就出现分公司各自为政的现象 很大程度上影响采购优势 因此 坚持集中采购方式是企业经营的根本原则之一 也是西门子目前采购的主要模式 集中采购的优缺点 优点 批量大 优惠价 降低采购成本 减少采购人员 提高绩效 提高与卖方的谈判力度 降低企业的储备 避免分散的库存 加速资金周转 集中下料降低消耗材料 利用率高可综合利用各种信息 形成信息优势 缺点 增加了环节 延误时效 非共同性物料集中采购无折扣可言 采购与使用单位分离不利于规格确认等 价格方面容易产生矛盾 联合采购 联合采购是指多个采购之间的采购联盟行为 因此可以认为联合采购是集中采购在外延上的进一步扩展 随着市场竞争的日益激烈企业在采购过程中实施联合采购已经成为企业降低成本提高效益的主要途径之一 如同批发和零售的价格距离一样 器材采购的单价和采购数量成反比 即采购数量越大采购价格越低 联合采购的优缺点 优点 1 管理环节 吸取先行企业的经验和教训 站在先行者的肩上 才能避免低水平重复收到事半功倍的效果 2 仓储环节 通过实施各企业库存资源的共享和统一调拨 可以大幅减少备用物资的积压和资金占用天关企业的紧急需求满足率 减少因库存短缺造成的生产停顿损失 3 运输环节 企业通过运输环节的联合 可以通过合并小重量的货物运输 使单次运量加大从而以较低的运费率计费 减少运输费用支出 缺点 1 采购作业手续复杂 主办单位必须煞费周章 2 采购时机与条件未必能配合个别需求 3 造成联合垄断 但是 由于企本身结构等因素 西门子在联合采购方面做得并不是很突出 所以说如果西门子能和其他的企业进行联合采购应该能够进一步扩大自己的利润空间 电子采购 E procurement 电子采购也称网上采购 是指利用信息通信技术 以网络为平台 与供应商之间建立联系 并完成获得某种特定产品或服务的活动 西门子对于电子采购的应用绝不逊色于集中采购模式 西门子的采购部门是这样做的 它有一个专设的网上营销团队 负责吸引和挖掘潜在的供应商 他们的一项主要职能就是使西门子成为潜在供应商的一个更有吸引力的客户 他们会以这种身份涉足市场研究 找出新的供应商并进行评估 还会与现有的供应商研究新的合作领域 电子采购的好处 节省了采购时间 提高了采购效益 降低了采购成本 优化了采购及供应链管理 加强了对供应商的评价管理 增强了服务意识 提高了服务质量 增加了交易的透明度 减少了 暗箱操作 这样西门子公司在内外上都有了很好的配合 大大降低了采购成本 提高了经济效益 而从整体上看西门子已经将采购放到战略高度 这也是所有企业所面临的最终趋势 向战略采购发展 西门子的战略采购 战略采购是计划 实施 控制战略性和操作性采购决策的过程 目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开 以实现企业远景计划 战略采购包括采购环节的所有活动 从收取产品的规格书到为商品和服务付款 它也包括采购的前期过程 以确保在每个采购决策的制订过程中 价值和成本都考虑进去 最重要的是 战略供应源能增加收入 而不仅仅是减少成本 还有些在完全竞争市场环境下越来越重要的东西 一个战略供应源模型能将企业战略和所要达成的企业目标联系起来 战略采购与一般采购本质上的区别 战略采购作为新的经济效益增长点 主要致力于协调采购成本和企业总成本之间的关系 在企业的生产经营过程中 以最少的采购投入来换取最大的利润 就现实情况来看 影响采购前景的各种发展趋势对企业的采购职能提出了挑战 要求企业必须关注战略采购的价值 这就需要做到 1 将采购的战略和企业及其他业务部门的战略紧密结合 2 与关键供应商建立起战略性的合作伙伴关系 3 将采购重点从降低采购价格转向降低与采购相关的总成本响应用户需求能力迟钝 西门子战略供应源中的四个关键原则 权利制衡总体拥有成本 TotalCostofOwnership TCO 基于事实的谈判 SupplierRelationshipManagement SRM 供应商关系管理 权利制衡 双方合作建立在权利制衡基础上 企业和供应商本身存在一个相互比较 相互选择的过程 双方都有其议价优势 如果对供应商所处行业 供应商业务战略 运作模式 竞争优势 稳定长期经营状况等有充分的了解和认识 就可以帮助企业本身发现机会 在互赢的合作中找到平衡 西门子战略供应源中的四个关键原则 权利制衡总体拥有成本 TotalCostofOwnership TCO 基于事实的谈判 SupplierRelationshipManagement