8D手法之问题分析与解决-简体版.ppt

8D问题分析与解决 目录 一 8D概论二 8D步骤简介三 8D案例说明四 8D步骤探讨与演练五 综合检讨与制度建立 潜在问题 一般企业的困扰 潜在问题 表面问题 目录 一 8D概论二 8D步骤简介三 8D案例说明四 8D步骤探讨与演练五 综合检讨与制度建立 8D是一种问题分析与解决的管理手法 目前已普遍运用于各行各业 欧美各知名大厂均指定8D手法为供应商解决问题的必备工具之一 本课程除介绍8D基本观念与步骤外 更有体系地说明D0 D8各步骤的意义与作法 由实际案例演练中 让学员正确有效地学习如何做好8D的工作 完成8D报告 对所遇到的问题进行深入分析 并能举一反三 应用到类似问题与过程中 8D理念工具手法研习 8D实际案例辅导演练 完成8D报告 制度建立灵活应用 一 8D概论 一 8D概论 8D 8Disciplines 是福特汽车公司为确保汽车的质量水平 所研究出来针对汽车零组件质量改进的一套管理手法 当供货商具有零件或过程的问题时 客户即要求供应商执行8D各步骤并完成8D报告 8D是当问题原因不明时用于解决问题的一种方法 1 它是一个问题解决程序2 它是一个标准3 它是一份报告格式 利害关系分析报告或CAR 1 一个问题解决程序做为一个问题解决程序 必须自问题开始时即予遵行 当正确地遵行时 它有助于能在时间内完全地解决一项问题 当有零组件发生质量不符的事件时 客户会要求供货商提出8D报告书 8D就是解决问题的8个步骤 供货商必须依D1 D8的顺序提出完整的质量对策报告 一 8D概论 2 是一个标准是进行的一个规则 它反映解决一已知问题的主要利害关系处 强调两要点 A 一个事实为基础之偏差 在此 问题的解决 决策以及计划系由实质之事实数据来驱动及侦测 B 问题的解决表示承诺解决问题之根源 并不只是去遮盖问题之征候或其结果 D1 D8各有不同的目的要求 其目的在完整地 落实地解决质量问题 彻底做好 再发防止 的对策 并建立一套可信赖的管理制度 一 8D概论 3 是一份报告格式做为一个报告格式 8D报告是用来解决一问题之沟通工具 8D表格系用于公司内并提交报告至客户端 8D是一种以事实为基础之问题解决程序 亦是一种报告的格式 8D报告提供了至今问题解决之进度以及完成其它各步骤之行动计划 一 8D概论 什么时候该写一份8D呢 当碰到一个重大质量问题 例如客诉 生产质量突然出现重大异常时 往往事发突然而不知所措 此时在原因不明之情况就应针对这样的事情 填写一份8D 因为8D是专家研究出的一套问题分析与解决的逻辑方法 把处理问题的步骤归纳成8个准则 8Discipline 使相关人员能清楚的知道一步步该作什么 经过这样的步骤 问题的处理及解决通常较圆满 因此8D方法在工业界中广泛流传 一 8D概论 8D通常是在问题原因不明时用于解决问题的一种方法 但在某些情况下当问题的严重性大时 即使在问题之肇因已知时仍适用 例如可能是在每周之质量管理表上的问题清单 8D报告则可成为一管理工具 用于评审标示及证明肇因之过程 并用于执行永久性纠正措施及预防其再度发生 一 8D概论 Workshop 团队讨论我们都曾经解决一些客诉或重大质量问题 请团队根据自己的经验讨论出解决问题成功和不成功的因素有那些 不成功时采取了那些方法来克服 目录 一 8D概论二 8D步骤简介三 8D案例说明四 8D步骤探讨与演练五 综合检讨与制度建立 二 8D步骤简介 D0 准备8D 将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化针对此征兆决定是否使用8D及8D应该处理及预防的范畴采取紧急处理措施 ERA EmergencyResponseAction 用以确认征兆的工具图表TrendCharts Pareto产品紧急处理方式通常是Hold或退回制造厂处理 D1 团队组成 让客户了解我们非常地重视他们所反应的问题强制组合跨功能的团队人员 以有效解决客户所反应的问题所有成员共同承担职责及后果成员包括 最高指导员 CHAMPION 组长 LEADER 组员 MEMBERS 团队人数以4 10人为佳 成员职责 最高指导员 CHAMPION 一般为主管阶层 对团队的进度有监督 支持及决策决定权力 组长 LEADER 负责协调 活动进行的引导 汇整团队的意见及决策并呈报 尽量不要深入某部份细节 以免迷失方向 组员 MEMBERS 各部门相关人员 对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见 例 P E Q A M E MFG 等相关人员 D2 