JIT的核心思想.doc

JIT的核心思想: 可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统 准时生产方式（Just In Time简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。 在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。 JIT核心思想 在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。 准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。 JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。 对生产制造的影响: 1生产流程化 即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。 “在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。 为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。 “后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。 这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法：弹性配置作业人数。降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。 2生产均衡化 生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。 生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。 标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括2个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。 3资源配置合理化 资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。 从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，例如，丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是SMED法。丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。 在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。 人员而言，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。 JIT就是准时生产制（Just In Time），最早是日本丰田汽车公司采用的一种生产管理方式。它的基本思想是在需要的时候，提供所需要的材料、零件和设备等，从而避免库存带来的闲置浪费，因此又称为无库存生产方式。 JIT的本意是消除生产环节的各种闲置浪费，这里的闲置包括等待。那么能否把这一思想引用在企业的人力资源管理上呢?答案是肯定的。人力资源管理的JIT方式，就是在需要的时候，得到所需要的人员，有两个基本含义：第一，企业能立即得到所需要的人员，不能有延误，以免影响工作进行。第二，企业内不能有暂时不需要的人员，更不能有根本不需要的人员，不能存在人员的闲置浪费。也就是不要为了能立即得到所需要的人员而盲目提高企业人员存量。 在日益激烈的市场竞争中，虽然人才己成为企业最重要的资源，但是如果企业试图网罗、拥有所需要的各类人才，是不可能的，也没必要。首先，经济全球化以及日益发展的科学技术使市场环境日趋复杂，需求多样化以及市场多变化，要求企业参与市场竞争必须具备各种知识和大量信息。在这种条件下，企业无论规模大小，其拥有的人才资源、信息量总是有限，它必须不断从外界获得需要的人才和信息。中小企业尤其如此，它们更是需要外部人力资源的支持。其次，随着知识更新速度的加快，企业对所拥有的人才必须不断投资培训，否则就会陈旧落伍，这就需要很大的人才维护成本。如果不是长期需要的人才，何必一直拥有呢?