（工商管理专业论文）腾龙公司人力资源管理问题及对策研究.pdf

摘要 二十一世纪 企业的竞争是人才的竞争 人才是信息时代企业发展的动力之源 人力资源将是企业制胜的关键 因此 对人力资源进行有效而合理的管理 开发 最 大限度地发挥企业人力资源的潜能 对于企业目标的实现有重要意义 本文运用现代人力资源管理理论 使用个案分析的方法 通过多次与腾龙公司人 力资源管理部门接触及与其他有关负责人访谈 搜集到了大量人力资源资料和数据 以这些数据 资料为基础 对员工进行了问卷调查 根据调查的结果 深入分析了公 司在人力资源管理方面存在的问题和问题产生的原因 并对该公司人力资源管理发展 提出了相应的对策 希望为其他类似的民营房地产企业在人力资源管理方面起到借鉴 作用 本文主要章节内容如下 第一章 阐述公司的背景 组织结构 对现有人力资源和人力资源管理现状进行 了梳理 第二章 介绍公司人力资源管理调研的目的和方式 对调研结果进行分析 初步 了解人力资源管理所暴露出来的问题 第三章 根据公司人力资源管理理论 结合调研结果 对人力资源管理现状中存 在的几个突出问题做出判断 并对人力资源管理问题进行了原因剖析 第四章 针对公司人力资源问题和原因 在明确公司战略的基础上 围绕人力资 源管理战略构想 根据现代人力资源管理理论 从七个方面提出了相应的对策与建议 a b s t r c t i n2 1c e n t u r y t h ec o m p e t i t i o no fe n t e r p r i s ei st h ec o m p e t i t i o no ft a l e n t t a l e n ti st h es o u r c eo ft h ep o w e ro fe n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ti nt h ei n f o r m a t i o n t i m e s h u m a nr e s o u r c ew i l l b ee n t e r p r i s ew i nk e y s o i ti si m p o r t a n tt o e s t a b li s har e a s o n a b l ea n de f f i c i e n th u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e m b e c a u s ei tw i l lc o n t r i b u t et or e a l i z a t i o no ft h ec o r p o r a t i o n sa i m t h i sp a p e ra d o p t i n gt h er e s e a r c hm e t h o d so ft h em o d e r nm a n a g e m e n tt h e o r y a n a l y s i s c a s es t u d y t h et h e s i si sb a s e do nc o l l e c t e dd a t aa n di n f o r m a t i o n o nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts i t u a t i o no ft e n g l o n gc o r p o r a t i o n c o n t a c tw i t h h u m a nr e s o u r c em a n a g es e c t i o na n di n t e r v i e wd i r e c t o r a n da n a l y s ei n v e s t i g a t e q u e s t i o n n a i r er e s u l te t c a r t i c l ea n a l y z e st h ec u r r e n tm a n yw e a k n e s s e sa n d r e a s o ni ns o m eu r e a so fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti n a n dr a is es o m es u g g e s t s a n dc o u n t e r m e a s u r ea b o u ts o l v i n g 1w i l la l s oe x p l o r ed e f e c t sa n dv i r t u e so f t h ep r a c t i c e si nt h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti nt h ec o m p a n y a n dh o p et o e n li g h t e ns o m ep r i v a t e o w n e de n t e r p r i s e sd o i n ge s t a t eb u s i n e s s t h i st h e s i sc o n s i s t so ff o u rp a r t s p a r to n e i n t r o