SRM 供应商关系管理 总体拥有成本 总体拥有成本考虑是战略采购的基本出发点 西门子并不是以考虑采购物资的价格为采购的出发点 而是结合供应商的各种情况以及公司的需求等各方面来确定采购的方式等事务 TCO是一个通过战略采购来产生价值的驱动器 虽然最初的购买价格是一个常用的起点 企业有必要改变它传统的以购买价格为中心的观点 转向降低总体拥有成本 并提升供应商的能力和柔性 西门子战略供应源中的四个关键原则 权利制衡总体拥有成本 TotalCostofOwnership TCO 基于事实的谈判 SupplierRelationshipManagement SRM 供应商关系管理 基于事实的谈判 基于事实的谈判关键是对于事实和数据信息的收集 西门子战略供应源中的四个关键原则 权利制衡总体拥有成本 TotalCostofOwnership TCO 基于事实的谈判 SupplierRelationshipManagement SRM 供应商关系管理 供应商关系管理 西门子公司建立了供应商评估 激励机制 与供应商建立长期的合作关系 确立互赢的合作基准 对于一个供应商而言 西门子公司的采购政策在维持双方关系的可能性方面具有相当大的暗示 任何一个将西门子列为核心客户而其产品却被划入第二类或第四类的供应商的管理人员都很难与西门子结成特殊关系 发展协作伙伴关系取决于客户与供应商双方 因而必须以某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提高 进而促使西门子与其形成首选供应商关系 由于供应商关系管理通常都是独立衡量的 所以在两个重要方面与其他大多数提高供应商绩效的措施有着区别 在供应商管理下改进的进程和衡量尺度 是由采购方和供应方共同拥有并建立的 此外 它们还受到双方契约的支持 其中包括投入资本 资源 时间和引入新的范围更广的供应商管理思想 双方都为了一个共同的目标 提高供应链的效益而工作 而且双方都能从这种关系中得到直接的经济利益 西门子与供应商的关系的性质和密切程度由四种分类来决定 第一类高科技含量的高价值产品 采购策略是技术合作型 第二类用量很大的标准化产品 采购策略是储蓄潜能的最优化 第三类高技术含量的低价值产品 采购策略是保证有效率 第四类低价值的标准化产品 采购策略是有效地加工处理 在第四种分类中 西门子把首选供应商的地位授予了从总共80家经销商中选出的3家 这一安排规定了经销商将负责提供仓库 预测和保管存货 向西门子报告存货和用货量 西门子VS供应商 西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购支援的12万家供应商 并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员 其中的2万家供应商被指定为第一选择 他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中 为了确定采购活动的中心 西门子依据以下两个方面对这些供应商进行了分类 供应风险 这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖程度的标准 它要求询问 如果这家供应商不能够达到性能标准 那对西门子意味着什么 对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括的因素有 供应部有多大程度的非标准性 如果我们更换供应商需要花费哪些成本 如果我们自行生产该部件 困难程度有多大 该部件的供应源的缺乏程度有多大 获利能力影响或是采购价值 影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少 供应商识别 选择范围 现有供应商和潜在供应商西门子有一个内部的电子信息系统用于存储供应商的数据 需要供应商数据 就需要对企业采购件的供应市场做详细分析 纳入考虑的不仅包括企业现存的供应商 还应包括市场上其它供应商的相关信息 两者都可以作为未来供应商的选择范围 对供应商的评估标准 企业实施战略采购时应注重的评估标准应包括两大类 一类是运作层次上的标准 如供应商的采购价格 质量 交货情况等 另一类是目前大部分企业都忽略的但实际上却至关重要的供应商的一些长期战略性指标 如供应商的技术研发能力 质量管理体系 供应商的企业管理环境等 在西门子供应商关系管理的原则中 它评判好的供应商的