问题描述 处理问题最重要的 不是马上处理问题而是认清楚问题本身是不是问题 看清楚问题的本质是什么 分清楚什么是现象 什么是真因 以真实 可量化的数据详细描述问题 WHAT 事 物 发生问题的事及物 WHERE 地 事物发生的地点区域WHEN 时 第一次发生及随后再出现的时间 WHO 谁 发现的部门或相关人员HowMuch 问题发生的影响程度 D3 暂时对策 提出暂时改进措施 InterimContainmentAction 暂时避免问题再发生 直到永久改进行动完成为止为何要有D3 客户的产品在公司是24小时不分例假日连续生产不能提供暂时控制措施 就得将产品Hold住或停止生产D3必需在连续24小时内提供给客户 含例假日 常使用加大样本抽样 增加自主检查条数 当站或检验站100 全检执行过程中要确认暂时改进措施的效果 D4 真因分析与认证 8D要求要去除干扰因素后 认证原因是否会造成相同结果以鱼骨图为架构 用脑力激荡的方式找出可能的原因 PotentialRootCauses 以Why Why分析 深入追踪直到分析出真正根本原因 RootCause 尽可能以实际仿真的方式 数据图表认证真正的原因 D5 对策拟定与实施 对策拟定的步骤有 1 说明解决问题的思考逻辑 2 决定完成的时间 3 提出改进的构想 应用5W2H的方法4 整理改进对策方案 详细考虑各方案优缺点 再予过虑 评价 建立共识以决定最佳方案 5 以上对策方案 呈请主管核定后据以实施 D6 效果确认 具体实施方案完成后 即须按决定的方案去实施每项改进案 并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成 在每一项的对策展开中 还是要依P D C A的循环 须收集数据随时掌握实施动态 确认每一对策的效果 假如效果不佳时 亦可修定对策 再重新执行 确认效果可行后纳入FMEA D7 再发防止 更新实际作业规范 程序及制程来避免此问题及其它相关问题再发生将之纳入质量操作体系及并推广修正管理体系针对现有的作业或体系做修正或另寻解决对策替换体系 D8 奖励团队 为什么表彰团队和个人贡献表彰贡献让每一个人知道问题已适当解决 表明参与者的努力是有价值的 当参加者的努力得到公开表彰后 有关的人员更加可能继续支持8D过程 表彰有两种形式实质的 物质奖赏 如奖金 聚餐等精神的 表明团队和个人运作是有意义和有效的告诉其它人员8D团队的工作作得很好 8D的本质 问题解决的方法 Workshop 团队讨论请思考一下 为什么要使用8D 主管要求 顾客要求 质量自我要求 目录 一 8D概论二 8D步骤简介三 8D案例说明四 8D步骤探讨与演练五 综合检讨与制度建立 三 8D案例说明 案例 三 8D案例说明 D1 D2 D3 D4 三 8D案例说明 D7 D8 D5 D6 目录 一 8D概论二 8D步骤简介三 8D案例说明四 8D步骤探讨与演练五 综合检讨与制度建立 案例探讨 2008年05月18日 日日新公司 包装组进行IBM P168 产品包装作业时 使用 No 1公司 的20 m包装膜时一拉就断裂 造成 P168 包装作业延误 并立即要求No 1公司派员处理 8D步骤探讨 Discipline1团队组成Discipline2问题描述Discipline3暂时措施Discipline4真因分析及认证Discipline5对策拟定及实施Discipline6效果确认Discipline7防止再发Discipline8奖励团队 8D卓越运作的条件 了解问题的产品 制程与服务了解顾客详细且明确的要求清楚了解8D团队的职责8D团队成员的角色与职责团队合作项目管理技巧高阶主管的支持与授权专家的加入 团队组成 暂时措施 问题描述 对策拟定及实施 效果确认 再发防止 真因分析及认证 奖励团队 Discipline1团队组成 昨晚七点过后 陈总经理开完会回办公室的途中偶然看见四个员工在餐厅休息室玩牌 其中一人名叫王阿贵 是经理高大同的妹婿 工作守则中虽无特别规定禁止公司内的赌博行为 但是副总经理对于类似问题 经常在口头上不厌其烦的提醒大家注意 请回答以下问题 对的打 V 错的打 X 不清楚的大打 1 陈总对于类似赌博行为的问题 常在口头上提醒大家注意2 其中有一位王阿贵是经理高大同的妹婿3 昨天晚上七点过后 四个员工在更衣室玩扑克牌 4 工作守则中明文规定禁止公司内的赌博行为 5 高大同经理在工作方面要求严格是很有名的 6 四个员工是在工作时间之外玩纸牌 7 高大同并不在玩纸牌的现场 8 陈总经理是偶然发现四个男的在玩牌 9 副总经理并没有发现玩牌 10 这则情报为 有四个男的发现玩牌 