d u c e sb a c k g r o u n da n df r a m e w o r ko fc r p o r a t i o n t e a s et h e p r a c t i c e so fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti nt e n g l o n gc o r p o r a t i o n p a r tt w o e x p a t i a t em o d ea n da i mo ni n v e s t i g a t i o na n ds t u d yf o rh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t a n dp r i n c i p i u mf i n do u te x i s t e n tp r o b l e m p a r tt h r e e a st h ei m p o r t a n tp a r to f t h i st h e s i s a d d r e s s e st e n g l o n g c o r p o r a t i o nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tp r o b l e m st h a te x s i ta n dr e a s o n p a r tf o u r a u t h o rt a k e sa p a r tt h ei d e a g i v e ss o m ec o u n t e r m e a s u r e sa b o u t h o wt oi m p r o v eo nt e n g l o n gc o r p o r a t i o nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t k e y w o r d s t e n g l o n gc o r p o r a t i o n h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t c o u n t e r m e a s u r e 丽吾 在经济市场化和全球化浪潮的冲击下 市场竞争进入白热化 企业的竞争从根本 上来说是人才的竞争 在知识经济的时代 任何企业的发展都离不开优秀的人力资源 和人力资源的有效配置 如何为企业寻找合适的人才 留住人才 发挥人才的作用 为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持己成为企业面临的重要课题 作为国家支柱产业的房地产行业在国家政策的扶植下 尽管表面上经营状况一直 保持良好势头 但人力资源现状却实在不容乐观 人力资源管理明显跟不上企业发展 速度 制约了企业未来的发展 面对行业人才的遮切需求和激烈的人才竞争 人力资 源管理问题将更加突出 2 5 年9 月份 北京某管理咨询公司对中国房地产行业入力 资源管理现状进行了调研 调研发现 虽然大部分企业已经意识到了人才的重要性 但人力资源管理的观念却比较落后 人力资源管理的体系非常薄弱 甚至有很大一部 分民营房地产公司由于在一定程度上仍以赢利为主要目的 对企业长期的发展有所忽 视 对人力资源的重视程度相对较差 也因此容易产生恶性循环 员工的满意度不够 流动性大等问题凸显 尤其是对学历高 经验丰富的中高层管理人力和技术人员的激 励和吸引上重视不够1 腾龙房地产开发有限公司是一个典型的民营房地产企业 它 自开创以来就将全部力量集中在生产或市场上 上至公司总经理下至普通员工对本公 司的人力资源管理方面都很不重视 公司人力资源管理还处于传统人事管理阶段 人 力资源管理观念陈旧 未渗透现代人力资源管理的内容 工作分析基础薄弱 绩效管 理 系数评定缺乏合理依据 绩效考核不科学 薪酬体系处于被动状态 培训观念存 在误区 培训效果不佳等 导致人员稳定性差 积极性不高 凝聚力低 人员沟通协 调不畅通等问题 最终影响了企业正常的生产经营 本文以腾龙公司为例 了解公司背景 跟踪调研其存在的人力资源问题 并分析 原因 提出解决问题的建议与措施 为处于外有瞬息万变的环境 内需持续生存与发 展的民营房地产公司的人力资源管理作出一些总结与分析 希望给类似腾龙公司的民 营房地产企业一些启发 促使他们以人力资源管理带动公司的变革与成长 适应日趋 激烈的市场竞争需求 迎接更为艰巨的挑战 北京仁达方略管理咨询公司 中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告 2 0 0 5 年 1 第一章腾龙公司人力资源管理的现状分析 腾龙房地产开发公司 以下简称为腾龙公司 是泛华建设集团的全资附属机构 于1 9 9 8 年底在西安成立 注册资金4 0 0 0 万元 主要从事房地产开发经营 商品房销 售 物业管理 建筑旋工等业务 短短几年时间 腾龙公司已经发展成为一家拥有固 定资产1 2 亿多元 具有年开发1 5 万平方米能力的二级房地产开发资质的民营企业 公司先后参与开发建设了西北地区近十个项目 产品涵盖住宅小区 写字楼 商业建 筑 宾馆酒店等 经过八年来不断的开拓进取 公司的规模在不断扩大 第一节组织结构 目前腾龙公司实行董事长领导下的总经理负责制 