而采取JIT方式，适时地从外部获得所需要的人才，其优势显而易见。 （二）人力资源JIT方式的必要性 实现人力资源的JIT至少可以给企业带来以下3个方面的好处： 1.减少人员维护成本。企业对内部员工不但要长期支付工资、福利等成本，而且要不断投入培训费用以提高和维持员工的各项技能。使用JIT人员，虽然可能一次性支出较大，但从长远观点看能节省很多成本。 2.不断吸收外部信息。通过JIT方式随时吸引外部人才的加入，能加强企业与外部的交流，及时取得各种有价值的信息，尤其是一些技术发展趋势方面的情况，往往从其他渠道难以得到。 3.集中力量于核心职能。实践证明，大而全，小而全的企业结构是效率低下的，目前出现的虚拟化管理的趋势，就是要把企业内部的部分职能逐渐分离出来，由社会或其他组织承担，从而使企业把非核心因素排除在企业组织之外，集中力量于企业的战略核心环节。我国进行的企业剥离部分社会职能、高校后勤社会化等一系列改革都体现了这种要求。 （三）人力资源JIT方式的可行性 在计划经济体制下，人力资源管理的JIT方式是绝不可能实现的，但是随着市场经济的深入发展，JIT方式已成为可能，并且将发展成为一种常用的重要的方式。 1.随着人才市场的发展和完善，人员流动性增强，人才素质提高，从而对外部人才的可获性增强。众多的猎头公司、人才中心、咨询公司等都是可以利用的渠道，通过与这些公司的长期广泛联系，企业可以在需要的时候很容易地得到需要的人才，使JIT成为可能。尤其在我国，劳动力资源丰富的特点为企业采用JIT方式提供了资源保障。 2.用人制度的改革为JIT的实施提供方便。企业与个人之间新型的劳动合同关系消除了终身制的种种弊端，使得企业在用人方面拥有更大的主动性和灵活性。通过签订劳动合同，企业可以决定员工的聘用、待遇、绩效以及辞退等问题，也可以事先确定员工的服务时间，从而保证了JIT的顺利实施。 3.从国外经验看，JIT在人力资源管理中有着广泛的应用。在国外，早已出现的人才租赁公司为企业聘用JIT人员提供了帮助。据统计，美国约有20的中小企业都采用人才租赁的方式，而人才租赁正是JIT一种主要方式。 （四）JIT人员的对象 按照JIT的基本思想，企业中的任何人员都可能成为JIT管理的对象，只要企业出现人员需要，就要做到JIT.根据企业中各类人员的特点和作用，我们可以把JIT管理的对象分为两大类： 1.企业迫切需要的核心人员。一般来讲，企业的核心人员包括决策人员、管理人员、研究开发人员以及业务开发人员等等。这些核心人员决定了企业的综合竞争力，对于企业的生存和发展起着关键性的作用，他们是企业不可或缺的力量。因此，如果需要这部分人员，就必须及时补充，做到Just In Time.比如，由于业务扩展或人事变动，企业急需业务开发人员，人力资源管理部门就应当做到使所需人员及时到位，否则，将影响企业业务的开展。 有人认为，企业核心人员是企业的中坚力量，不应属于随叫随到的JIT人员。这是对JIT本质认识不清的结果，JIT要求在需要的时候提供需要的人员，并不涉及这种需要的时间长短。既然出现了对核心人员的需要，就应当使核心人员准时到位。尽管这类人员是企业长期需要的，而且也相对稳定，但其最初加入企业应当是Just In Time. 2.企业暂时需要的人员。这类人员虽然不构成企业的核心力量，但是他们的可获性将直接影响企业各项工作的顺利进行。这类人员可以是一些急需的专门人才，如产品开发人才、项目开发人才，因为这类人才只为特定产品或项目服务，企业没有必要长期拥有，因此可采用JIT方式临时雇佣，尤其对于一些中小企业，自身的技术力量不强，不能吸引或保留高层次技术人才，通过JIT方式获取外部人才将是一种理想的选择。另外，企业暂时需要的人员也可能是一些临时性或季节性工作要求的辅助人员，比如偶尔出现的货物运输、季节性的工作量增加，都需要使用JIT人员。由于这部分人员类型多、变动频繁，因此进行 JIT开发的工作量相对较大，必须有科学详尽的JIT人员规划。 （五）JIT人员的规划 JIT技术的一个重要特点就是严格的计划，为了适时地满足企业对人员的需要，同时又要消除人员的闲置，即不能靠大量库存来满足变动的需求，必须做好JIT人员的规划。一般应根据行业的商业周期或季节性规律，科学预计企业业务的发展变化对人员需求的影响，尤其是对临时需要人员的影响。 规划中，首先要确定JIT人员可能担任的工作清单，清单内容包括工作说明，工作所需的技能、知识，工作所需的方法、工具、设备，工作的质量要求，工作所需的培训时间及鉴定合格的标准等。