10 案例练习 Discipline1团队组成 1 1团队的建立1 2团队成员的角色及职责1 3团队的成败因素 1 1团队的建立 团队的效率是建立在彼此的信赖 构想及建议的尊重 承诺Commitment 沟通Communication 领导Leadership 有效的会议MeetingEffectiveness 认可和回馈RecognitionandFeedback 冲突的解决ConflictResolution 达成共识ConsensualDecisionMaking 团队的好处 1 技能 Skill 较聪明 较多的经验 较多的知识 较多的技术能力2 沟通 Communication 跨部门 提高生产力 增加尊严和士气 3 参与 Participation 形成共识 愿意改变 工作丰富化4 效果 Effectiveness 较多解答 解答较易被接受 愿意承担职责 团队成员的来源 通常团队成员的来源可分为两大类 内部团队公司内部各单位人员所组成 外部团队公司外部人员所组成 顾客or供货商 团队发展的四个阶段 1 2团队成员的角色及职责 角色及职责 盟主 有办法去沟通协调排除障碍 有领导才能 有能力去完成必要的对策和体系修正 有影响力及有责任的 1 2团队成员的角色及职责 组长 可以与盟主同一位 授权去主持会议和分析 预测 团队的发言人 有日常的权威性 影响力 及负责所有的协调事务 也可以扮演活动的推动者 记录者 会议记录 负责在会议 公布 分发会议和对策项目 分派工作中的记录 1 2团队成员的角色及职责 团队成员 不同阶层背景 职责的专家 负责完成被指派的任务 能接受一致性的决策过程 随时接受各种可能的事 1 3团队的成败因素 请各组依案例探讨组成8D团队 Workshop 团队组成 暂时措施 问题描述 对策拟定及实施 效果确认 再发防止 真因分析及认证 奖励团队 Discipline2问题描述 Discipline2问题描述 2 1问题描述的概念2 2问题陈述 掌握问题 5W2H 流程图 研发 制造 柏拉图为支持文件2 3问题说明 以 是 不是 Is IsNot 的方式收集信息 定义问题 以趋势图 TrendChart 为支持文件 2 1问题描述的概念 8D流程的开端 需清晰完整的对问题做描述 事实上 需完全了解问题才可能描述得完整 也就是说问题解决过程中 问题描述应是详细的 且是已了解和被修改 被更新 一个好的问题描述可以解决一半的问题 2 2问题描述 1 掌握问题 5W2H 什么出了什么问题 What sWrongWithWhat 是找出真因的起点 集中焦点 一次处理一个问题 问题现象 电池在最近这两天的不良率偏高 电池有106个塑料不良电池有10个负极焊接不良 2 2问题描述 2 3问题说明 问题状况的附加数据是关于缺点的主题 what 状态 what swrong 问题发生地点 where 首次发生的时间点 when 及严重度 howbig 是 不是分析 Is IsNotanalysis 支持数据 趋势图 问题说明 Is IsNotanalysis Is IsNot是为了找出真正原因 先对问题进行澄清的一种方法 例如 L系列笔记型计算机上周遭A客户退货 问题说明 趋势图 展现问题的趋势情况 请各组依案例探讨作问题描述以Is IsNot来分析 Workshop 团队组成 暂时措施 问题描述 对策拟定及实施 效果确认 再发防止 真因分析及认证 奖励团队 Discipline3暂时措施 Discipline3暂时措施 3 1为什么需要暂时措施3 2暂时措施实施要点3 3可能的暂时措施3 4暂时措施的跟催3 5暂时措施的流程 3 1为什么需要暂时措施 主要目的是将客户隔离避免遭受问题效应的影响 直到执行纠正措施 评估真因及所需的防堵对策 如果成立 就开发 完成 确认防堵对策 并以此隔离客户避免遭受问题效应的影响 直到执行纠正措施 3 2暂时措施实施要点 真因确认前与顾客争取时间当问题确认时 对策就必须立刻执行对策必须文件化典型的打 灭 火措施 及对问题的快速修正 抢救 典型的增加成本 良好的商务敏感度及选择真因时的必要判断防堵对策是暂时的 且持续到永久对策的实施 以一个暂时性的修正 抢救 来争取时间 3 3可能的暂时措施 100 检验筛掉不良 半成品 成品 在途 顾客端 停止使用已知问题的来源 零件 材料 由内制转向外购单一供货商频繁地更换工具 tooling 3 4暂时措施的跟催 临时措施的效果要持续 直到找到真正原因 且完成纠正措施使用决策工具确保在临时措施下客户受到保护决策过程的风险评估是相当重要的监控临时措施的效果 确保客户受到保护 Workshop 