下设投资发展部 营销策划部 工程部 预算部 财务部 行政部和人力资源部等七大部门 同时注册成立了一家物 业公司 其组织架构如图2 1 所示 图卜1 公司组织架构图 2 第二节人力赍源结构分析2 随着公司营业收入的不断增长 公司规模和员工的数量也在不断的扩大 员工的 人数已经由刚成立时的1 8 人 发展到目前 不包括临时工 的1 3 2 人 化 图i 一2 人员结构 从年龄上看 3 5 岁以下的占6 6 左右 4 6 岁以上的占l o 员工年龄结构偏年轻 图i 3 员工年龄分布 从员工学历构成来看 硕士及硕士以上学历者仅占3 本科学历的占2 2 而中 专及以下学历的共占4 1 左右 公司员工整体学历水平较低 图卜4 员工学历分布 从专业技术职称情况看 具有高 中级资格的专业人员共占1 9 其他未获职称 或未聘的占公司总人数的3 8 d a 上 比例较低 以下数据来自于2 0 0 5 年底腾龙房地产公司人事档案 图i 5 员工专业技术职称分布 从员工的工作年限来看 在该公司工作5 年以上占1 0 而工作3 年以下的占 6 8 该公司的员工流动率较大 图卜6 员工工作年限分布 总之 从腾龙公司的人力资源数据资料来看 公司目前的整体人力资源素质较低 员工的流动率较大 第三节人力资源管理的职能说明 腾龙公司的现在的人力资源部在以前叫人事部 但仅仅是称呼的改变并不能使公 司一夜之间完成从传统人事管理至 现代化人力资源管理的职能角色转变 人力资源部 仍主要承担传统的人事管理职能 主要工作为工资管理 出勤和目标责任考核 个人 档案管理 教育培训 人员招聘 签订劳动合同 辞退员工 暂住证及户1 3 申报等事 务性工作处理上 具体职能包括 招聘 公司每年定期从高校直接招聘应届毕业生 同时采用内部提升的政策选择 技术 管理 市场核心人员 招聘无中长期规划 都是在各部门要求 领导安排下被 动的进行 或按惯例实行一年招聘一次 年初由各部门上报需求人数 要求 主管副 4 总批准后招聘 招聘到的员工质量往往与用人部门要求脱节 薪酬和福利 腾龙公司的薪酬结构包括工资 补贴和福利 薪酬结构如下 基本 工资 工龄工资 资格工资 岗位工资 各种补贴 奖金 三险一金 带薪休假 人力 资源主管计算薪酬标准并发放 公司没有使用人事软件 所有员工薪酬都是由人力资 源部门员工人工计算 考核 公司的考核主要是年中和年终考核 分别在每年的6 月和1 2 月底举行 业 绩考核内容包括工作能力 态度 业绩和纪律四个方面 权重比例为2 2 3 3 考 核指标以定性为主 采用上级对下级的考核方式 由考核人参照每一项规定的标准给 被考核人打出等级和分数 考核过程中基本上没有沟通 考核结果也没有与薪酬挂钩 培训 新员工刚进公司时一般都会有为期一周的岗位培训 平时的培训只是一些 岗前培训和技术人员知识方面的培训 几乎没有专门针对管理人员的培训 此外在出 现一些问题时也会临时组织一些培训 总体来看 腾龙公司人力资源管理仍处于人事管理的阶段 对人力资源的管理缺 乏系统性 整体性 5 第二章腾龙公司人力资源管理的调研与信息处理 第一节调研目的 为全面了解腾龙公司的人力资源管理的基本状况 找出公司在人力资源管理存在 的问题 利用在泛华建设集团做绩效评估体系项目的有利契机 对腾龙房地产公司进 行了深入而广泛的调研 通过本次调研 希望能够获得员工对公司人力资源管理机制 的整体评价 分析影响人力资源管理的有效性因素和公司运行当中存在的问题 为提 出解决方法和思路提供数据支持 也为公司领导的相关决策提供参考依据 第二节调研方式 根据调研的设计思路 对腾龙公司的人力资源管理调研从组织架构 岗位职责 员工满意度 绩效管理 薪酬福利和培训管理等六个主题 然后根据主题设计了专门 的调研问卷和访谈提纲 通过开放 双向的形式对腾龙公司的人力资源管理状况进行 了调研 以期通过分析员工对这些问题的回答发现公司在人力资源管理方面存在的问 题 在整个调研的过程中 采用了提纲式与随机性相结合的访谈 标准化问卷调研 工作现场走访 查阅相关资料等四种方法 共访谈员工2 9 人 其中 高层管理人员 3 人 中层管理人员1 1 人 基层管理人员1 5 人 发放标准调研问卷n 7 份 回收 9 8 份 其中有效问卷9 2 份 职能部门和生产部门所在的比例分别在5 8 和4 2 第三节调研结果 根据调研 从以下几个方面对腾龙公司人力资源管理进行汇总 一 人力资源战略3 企业发展战略不明晰 2 3 3 的员工不了解公司战略 人力资源管理及员工行为 与公司目标联系不够密切 3 以下数据来自于2 0 0 5 年腾屁房地产公司绩效评估体系项目资料 6 二 人力资源的素质基础 按照公司人员结构分别对高层 中层和普通员工进行素质调研 1 高层管理人员素质 公司现有高层管理人员有一半是大专学历 7 5 都不是管 理科班出身 与公司未来发展目标有一定差距 缺乏复合型管理人才 图2 1 学历结构图2 2 专业结构 2 中层管理人员素质 公司中层管理人员个人专业与现有岗位对口分布比例为 7 0 全部是大专以上学历 有9 0 年龄在3 6 岁以下 可见 中层管理人员年富力强 总体素质高 但越是高素质的人才 越容易获得选择工作的机会 也就越容易离职 倾向于流动 图2 3 学历结构 图2 4 专业分布图2 5 年龄结构 3 普通员工素质 公司普通员工的学历结构不合理 还有1 3 是高中及以下学历 人员 存在着专业不对口的问题 且偏年轻化 稳定性不够 图2 6 学历结构图2 7 专业分布 