然后根据工作清单，采取各种方式如提前招聘、租赁、兼职、顾问等，预先约定JIT人员，一旦需要就立即通知他们前来工作。如果是短期人力需求，工作结束后相应的JIT人员也结束临时聘用。 为保证JIT人员规划的顺利实施，应当建立详细的人才资源信息库，记录所有可以利用的外部人力资源，比如兼职人员、转换工作中的人士、精力充沛的退休人员、可以租赁的人才、自由职业者等等，并保持与这些人员的长期联系。人才库应当包括人员的特点、技能、爱好、联系方式、薪资要求等方面的信息，以便为企业预约JIT人员提供参考。 在人力资源开发与管理工作中，JIT既是一种技术，更是一种思想。它要求人力资源管理部门着眼于企业实际需要，周密计划、严格控制，既不能出现人员短缺，也不能有人员的闲置，这是一项非常困难而又很有意义的工作 4回答者： 冰雨人生2008 - 总监 八级 2008-11-17 17:26 我来评论 第10讲 解决生产线的浪费问题生产线中的八大浪费现象平衡生产线是根本解决浪费问题的法宝平衡生产线的范例生产线中的八大浪费当前，不少企业面临着资金短缺、原材料涨价、成本上升和经济效益下降的各种严重挑战。为了适应市场的变化和竞争，必须强化企业自身的运行机制，提高成本意识，加强内部控制，消除生产线中的所有浪费现象。成本意识成本的高低在很大程度上决定着企业在市场上是否具有强大的竞争实力，能否获得更大的经济效益，而经济效益直接关系到企业的自我积累、改造和发展的能力，关系到每个员工的切身利益。因此，从事企业生产经营的全体人员，必须具有强烈的成本意识。绝大部分的浪费大多是在生产现场发生的，现场的作业人员最了解哪里存在着浪费和节约潜力，以及如何合理地使用各种资源以降低成本。过去，在生产型管理思想的影响下，只知道片面强调产量、产值和进度，使现场人员始终都忽视成本控制，甚至根本就从来不计成本。这种落后的观念和状态必须立刻得到根本性的改变。成本意识与效益和竞争意识是密切相关的。它包含以下三个方面的内容：1.反对浪费的观念生产经营过程中经常存在着人力、物力、财力等各方面的使用不当，或大手大脚地没有节制，以及由于管理不善所造成的丢失、损坏和各种跑、冒、滴、漏等各种严重的浪费现象。这是一种与成本意识相对立的浪费现象，应加以彻底纠正。各类浪费现象将在下一部分内容中详细地加以描述。2.厉行节约的观念生产经营过程往往要耗费大量的人力、物力、财力，如果通过革新、改革以及变通等各项措施就可以取消和减少这些不应有的大量耗费，那就能有效地降低产品的生产和服务的成本。成本意识要求现场人员必须树立处处精打细算，厉行节约的观念。3.控制成本的观念成本控制是指在生产经营过程中，按照事先制订的成本计划和成本控制目标，定时地把实际成本和成本控制目标进行认真比较，纠正脱离目标的偏差。产品生产的过程，也同时是产品成本形成的过程。通过严格的管理，把成本控制在规定的限额内，这就要求现场人员合理地确定成本目标，并切实保证实际成本不超过目标成本。生产线中的八大浪费现象增强成本意识和成本控制，最终目的是为了卓有成效地降低成本，提高产品的市场竞争力，从而大幅度地提高企业的经济效益。在这一过程中，对生产线出现的各种浪费现象的关注是不可缺少的。按照现代工业工程的定义，生产现场最容易出现以下八大浪费现象。1过多地制造所谓过多地制造，指的是成品或半成品生产过多。过多制造是八大浪费中的首恶。由于大批量的生产容易给人们造成生产效率很高的错觉，而忽视了一个最基本的事实：企业生产产品的目的是追求利润。只有产品能卓有成效地销售出去，企业才能从中获取最可能大的利润。如果制造了大量不受顾客欢迎的成品而卖不去，那是一笔极大的浪费。当前企业面临的市场特点是：客户的需求趋向于多样少量，客户随时可能根据需要抽单或变更项目。虽然集中和大批量生产的效率比较高，但是却无法适应市场经常迅速变化的需求，是以牺牲赚钱效率为代价的。例如：上个月产品生产的标准工时是3分钟，这个月进行集中生产后，标准工时变为2.7分钟，表面上效率提高了，但是过多的产品没有客户需要。因此，不能简单地被生产效率的数字所蒙蔽，而应注重企业最终获得的销售利润的大小和经济效益的高低。2过多的库存过多的库存是一种直接的浪费。库存多，并不表示企业的资金有多雄厚。相反的，表明了企业被积压了大量的资金数量。过多的库存，是企业发展的沉重包袱。由于新产品的上市势必要影响到库存中旧产品的销售，企业出于先清理库存中旧产品的心态，又必然影响到新产品的上市，从而造成新产品丧失抢占市场的良机。另外，大多数产品的生产并不是一种简单的生产方式，它需要经过许多道工序的加工。如果第一工序的半成品库存太多，进行后一道工序的工作在开始时将处于等待的状态。