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8D过程详解 8Disciplines PreparedbyBrookLian 8D过程概述 背景 解决问题的方法 4 14 1 1当外部或内部出现与规范或要求不符合时 供方必须采取有效的解决问题的方法 当出现外部不符合时 供方必须按顾客规定的方法做出反应 参见顾客的有关文件 8D是福特公司最早运用于解决问题的标准方法 由8个步骤和一个准备步骤组成 这些步骤用来客观地确定 定义和解决问题并防止相似问题的再次发生 8 课程的目标 完成本课程后 参与的人员能够 描述8D过程的每一个步骤 作为8D成员有效地参加到工作中 帮助企业达成卓越的产品品质和顾客满意度 8D过程的其他好处 对于供方 通过建立小组训练内部合作的技巧推进有效的问题解决和预防技术改进整个质量体系和生产率防止相同或类似问题的再发生提高顾客满意度对于顾客 增强对供方的产品和过程的信心 D0 准备8D过程 D0概述 ExigentResponseActions 利用使用标准评审执行8D是否合适 执行紧急反应计划 ERA 来保护顾客 紧急反应行动 ERA 指在决定是否采用8D过程时用来保护顾客和受影响的各方的任何行动 顾客是指经历症状的一个人或组织 例如驾驶员 一个驾驶员由于空调问题将车开来维修 驾驶员就是顾客 受影响的各方是指将被症状影响的人 组织或驾驶员 例如 处理空调保修的服务人员是受影响的各方 为什么要为8D过程作准备 8D过程是很精深的 可能涉及大量的时间 人员和资源 如果使用8D过程是不合适的 当然也就会浪费大量的时间 人员和资源 用8D的使用标准来判别使用8D过程是否合适 若不使用8D的标准来判定是否使用8D 那么您可能用精深的过程来解决每一个单一的问题 企业的最终目标是在卓越的产品和顾客满意度方面居于行业领先 D0允许执行ERA来保护顾客 ERA也是保持顾客满意度和达到我们目标的重要部分 8D过程的适用标准 症状已被定义和量化 8D的用户已经经历症状并且受影响的各方已经被确定 量化的测量结果表明有性能差异存在和 或症状的优先 严重度 紧急程度 成长性 使8D过程成为正当 原因不知道 管理层想要找出根本原因并预防问题再次发生 症状的复杂性超出了个人能解决的范围 ERA的选择 核实 执行和证实 为了确保ERA能保护顾客 需要验证ERA 验证ERA时 要在行动执行前证明ERA能够保护顾客并不会产生新的问题 选择和验证并执行了ERA后 必须证实ERA能够起作用 证实就是提供正在进行中的证据 以证明ERA达到了目的并且没有引起新的问题 评估用问题 检查表 用于评估的问题可以帮助8D小组决定8D过程的每一步是否完成 让小组和领导以任务为中心提供质量担保检查作为高级的组织者在过程中进行临时检查确定需要什么资源和何时需要完成8D的检查表手册 D0 小结 战略性问题 症状已经被定义了吗 症状已经被量化了吗 8D过程的需求是否已经评估 如果采取ERA 执行前验证了吗 如果采取ERA 执行后确认了吗 工具 趋势图排列图Paynter图 D1 建立8D小组 D1概述 依据建立小组的方针 建立解决问题和执行修正行动所需的小组 描述小组的角色 角色的功能和它们是怎样执行的 8D小组一旦建立 小组成员需要尽可能有效地工作 8D过程依靠每一位小组成员的努力来达到小组的目标 为什么要建立8D小组 建立8D小组 是8D过程的真正开始 D1的目的是组织一组具有所需特征和动力的人员来解决问题 建立小组是8D过程的基本部分 一方面 极少有一个人 能够具有解决一个复杂的问题所需要的资源 资料和技能 另一方面 一组合适的人员能够包括所有必须的资源 和聚集每一个人所具有的技能 确定小组成员应考虑的因素 将人数限制在4 10人 选取具有恰当的技能 知识 资源 权威等的人员 并确保他们能代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加 选取合适的复合资格 