图2 8 年龄结构 三 组织结构和人员配置 l 组织结构 有8 9 的员工认为公司组织结构较为合理 7 图2 9 组织结构是否合理 2 部门之间关系 认为部门问存在推诿扯皮现象的占5 5 以上 有一半的人认为 部门职责划分不够明确或不合理 图2 1 0 部门间推诿扯皮现象图2 1 1 部门职责划分 3 人岗关系 只有3 1 的人在目前岗位能够充分发挥其才能 员工的潜能还有较 大的挖掘空间 图2 1 2 员工在目前岗位的才能发挥 四 绩效管理 1 考核内容权重 公司的实际考核内容比例与员工认知差距比较大 尤其在业 绩与纪律两方面 公司把纪律放在一个很莺要的考核内容上 业绩 态度和能力考核 容易流于形式 使得考核基本上由遵守纪律情况好坏来决定 8 图2 1 3 考核内容比倒 实际内容与员工评价 2 考核体系 5 2 的员工认为公司的绩效管理体系不够科学 合理 大多数员工 不知道自己的工作结果直接主观是否满意 仅有2 5 的员工觉得公司的绩效管理系统 比较公平和公 正 图2 1 4 绩效管理系统科学合理性的评价 图2 15 绩效管理系统公平公正性的评价 五 薪酬福利管理 企业的薪酬福利管理需要解决四个核心问题 薪酬的外部公平 薪酬内部公平 薪酬与绩效 薪酬与能力的匹配 1 关于外部公平问题 9 3 的员工认为薪酬是激励最重要的方式 与外部薪酬水 平相比 6 3 的员工认为腾龙公司的薪酬标准吸引力不足 图2 1 6 薪酬激励的重要性 图2 1 7 公司薪酬制度对人才的吸引 同时2 8 的员工认为薪酬制度的公正性和公平性方面也存在问题 最终导致超过 1 3 的员工对自己的收入感到不满意 图2 1 8 对薪酬制度的评价图2 1 9 对薪酬制度是否满意 2 关于内部公平性问题 只有一半的员工认为自己的薪酬与职位相称 绝大多 数员工不清楚公司薪酬水平确定的依据 因为只有1 0 的员工认为薪酬水平是经过科 学的工作分析后确定的 图2 2 0 薪酬水平制定的依据评价 图2 2 1 薪酬与岗位是否相称 3 关于薪酬与绩效 7 0 的员工认为公司目前薪酬体系对员工激励不够 只有3 8 的员工对t j 己的工作业绩和实际得到的绩效薪酬感到满意 图2 2 2 薪酬制度对员工的激励性 图2 2 3 业绩和实际薪酬是否满意 4 关于福利系统 有9 0 的员工对公司的福利感到基本满意 但也有1 4 的员 工觉得公司的福利项目不够完善 图2 2 4 对公司福利的满意度 图2 2 5 福利项目完善度的评价 1 0 六 培训管理 1 培训内容 公司实际上对员工的培训和员工希望得到的培训在内容上差距较 大 这也是培训效果不显著的一个关键原因 图2 2 6 员工需要和实际培训内容对比 2 培训机会 仅有1 5 7 的员工年培训机会在3 次以上 1 7 的员工可能一年内 都得不到培训 培训次数相对较少 图2 2 7 员工年培诩机会 3 培训效果 有6 4 的员工认为公司组织的培训效果一般或不理想 1 2 的员工 对培训的组织不满意 图2 2 8 公司组织的培训效果 图2 2 9 对组织的培训是否满意 第三章腾龙公司人力资源管理问题与原因透析 从公司人事资料和人力资源管理运行情况入手 结合人力资源管理调研结果 很 明显的看出对腾龙公司人力资源管理还处于传统人事管理阶段 人力资源管理工作还 相当落后 从理论讲 人事管理与人力资源管理还存在着相当大的差异 公司从人事 管理阶段向现代人力资源管理阶段的转变还需要一个过程 第一节人事管理与人力资源管理的差异 一 传统人事管理的特点与定义 1 传统人事管理的定义 长期以来 我国企业对员工的管理沿用人事管理模式 所谓人事管理 是指对人 事关系的管理 它是以从事社会劳动的人和相关的事为对象 在一定的管理思想和原 则的指导下 运用组织 协制 监督等手段 形成人与人之间 入与事之间相互关系 的某种状态 以实现一定目标的一系列管理的行为总和 2 传统人事管理的特点 传统的人事管理过程包括 进 管 出 三个环节 管理过程强调事而忽视人 人的调入与调出被当作管理活动的中心内容 管理活动受政治因素影响较大 强调 服 从安排 否定个人的需要和个性 扼杀劳动者的积极性和创造性 极大地束缚了生 产力 传统人事管理的主要内容仅限于人员招聘 选拔 委派 工资发放和档案保管 之类比较琐碎的具体工作 在性质上 传统人事管理工作基本卜都属于行政事务性的 工作 特点是活动范围有限 短期导向 主要由人事部门职员执行 很少涉及企业高 层战略决策 在地位上 人事活动被视为是低档的 技术含量低的 无需特殊专长 谁去都能掌握 所以人事部门被看作是安置其他部门不能胜任的人员的场所 人事功 能本身也被贬低和轻视了4 传统人事管理的特点简单归纳如下 1 在管理观念上 传统的人事管理视人力为成本6 1 在管理观念上 传统的人事管理视人力为成本5 胨丽芬 论我国高新技术企业的 力瓷涌管理 中国人力资源开发 1 9 9 8 年1 2 期 第1 页 寨伟 林泽炎主编 域代人力资潭管理 中国人事出版社 1 9 9 9 年 第5 页 2 在管理模式上 传统的人事管理多为 被动反应型 的操作式管理 主要 是按照上级决策进行组织分配和处理 多为事中和事后的控制 是被动反应型的 管 家 式管理 表现为一种操作式的管理模式 3 在管理重心上 传统的人事管理主要以事为中心 讲究组织和人员调配 过分强调人适应工作 重事不重人 管理活动局限于给人找个位置 为事配个人 而 不着眼于人的开发利用 没有认识到人是一种宝贵的资源 4 在管理方法上 