这样，生产周期不断累加和延长，必然影响到交货期，进而影响到企业尽快上市的强大的市场竞争力。3过多地搬运产品生产过程中，不可能所有的工序都在同一的地点、时间内完成，其间的搬运是不可避免的。但是，过多地搬运不仅是徒劳无功的，而且还会造成了标准工时延长和生产效率降低。它的更大恶果是必将影响企业的订单周期和业务竞争力。因此，应千方百计地设法尽可能减少搬运的次数。一般来说，流水线的生产方式可以有效降低搬运的次数。也可以通过缩短不同工序之间的距离和转移搬运的地点等措施，都能有效地减少搬运的次数。4不良品不良品是现代工业工程认定的第四大浪费现象。客户需要的是合乎规范要求的产品，不合格的产品很难被客户所接受。出现不合格产品后，可能需要返工，严重的甚至可能要报废。报废意味着成本的浪费，返工意味着效率的浪费，同时，返工本身也说明所生产的成品或半成品的品质较差，不稳定性增加。不良品越多，出现返工的次数也相应的就越多，说明产品的不良性越高，生产线上产品的标准化稳定性就越差。由于不可能所有的产品都一件件逐一接受彻底的检验，只是按照一定的抽签法则，对部分产品按百分之几的抽检比例要求来检验和鉴定。如果产品质量合格的稳定性较差，即使抽查的产品都是合格的，其余未抽查的产品的不良风险也仍然很高。5多余加工根据工序流程的简化原则，所有的加工工序必须是有意义的，不起任何作用的多余加工工序应全部被去除。因为，多余的工序增加了产品的生产成本，降低了生产效率，更没有增加产品的任何价值和客户的满意度。这种不划算的工序，与企业最大限度地将低成本、追求利润的目标是完全相违背的。对于多余的加工工序，可以凭借机械设备和工装模具来改善，加以合并、简化或彻底删除。去除多余工序这一措施本身是对工序的改善方式之一。6动作浪费恰当、合理且效能最大的动作有助于提高生产效率，减轻作业人员的身体疲劳。工序流程中的每一个动作都必须带有明确的目的性。搬运和加速的动作是为了达到什么结果，都应真正清晰明了，没有意义或不合理的动作，只会导致工时徒劳无功地增加。根据动作的经济原则，运用动作分析的方法，把完成某一工序的动作分解为最小的分析单位，对作业进行定性的分析，从而找出最合理的动作，避免出现无效能动作的浪费现象，从而缩短作业时间。7等待等待是生产现场最容易出现的浪费问题。往往很多场合下都会出现等待的情况：后一道工序必须等待上一道工序完成加工工序、等待其它的技术人员到来、等待其它的机器设备的启动，以及等待另外的产品进行匹配等各种严重浪费工时的无效能等待。等待的情况普遍存在，对产品的生产周期有直接的影响。等待的累计时间越长，产品的生产周期自然也相应的就越长。因此，应该统筹规划，合理组合各个不同的工序，将等待的时间减少到最低限度。8.管理上的浪费管理的目的是使工序流程处于效能最佳的受控状态，防止、处理和解决出现的问题。增加管理人员就是希望能有效地提高生产线的效率，增加产能，提高产品的质量水平。管理的根本目的还是为了提高产品的市场竞争力，大大提高企业的经济效益。当然很多企业在管理上存在着误区：为了管理而管理。事实上，管理是要增加收益。如果为了管理而管理，必然会增加很多人为的障碍，反而适得其反地导致效益降低。因此，企业要注意避免出现管理上的浪费。【自检】判断下列说法是否正确，在括号里面打“”或“”：1.集中、大量地生产产品有利于提高产品生产效率，有百利而无一害。（ ）2.过多的库存造成新产品开发缓慢，导致新产品丧失尽快地抢占市场的良机。（ ）3.加工工序越多，生产出来的产品质量也越完美。（ ）4.毫无意义的作业动作，容易增加工时，延长生产周期。（ ）见参考答案101避免8大浪费 从现在做起 1.生产过剩2.库存的浪费3.运送的浪费4.制造废品的浪费5.加工的浪费6.等候时间的浪费7.动作的浪费8.人力效率的浪费生产成本控制第1节 传统产品成本核算总经理 ：上个月的报表我已经看过了，有些问题想和你谈谈。财务经理 ：好的。总经理 ：我注意到上个月的毛利减少了。财务经理 ：是的，上个月是淡季，销售收入比前月下降了10% 。总经理 ：没错，不过我发现销售成本只下降了4% 。而且很多产品的单位成本都比上个月提高不少。财务经理 ：是这样的，很多成本都是固定的，象折旧啊，工资中的很大一块都不会随销售下降，而且有几种主要的原材料这几个月价格一直在上涨。总经理 ：是，这个我知道，不过我想知道开工不足和原材料涨价对成本到底造成了多大影响。有没有具体一点的数字？起码可以和销售部一起想想对策，价格是要调低还是调高。财务经理 ：哦，这个需要把数据再分析一下，回头我去安排，不过需要一点时间。