请各组依案例探讨作暂时性的防堵措施 团队组成 暂时措施 问题描述 对策拟定及实施 效果确认 再发防止 真因分析及认证 奖励团队 Discipline4真因分析及认证 Discipline4真因分析及认证 4 1真因分析及认证的概念4 2标示真因4 3认证真因4 4问题未有效的解决之理由 4 1真因分析及认证的概念 标示及测试所有可能的潜在问题 使用问题描述与测试数据去分析确认真因问题浮现是因为某些已经被改变 寻找真因就是寻找改变的事物 4 2标示真因 体系性步骤 1 评审问题 Is IsNot的信息2 以特性要因图 C E 集体研讨出所有可能原因3 运用Is IsNot的信息完成比较性分析4 标示最可能的原因 与问题的定义相比较5 藉由比较及事实的调查 发展出真正原因6 测试真正原因及逃逸点7 经由实验认证真正原因及逃逸点 人 环 法 料 机 库房温度高 速度太快 标示真因 特性要因图 包装膜易断裂 机台老旧 第三 夜 班不良高 供货商进料不良 标示真因 缺点位置用查检表 目的 1 针对缺点内容及发生位置的调查2 了解制品的缺点位置3 了解工程的缺点位置例如 轮圈的缺点位置用查检表 例如 机器停止 机器停止 Why 1 保险丝烧断 Why 2 没有适当的润滑 Why 3 油泵没有运作 Why 4 重复问 为什么 直到无法回答 标示真因 5Why分析 散布图 关系程度判定 例 Workshop 请分析不良率与下列何种因素相关 Workshop Workshop 请各组依案例探讨作真因分析及认证 团队组成 暂时措施 问题描述 对策拟定及实施 效果确认 再发防止 真因分析及认证 奖励团队 Discipline5对策拟定及实施 Discipline5对策拟定及实施 团队必须数量化及确认对策以解决顾客问题 及不会导致非预期的影响 解决问题过程中最重要的步骤之一 也是最困难的5 1对策提出及评估5 2对策实施 5 1对策提出及评估 选择适当的对策必须考虑 成本 实施的问题 时间 有效性 潜在问题 任何其它项目对你及你的顾客是重要的 提出有创意的改进方案 脑力激荡法 BrainStorming 一 说明应遵守的规则1 不批评他人的想法2 让思想自由 积极提出构想3 依据所提及的构想 寻求结合与改进方案二 提出问题 由主持人提出要讨论的问题 过程中反复强调问题 不要偏离问题三 进行脑力激荡 主持人详细纪录组员提出来的构想 即使是 些不太可能的想法 也要作为纪录四 评估构想 当主持人将每 个人的意见纪录后 请大家对于所提出的问题选取最有效的解决问题方案 提出有创意的改进方案 亲和图法 Affinitymethod 又称 KJ法 亲和图法能在混淆的状态中理出清晰的脉络 简言之 是把复杂而没有头绪的观念或事实 依其相互间的亲和性加以归纳统合 使这些观念或事实之间的关系明朗化的手法 挑选改进方案 实验设计 DesignofExperiment DOE 1 标示出哪些因子 x 对效应 y 影响较大2 决定这些具影响力的x的值 使y接近目标值3 决定这些具影响力的x的值 使y的变异最小4 决定这些具影响力的x的值 使不可控制的因子 z 对y的影响最小 例如 如何让纸飞机飞得最远Y 距离X 纸的材质 机身长度 机翼宽度 飞机重量 等Z 风速 温度 湿度 等 决策矩阵范例 购买计算机 1199266Mhzyesyes 1930300Mhznoyes 2999266Mhzyesyes 2330450Mhzyesyes AppleiMACUltraST14 2300MacintoshCompaqDeskproNotebook63PowerbookEN650D 成本 3000或更少至少250Mhz附带modemPCCompatible 最大HD容量快速modem最小成本快速反应有多媒体最大外存最大RAM可便携 Workshop 依据决策矩阵模式 对小组的客诉进行对策提出及评估 并选定方案 团队讨论 Workshop 请各组依案例探讨作对策拟定及实施 团队组成 暂时措施 问题描述 对策拟定及实施 效果确认 再发防止 真因分析及认证 奖励团队 Discipline6效果确认 Discipline6效果确认 确认和测试所有潜在的问题 使用问题描述和测试数据去区隔和厘清真因 6 1确认效果的有效性6 2标准化 6 1确认效果的有效性 确认及列出对策计划阶段中的时间顺序 及必须完全达到既定的目标确认计划中的主要阶段是去达到目标的要素确认在实行 完成主要阶段的潜在问题确认潜在问题的可能性原因确认最佳方式去预防或控制这些原因确认问题再发防止的对策发展防止对策的初始角色指派谁负责最初的防止对策评审 修改