传统的人事管理是静态管理 在对员工的管理方面 往往 把互相联系的几个阶段一录用 培训 考核 调动 退休等人为地分割开 独立地 进行管理 造成录用与使用脱节 使用与培训脱节 培训与晋升奖励脱节等等 从横 向看 传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具 似乎与其它职能部门的关系不 大 把互相联系的 入 划归各单位 各部门 从各自的管辖范围出发 进行分口切 块式的管理 搞所谓人员的 部门所有制 视人为部门之财产 只重拥有而不重使 用 人才闲置 人才压制或人才压抑成为普遍现象 就流动而言 进来不易出亦难 二 现代人力资源管理的要求 现代人力资源管理是指运用现代化的科学方法 对与一定物力相结合的人力进行 合理的培训 组织和调配 使人力 物力经常保持最佳比例 同时对人的思想 心理 和行为进行恰当的诱导 控制和协调 充分发挥人的主观能动性 使人尽其才 事得 其人 人事相宜 以实现组织目标6 l 现代人力资源管理的特点 现代入力资源管理简单地讲就是一个人力资源的获取 整合 保持激励 控制调 整及开发的过程 包括求才 用才 育才 激才 留才等内容7 一般而言 现代人 力资源管理主要包括以下几大任务 1 制订人力资源计划 根据组织的发展战略的经营计划 评估组织的人力资源 现状及发展趋势 收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料 预测人力资源 供给与需求的发展趋势 制订人员招聘 调配 培训 开发及发展计划等政策和措施 2 人力资源成本会计工作 进行人力资源投入成本与产出效益的核算 为决策 部门提供准确和量化的依据 3 工作分析 对组织中的各个工作和岗位进行分析 确定每一个工作的工作条 6 秦伟 林泽炎主编 现代人力资源管理 中国人事出版社 9 9 9 年 第4 页 7 秦伟 林泽炎主编 现代人力资源管理 中国人事出版杜 1 9 9 9 年 第6 页 件和对员工的具体要求 形成工作岗位职责说明书 这不仅是招聘的依据 也是对员 工的工作表现进行评价的标准 还是对员工进行培训 调配 晋升 奖励等的依据 4 招聘与选拔 根据组织内的岗位需要及工作说明书 利甩各种方法和手段 从组织内部或外部吸引应聘人员 经过资格审查 考试等途径确定录用人员 5 绩效评估 对照工作岗位说明书 对员工的工作成果 业务能力 工作表现 工作态度等进行评价 并且予以处理 绩效评估的一个目标就是激励员工继续恰当的 行为并改正不恰当的行为 管理部门可以把绩效评估用作工具 以指定出与人力资源 有关的决策 如 晋级 降级 解职和提薪8 6 薪酬与福利设计 薪酬与福利保障体系关系到企业员工队伍的稳定与发展 根据不同的工作岗位 工作职务确定科学的 合理的 有激励作用的薪酬与福利保障 体系 可以激发员工的潜能 充分调动员工的创造性 从而为组织刨造更大的经济效 益 7 培训与开发 竞争激烈的人才市场己经使员工认识到 不断提高自己的技能 和能力才是其在社会中立足的根本 人员在选择企业时 关注的不仅仅是眼前的薪酬 福利 还有企业对人员培训开发的重视程度 培训开发己经成为企业吸引人才最重要 的因素之一 企业要建立起一系列的企业培训开发体系 尤其要把关键人才的不断开 发和后备人才的培养作为重中之重 8 日常事务性管理工作 包括劳动合同管理 档案管理 沟通与交流等 2 人力资源管理的角色转变 随着社会的发展 科学的进步 人力资源管理也发生了重大变革 人力资源管理 的系统角色也相应地发生了巨大的转变 从最初的档案管理 交易处理 发展到人力 资源战略管理 知识管理等阶段 可以说人力资源管理部门的地位日益重要 己经成 为企业发展中必不可少的决策性核心组织 第二节腾龙公司人力资源管理问题诊断 根据腾龙公司人力资源管理理论分析 结合调研结果 对腾龙公司的人力资源管 理现状中存在的几个突出问题做出判断 劳伦斯 s 克雷曼著 孙非等译 人力瓷源管理获取竞争优势的工具 机械工业出版社 9 9 9 年 第5 页 1 4 一 人力资源管理部门定位不明确 现代人力资源管理理论一个基本观点是人力资源部门是公司战略合作伙伴 但就 腾龙公司实际情况来看 人力资源部门工作仅停留在档案管理 工资和劳保福利等事 务性管理 是典型的以 事 为中心的 静态 人事管理 由于人力资源部门无法长 期维持一个较高的定位 必然使人力资源主管的管理职能无法到位 部门的实际工作 停留在基层以下 造成考核体系不完善 激励机制不健全 继任计划不完整等问题 此外 由于人力资源管理部门人员也不具备现代人力资源管理的专业知识和经验 无 法有效的进行公司人力资源的管理 二 人力资源缺乏总体的规划 人力资源规划又称人力资源计划 是指根据企业的发展战略 经营目标和企业内 外部环境和条件的变化 运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测 制定 相应的政策和措施 从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程9 通过人力资 源规划 可以解决定岗定编问题 配置所需的人员 中长期内使岗位职务空缺能从质 量上和数量上得到合理的补充 并依据公司发展的需要 为公司培养当前和未来所需 要的各级合格人员 腾龙公司目前缺少与企业战略相匹配的人力资源规划 不仅使公司战略的实施缺 乏人力资源战略的支撑 而且对现在的人力资源现状是什么 应该是什么样 