但是原材料涨价的影响大致可以从各种产品单位成本中原材料那部分的变动中看出来。总经理 ：可以看出一点，不过我需要一个总数，最好还能看看每种产品受到的影响。还有，这些单位成本是怎么算出来的，会计我不是很懂。财务经理 ：哦，简单点说是这样的，根据财务帐上的原材料采购，结合仓储部门的台帐，计算出原材料成本，再将公用的原材料，人工，折旧，还有其他制造费用先按一定的比例分摊到各种产品上去，随后各种产品的生产成本再按当月的产量和月末在制品的约当产量分摊到成品和在制品上，从而核算出当期产品的单位成本，最后还要根据先进先出法核算产品销售成本和月末产成品余额总经理 ：呵，还真复杂，行了，你懂就行了。不过我听起来，好象都是靠分摊来计算的，那么如果哪个产品，哪批生产多用了料，多耗了时其实从帐上反映不出来喽？ 对了，刚才讲到原材料成本增加是不是也有车间管理的问题在里面？还有，最近我看车间里工人效率好象不高，这是不是也会增加成本，我看这方面应该加强管理。财务经理 ：这个 我不是很清楚，最好找生产部经理谈谈。分摊的方法虽然不解决您提的那些问题，但一般企业里都是这么做的。再说公司产品那么多，生产批次更是不得了，如果仓储和生产那边不能记录到那么细，光财务部肯定核算不到那么细。财务部这点人，一到月末关帐，每天都加班。总经理 ：这个我也知道，不过你看上个月的报表，到今天20 号才出来。财务经理 ：可是储运部10 号才把所有库存的进销存表整理出来给我们总经理 ：这个问题你们去协调一下吧。对了，本季度的预算决算报告准备得怎么样了，星期五可要开会了，这个季度利润指标没有完成，到底什么原因要分析一下，抓紧把报告写出来。财务经理 ：#*&!?如果这是一则广告，那接下来应该是我们漂亮的销售小姐或先生跳出来说：“使用ERP 软件，解决您管理的难题”或者是“ERP ，真诚到永远”。但是本文不是一则广告，我们想解释这样两个问题：1. 传统的成本核算方法有什么问题。2. ERP 是怎么解决这些问题，从而提高管理的。第一个问题很好回答，我们只要对上文的对白稍加分析，就可以汇总出答案：传统的成本核算方法存在如下问题：虽然可以核算出成本，但是对于成本的波动无法提供有力的解释，无法量化各种因素对成本的影响。这些因素包括材料价格变化，材料使用效率，开工率变化，工厂作业效率变化，制造费用变化等等。 由于在较高的层次上就使用了分摊的方法，而不是认定的方法，使得数据只具有总量上的意义，而缺乏明细分析的意义。比如在产品多，规模大的企业中，无法提供各种产品，各个生产批次的准确成本。 上述两个弱点使得成本控制缺乏依据，比如上文中总经理认为工厂管理有问题，效率不高，但他是否有足够的依据做这样的判断，基于含糊的主观感觉，实施笼统的强化管理，结果可能适得其反。 同样基于1 和2 两个问题，使得决策缺乏重要的成本数据的支持，比如上文中该公司同时面对产能利用不足和原材料涨价的问题，那么究竟是应该点燃一场价格战夺取市场分额，还是通过提价增加毛利空间，投入市场推广提升品牌层次。类似的决策需要各方面的信息，产品成本肯定属于最重要的一类信息。 原始数据的收集困难，而且准确性和及时性不易保证。产品成本的计算，大量的数据来自物流部门，部门间的协调和沟通，在任何企业里都是一个难题，原始数据的质量直接影响到产品成本信息的质量。 即使在较高的层次上就使用了分摊的方法，不可否认的是财务部门的工作仍然是繁重和紧张的，而且同样的故事，每个月都在重复。好了，回答完第一个问题，我们下面的篇幅都是解释ERP 是如何解决这些问题的。其实答案很简单，ERP 解决这些问题依靠两种技术：1. 集成的技术。2. 管理会计的技术。集成的技术解决了数据收集的难题，当代ERP 系统几乎涵盖了企业运作的所有领域，它是企业各部门的共同平台。数据在各个部门实现了集成共享，这些数据包括物料清单（BOM ），工作中心（Work Center ），工艺路线（Routing ），成本中心和作业（Activity ），物料主记录（Material Master Data ）等（这些术语在上一章产品标准成本中有详细的解释，本文还会反复使用它们）。还包括下文将解释的生产定单（Production Order ），库存移动（Goods Movement ），工票（Time Ticket ）等等，集成提高了数据的即时性，一致性，准确性和丰富性，同时成全了明细分析的需要。 管理会计的技术满足了数据分析的需求，ERP 系统采用了大量成熟的管理会计技术，比如成本对象（Cost Object ）和成本流（Cost Flow ）, 标准成本和差异分析（Variance Analysis ）等等。