将来应 该是什么样 应该怎么办 这些问题都很少考虑 从而在各个方面影响了人力资源管 理的效果 导致了岗位职责界定不清 人员没有合理配置 没有形成人才梯队 后备 人才不足 人员素质不高 缺少发展动力等 三 人力资源管理基础薄弱 人力资源的基础工作主要是员工信息管理和工作分析 这是建立岗位评价 新酬 体系 培训体系 绩效管理体系等的依据 l 员工信息管理 在人员管理上 腾龙公司仍延续传统人事管理 主要是为员 工办理合同签定 变更 续签 终止等手续和员工入职 离职手续等 员工信息除了 一些基本的档案数据外 其他信息几乎是一片空白 信息收集建档难度大 人力资源规划重点是对供应和需求进行预测 而人才供应预测的基础则是人力资 源档案以及信息的收集和整理 如果平常没有这些工作的话 年终做规划时就没有这 9 白嘉 企业人力资源主管 经济管理出版社 1 9 9 9 年 第1 2 8 1 4 3 页 1 5 些数据 入力资源规划的有效性也就无从谈起 员工信息不完整导致的另一问题是公 司激励制度没有针对性 完整的员工信息应该有员工的个性 能力 发展潜力 需求 等 由于腾龙公司员工信息的严重缺失 其激励制度效果甚微 此外 员工信息的缺 失也使员工的培训没有较强的针对性 培训流于形式 2 工作分析 工作分析是企业实现科学管理中的一个基本环节 它是对工作本 身最基本的分析过程 工作分析涉及两方面的工作 即工作岗位和任职资格的研究 从1 9 9 8 年底公司成立以来 组织结构几经调整 到目前为止 其核心机构设计相对较 为完善 但相应的工作分析没有跟上 岗位职责界定不清 职责错位 重叠和遗漏的 现象偶有发生 这也为公司人力资源管理其他模块工作的深入开展留下隐患 如果忽视或低估工作分析的作用 导致在绩效评估时无现成依据 确定报酬时有 失公平 目标管理责任制没有完全落实等等 工作分析不到位 常会对岗位描述 工作流程的规定不精确 对现有员工素质 能力和潜力的量化不精确 由于腾龙公司 缺乏岗位职责的明确界定 岗位描述没有或不到位 结果是经常等事情出来了才临时 安排入去干 常常不能明确谁该负责 造成部门和个人之间拄诿扯皮现象 没有经过 科学的工作分析 员工不清楚自已的部门职责和岗位职责 绩效评估指标设立的不合 理而影响了士气 员工工作成绩的优劣更多凭主管领导的印象和主观评价 由此引起 员工的不满 同样 缺少工作分析 员工培训就没有了依据 不知道派哪些岗位的员 工进行培训 也不清楚员工需要什么样的培训 工作分析的不到位 不能分解出适当 的任职资格 设计所招聘的人员应该具有的能力 经验和学历 使招聘工作变的困难 四 招聘制度不完善 员工招聘是企业入力资源管理的一项重要工作 它是企业成败的关键 对新成立 的企业来说 如果招募不到合乎企业需要的员工 企业的物质 资金 时间上的投入 就会成为浪费 完不成企业最初的员工配备 企业就无法进入运营 由于腾龙公司 人力资源管理还处于人事管理阶段 人力资源管理制度不规范 导致在招聘 选人 用人标准和程序上不规范 人力资源配置不规范 1 对招聘的目标 程序 对象不能根据招聘制度进行很好的控制 招聘人才时 主要凭招聘者个人的经验判断 而招聘主管没有专业的人力资源管理知识或用人部门 韦恩卡肖著 张续超等译 活的资源一人力资源开发与管理 煤碳工业出版杜 1 9 8 9 年 第5 一1 6 页 左葆瑜 透视人力资源管理系统 i t 经理世界 2 0 0 1 年 第7 1 0 页 吴志明 员工招聘与选择实务手册 机械工业出版社 2 0 0 2 年 第1 5 1 6 页 1 6 专业知识 难以对聘入人员的素质和技能进行全面评价 找到合格人才的可能性比较 小 很难保证人才质量 2 招聘缺乏计划性 招聘是一种应急行为 其招聘往往呈现出 现用现招 的 特点 结果往往是招聘者多次重复性地到人才市场上去寻求企业所需要的人才 这样 既费时又费力 也造成了招聘成本过高 此外 公司没有人力资源规划 在人才招聘 上也不可能有明确的计划 只能是走一步 看一步 往往是在缺少合格人员时 才考 虑招聘 在人员素质不符合企业发展需要时 才考虑培训 当公司急缺人才时 任意 调整公司薪酬制度 提高薪酬水平 吸引人才 而一旦公司有闲置人才时又找藉口 任意降低薪酬 减少经营风险 公司一旦招聘不到适当人才时 可能会调整岗位职责 导致因人设岗的现象时有发生 也常存在一人多岗的情况 使岗位符合人的特点 这 最终使岗位职责调整频繁 职责赛限不骢斯 岗位人员的配置不是以工作任务为基准 而是以人为基准 造成岗位定员不精细 不准确 有些岗位工作量分配不合理 人浮 于事 工作任务不饱满 而有些岗位工作过多 常需要加班加点 形成最大的不公平 降低员工满意度 为人才的流失伏下隐患 3 招聘程序不严格不科学 导致招聘中容易出现失误 有时候人力资源部直接 决定录用 或者总经理直接决定 用人部门不参与招聘过程等现象经常发生 4 招聘针对性不强 缺乏招聘效果考核制度的约束 可能使招聘到的人并不能 完全符合要求 总之 招聘制度不完善 招聘工作随意性强 人员的引进常凭个人好 恶与私人关系决定 招聘中存在照顾关系户的现象 导致人力资本质量降低 五 绩效管理体制不科学 绩效评估工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作 缺乏有效的考核基 础 人力资源管理体系将失去真实性和有效性 根据调研结果显示 腾龙公司员工对 内部的绩效管理满意度非常低 究其原因 腾龙公司的绩效管理机制存在着明显的不足之处 1 绩效管理与企业战略脱节 绩效管理应该与企业战略紧密联系 这样才能够真正使组织和员工的工作行为和 努力方向与企业的最终耳标相结合 提升企业的核心竞争能力 而腾龙公司在进行绩 效目标管理时 忽略了这个最关键的问题 在制定绩效计划时 公司主要从考核对日 常工作的支撑上去考虑 重视房产开发量和销售量 但是与企业的长期经营策略却没 1 7 有直接的联系 使绩效管理失去了对员工工作方向的引导性 2 绩效管理体系不完整 从绩效目标的确定和制定相应的绩效计划 到绩效实施过程中的督导和改进指 导 再到最后的绩效评估和绩效结果应用 绩效管理形成一个封闭的管理系统 而封 闭的管理系统才是可靠的 可控的和能够不断提升的管理系统 但是 在腾龙公司的 绩效管理理体系中 只看到绩效计划和绩效评估两个环节 看不到绩效的持续改进计 划和对绩效结果的有效应用 甚至于在没有达成绩效目标的情况下 绩效责任人也没 有受到相应的处罚和调整 3 绩效计划设置不科学 1 考核权重设置不合理 从考核内容上看 腾龙公司主要从工作业绩 能力 态度和纪律方面考核 四者所占比重分别为3 2 2 3 使纪律权重明显偏高 而 业绩比例又过低 考核失去重点 反映不出工作业绩 同时使得考评结果基本上由遵 守纪律情况好坏决定 考核流于形式 因为即使公司考核按照制度去执行 最终的结 果是大家都是遵守纪律的好员工 但不一定能够推动公司目标的圆满实现 此外 从 考核指标权重上看 没有体现出对不同人员 不同层次的要求侧重 考核内容重心偏 离 员工不公平感加强 2 考核标准设计不科学 一是考核指标 对员工的绩效考评由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作 规程 而且考核指标主观性强 不能被量化 不能全面 真实地衡量考评者的业绩 能力和态度 考核的结果有失客观 公正 有些考核指标没有针对性 以不相关的指 标来对被考核者进行考评 易导致不全面 不客观 不公正的判断 二是绩效评估标准 考核标准比较模糊 没有一个可以客观评分的标尺 使被考 核者只是根据自己的主观判断 得出一种主观印象或感觉 不够客观 工作绩效评价 标准可操作性差或主观性太强 从而评价者可以随意给个分数或者考核结果 这样的 标准所得的考核结果就失去了意义 4 绩效评估的评价者单一 信息面太窄 腾龙公司对绩效评估的评价者只有唯一的评价者即员工的直接主管 由于单个人 不可能完全得知考核对象的信息 在信息不对称的情况下 单个考核者很难得出客观 可靠的结果 5 绩效沟通不顺畅 持续不断的绩效沟通是贯穿绩效管理全过程的关键环节 绩效沟通的顺畅与否 直接影响绩效计划和实施的效果 绩效沟通不仅在主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识 而且要分析绩 效目标未达成的原因 从而找到改进绩效的方向和措施 腾龙公司明显缺乏绩效沟通 的环节 在绩效沟通的程序上 没有一个专门制定的正式的程序对绩效沟通的内容和 频率做出相应的规定 从而导致整个绩效沟通没有形成一个顺畅的渠道 由于绩效评 估过程中没有沟通 考核后不能及时将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核 者 员工无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定 哪些方面需要改进 从而 绩效评估也就没有起到其应有的激励和改进作用 6 绩效评估结果运用不充分 绩效管理应该与人力资源管理的各个环节紧密联系起来 把薪酬与晋升和绩效结 果挂钩起来是一个方面 同时还要把绩效结果与员工培训 晋升等挂钩 最主要的是 绩效评估的结果应该作为绩效改进的依据 为下一轮绩效周期的目标达成提供良好的 参考 腾龙公司在进行绩效管理时 没有达成绩效目标的员工也不会受到什么行政和经 济上的处分 最多就是在工作报告的时候受到总经理的指责而已 考核结果也没有与 其他指标挂钩 无法起到激励和约束的作用 没有针对考核结果决定薪酬 不能对绩 优的员工迸行充分的激励 无法对绩效优异者提供更多的机会 也无法淘汰和鞭策不 合格的员工 更无法通过绩效评估建立起组织目标和个人发展目标的有机联系 因此 绩效评估失去了意义 六 薪酬体系不合理 薪酬制度是人力资源管理的核心问题 通过建立合理的薪酬 可以最大限度地激 发员工内在潜力和工作积极性 最终达到员工的个人目标和企业的组织目标的实现 对腾龙公司来说 薪酬是激励的最主要的方式 薪酬体系合理与否是人力资源管理关 键所在 腾龙现有薪酬结构 薪酬由工资 补贴和福利三部分构成 工资包括基本工资 工龄工资 资格工资 岗位工资和奖金 补贴包括通信补贴 伙食补贴 交通补贴 福利包括三险一金和带薪休假 1 9 其中基本工资是为保障员工基本生活 工龄工资由在公司服务的年限决定 资格 工资主要决定于职称 而岗位工资由职务级别决定 奖金也是按照职务级别 根据公 司效益决定发放标准 补贴和福利基本上所有员工都可以享受到 薪酬结构中 岗位 工资占的比例最大 可见 只要职位级别相同大致薪酬也就基本相同 l 薪酬结构不完善 薪酬是员工付出一定劳动所得的报酬 因此 薪酬必须要与员工创造的价值密切 联系起来 目前腾龙公司的薪酬体系设计思路主要是以职务 职称 学历等为依据 只要职务等一致 员工不管在什么岗位 不管业绩有多少 工资基本是固定的 薪酬 只有固定部分没有浮动工资 明显不能起到激励的效果 此外 