这些技术在理论上都比较成熟，通过它们，ERP 实现了对原始数据的整理和分析，提供了管理者多维和明细的产品成本信息。 在上一章产品标准成本中我们介绍了标准产品成本的制定，基本上是属于计划的范畴，是成本控制的基础。本章我们将介绍产品成本在实际生产过程中的控制，这是通过成本对象控制（Cost Object Controlling ）子模块完成的。第2节 系统集成和成本流图6-1是产品成本控制的概览，在右上方我们看到一个生产定单（图中绿色的箭头）正在工厂中被生产，这个定单经过了四道工序，分别在四个工作中心中完成，在各道工序中有原材料的投入，完工后产成品收货入库。同时仓库（图中绿色建筑物）负责各种存货的收发存。这是一幅简化的制造企业工作场景，现在让我们看看在ERP中是怎样管理这个过程的，同时整个过程如何影响生产成本的控制。图6-1中央绿色的箭头表示生产定单，我们的描述将围绕它展开。图 6-1 生产成本控制概览一、A 生产定单下达生产定单是ERP 生产模块的重要概念，生产定单定义了什么产品将在什么时候在什么地点被生产，同时, 多少工作，多少资源将被使用，以及定单的成本将被如何结算。生产计划部门运行MRP 等计划工具，系统结合产品需求和库存状况生成计划定单（Planned Order ），计划定单被确认并转成生产定单，生产定单下达后，车间开始执行生产任务。对于产成品在系统中已经维护了它们的工艺路线和物料清单，在生成生产定单时系统会自动建议生产工序以及各道工序的原材料投料，计划员可以在此基础上进行修正和确认。当生产定单下达时，该定单的预估成本（Preliminary Cost ）也被同时计算出来了，预估成本的计算过程和上一章产品标准成本中产品标准成本的计算过程基本相同，只是工艺路线和物料清单变成了生产定单中修正后的情况，而且批量也变成了定单的实际批量。生产定单除了在生产领域的应用外，在财务管理中它还是重要的成本对象。成本对象好比企业中汇集成本费用的大大小小的水池，而成本流则是流入和流出这些水池的水流。我们要控制的就是各种成本对象的成本，因此这个模块也叫作成本对象控制。本章中我们涉及了三种成本对象- 生产定单，成本中心和市场细分（参见第4 章盈利分析）。二、B生产定单领料车间在执行生产定单的过程中，系统会提示各工序需要领用的原材料的种类和数量，实际领用可以参照提示或做更正。仓储部门负责库存的管理，仓管员会根据实际数量在系统中记录本次发货。这是一个简单的操作，但是在ERP 内部却产生如下结果：记录并保存了一张反映库存移动的物料凭证，即我们通常的出库单。比如本例中在2001 年5 月，从WH01 原材料一号仓库中被某生产定单领用材料125 块。 自动生成了一张财务记帐凭证：借 生产成本- 原材料 贷 原材料，金额为原材料数量乘以原材料价格，原材料价格可以是标准价格也可以是移动平均价，本文中我们使用移动平均价核算原材料，假设当前的移动平均价是960 RMB/ 块，那么该凭证的金额就是120,000 RMB 。 自动生成了一张管理会计凭证，这张凭证记录了有一股成本流，性质是“生产成本- 原材料”流入了该生产定单，金额是120,000 RMB （请注意图6-1 中B. 下方标有“原材料成本”的红色箭头，即表示了这股成本流）。 这三张不同模块的凭证相互之间，以及和生产定单之间都存在勾稽关系。三、C1，C2，C3集成或手工录入成本和费用每个月除了原材料成本之外，还会发生很多和生产相关的成本和费用，它们或者通过系统集成或者是用手工方式被记入了财务会计模块和财务管理模块。比如固定资产模块，月末自动计算折旧并过帐，在财务中自动生成 借 制造费用- 折旧 贷 累计折旧 的记帐凭证。同时根据固定资产所属的不同成本中心，折旧费用自动流入了各个成本中心里，本例中500,000 RMB 的折旧费用流入了生产成本中心CC01 。再比如人力资源模块，月末计算工资生成 借 生产成本- 人工 贷 应付工资 的分录。同时工资费用也流入了各相关成本中心里，本例中 350,000 RMB 的工资费用流入了生产成本中心 CC01 。而对于水电能源，机物料消耗及其他制造费用都通过财务手工输入发票时记入系统： 借 制造费用 贷 应付帐款。同时手工认定或分摊到各成本中心，本例中在2001 年5 月水电能源和其他制造费用分别是80,000 RMB 和70,000 RMB 流入了生产成本中心CC01 ，此外有总计400,000 RMB 的各种成本费用流入WH01 一号仓库成本中心。四、D 工票确认在生产定单执行过程中，各道工序要对耗用的时间加以确认。系统会以定单下达时的标准工艺作为提示，生产主管需根据实际耗用的作业量修改并确认工票。这项工作对财务会计没有任何影响，但是从财务管理的角度来看此时发生了成本的转移：作为一个生产成本中心CC01 开板车间为该生产定单提供了服务，如果在C2 ，C3 中我们认为该成本中心正在耗用公司的资源- 成本流入，那么此时它正在创造价值，而工票及工票上确认的作业数量就是这种价值的体现。因此成本从生产成本中心CC01 转移到了（或者说流入了）生产定单。对成本中心来说这是它的产出，而对生产定单来说这就是它的投入。本例中这股成本流的金额是这样确定的：表 6-1 2001 年 5 月工票确认的作业五、E间接费用结算除了生产成本中心，还有一些成本中心也为生产提供了服务，比如仓库，虽然仓库不直接参与生产，但是仓库的费用也应该是产品成本的一部分。只是和生产成本中心不同，这些成本中心是间接服务于生产的，所以应该采用和D. 工票确认不同的方法完成成本的转移，如通过间接费用结算来完成。间接费用结算是通过成本核算单（Costing Sheet ）完成的。成本核算单实质上是在系统内预先设置的一套规则，它将间接的制造费用以附加费率的形式计算到生产定单上。比如可以根据不同种类的原材料成本制定不同的附加费率，让生产定单各自承担仓库管理的费用。本例中在2001 年5 月该生产定单承担了来自WH01 一号仓库成本中心的费用15,000 RMB 。间接费用结算一般在月末进行。六、F1，F2 成本中心差异结算就象上文提到的，不论是生产成本中心还是间接成本中心都有成本的投入和产出，投入和产出是按各自不同的方式核算的，因此可以肯定在月末这些成本中心的投入和产出是不会相等的，这种差异可能是由开工率变化造成的，也可能是资源消耗超标造成的，也可能是资源价格变化造成的。因此月末系统将量化不同类别的差异。下文我们会详细阐述各类差异计算的方法。但是差异总数 = 投入 产出 的公式总是成立的。同时，系统将自动生成会计分录 借/ 贷 商品价差- 成本中心差异 贷/ 借 生产成本- 成本中心差异。本例中假设该公司在2001 年5 月只有一张生产定单在生产，那么生产成本中心和间接成本中心各有880,000 RMB 和385,000 RMB 的不利差异。七、G1，G2 在制品结算在制品（Work In Process ）是指月末结帐时仍在生产状态的产品，由于会计上按会计期间出报表的需要，因此需要将在制品的成本物化成存货，体现在资产负债表中。系统在月末将未完工的生产定单所累计的成本扣除部分已入库的产成品的价值作为在制品的价值，用公式表示就是 在制品 = 生产定单成本 已入库产成品 。同时，系统生成会计分录 借 在制品 贷 生产成本- 在制品结算，如果下个月该定单仍然没有完工，系统将再次计算在制品价值，随后将差额做分录入帐。如果下个月该定单完工了，那么系统将取消在制品，分录是 借 生产成本- 在制品结算 贷 在制品。本例中在2001 年5 月该生产定单在制品价值255,000 RMB 。八、H 产成品完工入库当各道生产工序都完成后，产成品将被验收入库，系统会根据生产定单提示应该入库的数量，当然真正输入的应当是仓库实际收到的数量。和 A. 生产定单领料相似，此时 ERP 中也产生了三张凭证，只是： 1. 此时是入库单，而不是出库单。本例中在 2001 年 6 月完工入库 100 套。 2. 会计分录变成 借 产成品 贷 生产成本 - 产出，而且对于产成品我们使用标准成本计算金额，标准成本可以是按上一章产品标准成本计算的标准成本，也可以是上月该产品的实际成本。本例中标准成本 4,000 RMB/ 套，总成本 400,000 RMB 。 3. 因为产成品是生产定单的产出，所以这时候的成本流是 400,000 RMB 的成本从生产定单中流出九、I 生产定单差异结算和成本中心类似，生产定单的投入和产出也是不平衡的，差异的原因可能有：原材料消耗超标，原材料价格波动，生产效率降低，批量太大或太小等等。系统同样也会量化这些不同类别的差异，我们一起在下文中详细阐述。同样道理 差异总数 = 投入 产出。但是生产定单差异和成本中心差异也有不同：生产定单差异只有在定单完工之后才会计算。为什么？因为如果定单尚未完工，那么在月末该定单所有的成本余额都作为在制品结算了。因此也可以说生产定单差异和在制品是不可能同时存在的。系统将自动生成会计分录 借/ 贷 商品价差- 生产定单差异 贷/ 借 生产成本- 生产定单差异。本例中假设在2001 年6 月该生产定单完工结算，那么差异应该是35,000 RMB 的不利差异。