为员工提供良好的福 利是公司吸引 保留和激励员工的一项重要人力资源政策 它是人人都能享受的利 益 髓给员工以归属感 但腾龙公司目前的福利仅有三险一金和带薪休假 福利制度 的不完善及缺少整体规划 使员工感觉缺少安全感 长期利益没有保障 2 薪酬层次水平不合理 薪酬水平的高低 不仅关系企业成本效益 也影响公平 腾龙公司薪酬在行业内 并不十分低 但问题在于薪酬标准在公司内部各个层次上太平均 高层管理者相对外 部薪酬较低 而基层人员相对行业水平又显得比较高 因此虽然从总体来看 薪酬成 本并不低 但员工满意度不高 此外 从比例来讲 为鼓励高层管理层更多的考虑公 司目标的实现 注重业绩水平 级别越高奖金比例越高 普通员工的奖金比例相对较 低 腾龙公司的奖金比例虽然也是按照级别的不同来确定的 但就各个层次的员工来 说 其奖金在总工资的比倒基本相同 难以达到对高层的有效的激励目的 3 薪酬要素的依据不科学 设定薪酬结构时 岗位价值是首先要考虑的因素 虽然腾龙公司的岗位工资所占 比例最高 但是岗位工资主要依据是职务等级而非岗位价值 两人之间如果职务等级 一致 即算是岗位有很大差别 从事不同的工作 承担不同的责任 其薪酬没什么差 别 因此薪酬不能体现岗位价值 这必然会诱导企业那些颇具发展潜力的员工首先考 虑将其全部精力倾心于职务的晋升上 从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为 缩水 各岗位对企业的贡献程度是不同的 在腾龙公司却没有相应的认同 各岗 位之间的相对价值没有体现出来 忽略岗位的内在价值是导致员工产生不满的关键原 杨东龙 如何评估和考核员工绩效 中国经济出版社 2 0 0 1 年 第3 1 0 页 2 0 因 其次 从薪酬结构可以看出影嚷工资的因素中 职务大小 学历职称 工作年限 的作用也比较大 直接影响员工之间拼职称 比学历 熬年头 提高技能显得并不 重要 无法起到激励那些技能强但学历低 经验足但无职称 素质高但从业时间短的 员工的效果 也使公司缺乏足够发展的动力 4 薪酬体系没有与考核挂钩 由于缺乏科学的考核制度 腾龙公司员工薪酬收入和个人的业绩表现不能有效衔 接 经常有大锅饭的现象存在 所以员工感觉不公平 薪酬制度执行后 达不到预期 效果 有时还适得其反 从而导致员工对收入缺乏良好的预期 积极性不高 人员稳 定性差等 七 人才培训有待改进 人才培训如今已成为行业全面竞争的重要阵线之一 而腾龙公司没有形成与企业 发展战略相匹配的系统性 持续性的培训机制 安排培训随意性较大 培训内容和培 训对象的选择不当 以及员工对培训缺乏主动性 降低了员工培训的实效 因此 应 当采取相应措施 提高员工培训工作的实效 公司现有的培训多数流于形式 主要表现在 1 对培训重视不够 由于腾龙公司用人方面的短视观念 不愿意培养人 更愿 意招聘现成的人才 因此公司对培训并不重视 投入也很少 在培训管理机构方面 公司现在没有自己的培训部门 由人事主管兼任培训员 且其在任职前没有从事过培 训管理工作 同样 公司在培训设施方面投资不足 没有自己的培训教室和教学设备 此外 为员工提供的培训机会少 一些能力强 有发展潜力的员工由于事务性工作过 多 没有时间也没有机会参加培训 不利于员工个人和公司整体的长期发展 2 培训目的异化 由于公司缺乏长期的培训规划 目前公司的多数培训仅是为 培训而培训 为完成任务而培训 很多培训是走过场 只要参加培训就可以 没有人 在乎培训结果 也没有多少人真正从培训中获得提高 培训的目的性不强 当培训i 结 束后 公司很少做培训评估 以判断培训的效果如何 是否满足需要 是否需要再培 训 也没有建立培训结果跟踪体系 使培训流于形式 培训效果不理想 公司不能整 体提升员工知识与技能 无法起到增强公司竞争力及凝聚力的作用 l a n d i sl w a l i g o r as m c g a r r y f e r e c o m m e n d e da p p r o a c h t os o f t w a r e d e v e l o p m e n ts o f t w a r ee n g i n e e r i n g l a b o r a t o y 1 9 9 8 p 2 8 1 3 0 5 3 培训针对性不强 缺少完整的培训计划 没有专门针对培训的预算 公司培 训的随意性较强 在为员工培训之前 腾龙公司基本上不做培训需求分析 不了解员 工是否需要培训 哪些人需要培训 培训内容比较单一 主要是对新员工培训 对技 术人员进行专业知识培训 最主要是将培训作为评职称的一个重要条件 培训内容的 设计缺乏针对性 大多数培训因和工作契台度不够 与员工自身发展无太大联系 无 法针对不同层次 不同人员特点进行能力 素质的综合开发和培训 在课程体系方面 公司没有自己的培训课程 也没有设计过专用的培训教材 培训的专业性 针对性比 较差 4 培训方式缺乏创新 公司培训仪局限于单纯的函授 讲座 教学方法以讲授 法 视听法等传统方法为主 培训方式上缺乏针对性 实践性和交流性 因此培训的 操作性不强 缺乏创新 第三节腾龙公司人力资源管理问题原因分析 问题产生的原因是多方面的 主要有以下几点 一 管理者对人力资源管理缺乏正确认识 现代人力资源管理已经从原来的事务性管理转变为企业战略合作伙伴 而腾龙公 司由于受传统观念的影响 管理者没有把人力资源管理上升到战略高度 还只是停留 在事务层面上 大都是就员工考勤 奖