讲到这里大家可能会觉得很复杂，那主要是因为我们试图将涉及到的各个集成模块都囊括进来。现在让我们把仅仅属于财务管理的内容抽取出来，图6-2 和图6-3 是本例连续两个月的成本流概览，是不是清晰很多了呢？为了分析的方便我们将该生产定单简化成两道工序，第一道在2001 年5 月完成，第二道在2001 年6 月完成并且产成品入库。同时假设该工厂在连续两个月中只有这一个生产定单。2001 年5 月的数据在上文中都解释过了，6 月的数据性质基本相同，不再赘言。读者可以在这里检验一下数据之间的勾稽关系，会对理解前面的内容有所帮助。（图形略过）图6-2 2001/05 的成本流（图形略过）图6-3 2001/06 的成本流如果把仅仅属于财务会计的内容抽取出来，我们得到图6-4 会计分录和丁字帐户的一览。对于那些谙练财务的读者图6-4 应该会很有用。图6-4 中单线箭头表示2001 年5 月的会计分录，双线箭头则代表2001 年6 月的会计分录。根据差异和在制品的计算规则，实际上生产成本和制造费用科目（图6-4 中绿色区域）的每月余额都保证为0 。（图形略过）图6-4 会计分录和丁字帐户概览注：对于“商品价差”科目，我们既可以用我国传统的处理价差科目的方法，将价差分摊到“产品销售成本”和月末价差中。也可以同时使用ERP 中的实际成本模块和本文所述的成本对象控制模块，在月末核算出实际成本，按实际成本自动更新“产成品”科目和“商品价差”科目，此时“商品价差”科目余额应全部转入“产品销售成本”中，或者更直接，将价差科目设为“产品销售成本”的二级科目。众所周知，ERP 系统采用模块化的结构，模块一般按企业内部的职能划分，比如从企业运作整体来看可以分物流，会计和人力资源等模块，而物流下又可以分出生产，销售，采购和储运等模块。同样的会计下也可以分出财务会计，财务管理和资金管理等模块。各模块之间数据是集成和共享的。在上一章我们探讨了ERP 中的盈利分析，这是属于财务管理的范畴。细心的读者可能会发现盈利分析专题中涉及到了ERP 中的产品成本信息，事实上产品成本控制是企业管理的一项重要内容，因此也是ERP 的一个重要模块。产品成本控制模块是生产和财务管理的交叉部分，本章主要介绍产品成本控制中标准成本的概念和其制定过程。和实际成本不同，这个子模块的作用主要有： 计算每种产品标准的产品制造成本（Cost of Goods Manufactured ）和产品销售成本（Cost of Goods Sold ）。 决定每种产品的成本构成，并计算生产过程中每一步的附加价值（Value Added ）。 通过成本比较优化产品制造成本。 给ERP 系统其他模块提供信息，比如：为和实际成本进行差异分析及生产效率控制建立比较基准；更新物料主记录中的产品成本；为盈利分析和企业预算提供产品成本信息（参见 第 4 章盈利分析和第8 章企业预算）；为销售模块设定价格底线。在介绍具体计算过程之前，首先让我们看一下和产品标准成本计算有关的概念和数据准备工作。第一节 计算产品标准成本的数据准备一、物料清单（Bill of Material / BOM ）物料清单是一个完整的，正式的，结构化的关于组成一个产品的部件清单。该清单包含每个部件的物料编号，数量和计量单位。物料清单是MRP 的基础，对于产品成本来说物料清单决定了哪些材料将被计算进产品的成本，以及计算的顺序。 ( 省略二、工作中心（Work Center）在ERP 中工作中心是一种抽象的组织机构，它可以被灵活地定义为各种实际的工作中心，如一台机器或一组机器，一条生产线，一个装配中心，一个生产班组，或者一个车间（参见图5-2 ）。工艺路线中的每一道工序（Operation ）都必须在工作中心中完成。 ( 省略图)工作中心在ERP 的物流（Logistics ）管理中很重要，和它相关的功能很多，比如生产进度安排（Scheduling ），产能计划（Capacity Planning ）等等。对于产品成本计算来说，工作中心是计算人工成本和制造费用的基础。工作中心中定义了和产品制造成本相关的公式，比如机器生产准备时间（Setup ）和批次有关而和批量大小无关，而生产机时或工时则和批量大小成正比，等等。三、工艺路线（Routing ）工艺路线描述了生产一种产品所需的每一道工序（Operation ）以及执行这些工序的先后次序。 ( 省略)四、 成本中心和作业（Activity ）成本中心是ERP 系统中归集和控制成本的组织机构。任何一个工作中心都必须明确地隶属于一个成本中心。图5-4 中以