根据需要变更小组成员 8D小组成员的角色 领导负责人时间管理员抄写员记录员协调员成员 8D小组的操作程序 建立小组的一个主要原因是为了达到协作 协作在整个小组的输出大于输入时发生 在小组系统里 目标是让输出大于输入 协作的小组能够胜过更有技能 具有更多更好资源的竟争者 一个协作的小组应该 一个协作并具有合适的技术技能的小组 能够解决具有最有优秀小组成员的小组所不能解决的问题 小组的成员相似将更令人愉快 但这不是达到小组协作的基础 最重要的是小组成员相互尊重和信任 D1 小结 D1的战略性问题 任命领导者了吗 小组中有分供方吗 小组中有顾客吗 小组中有其他相关人员吗 小组头脑风暴活动有书面文件吗 常见性错误 所选择的8D小组成员没有技术知识 只有一 两个人实施该过程 D2 描述问题 D2概述 通过 什么出现什么问题 来描述内部 外部的问题 用量化的术语细化问题 8D小组必须以两个基本要素为中心 对象缺陷8D小组通过问题描述来确定上述两个基本要素 为什么要描述问题 要想成为一个有效的问题解决者 必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述 D2阶段以在手边的问题为中心避免低效率 尽可能准确地定义问题 作为问题描述的数据库 驱动余下的8D过程 在D2阶段的任何不清楚和不准确 都会导致小组得到错误的原因和采取错误的修正行动 怎样描述问题 问题陈述 对 确定未知原因引起的问题的对象和缺陷 的简单 简明的陈述 问 什么出现了什么问题 识别对象和缺陷 用 重复问为什么技巧 精炼对象和缺陷 问题描述 按照 问题是什么 和 问题不是什么 定义问题的边界问题描述帮助小组缩小研究的范围 使用 是 不是表格 观察和结论 当描述问题时 是做观测或是做结论 这两者之间区别非常大 人的观察力类型对于小组能否解决问题的影响非常大 准确地定义和描述问题的关键是作观察 并在收集和检查了所有的信息后才能作结论 从观测到结论的流向就像单行道街 看起来不能返回 一旦结论达到了 对大多数人来说从新检查是极端困难的 作为问题的解决者 您必须认识到您在路的哪一边并在合适的时候跨过线 D2 小结 D2的战略性问题 问题是否用顾客的术语描述 问题的开始 结束日期列出了吗 缺陷率列出了吗 问题的频率列出了吗 实际报告测量列出了吗 要求 规范 列出了吗 D2 小结 续 常见性错误 针对症状而不是针对真正问题工作对问题的根本原因过早假设修订顾客对问题的描述作为自己的描述 这往往只是问题的症状而不是真正的问题 工具 排列图流程图因果图 鱼刺图 D3 开发ICA D3概述 开发直到永久修正计划执行前使用的临时控制计划 InterimContainmentActions 定义和解释ICA的特征 验证ICA 证实ICA ICA是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动 ICA将问题的影响同内部和外部的顾客隔开 为什么要开发ICA 帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度 有时间让8D小组找到问题的根本原因 保护消费者免受问题的影响 从时间 质量和成本方面来控制问题 ICA在永久修正行动 PCA 执行前用来将内部和外部顾客和问题的影响隔开 ICA在根本原因知道前用来保护顾客 如果根本原因已知或者ERA能够继续可靠保护顾客 ICA可以不需要 开发ICA的四个步骤 选择ICA验证ICA执行ICA证实ICA 第一步 如何选择ICA 因为ICA会增加成本 在选择前要仔细考虑 问下面的问题来决定是否需要ICA 根据D2阶段的数据 ICA是否需要 D0阶段的ERA能否改进 是否肯定根本原因是什么 能否执行直接 永久的修正 是否需要时间来决定问题的根本原因 第一步 如何选择ICA 续1 用下面的结果帮助决定是否需要ICA 如果顾客需要和能够被保护 采取ICA 如果需要时间来决定根本原因 采取ICA 如果根本原因已知 采取永久的修正而不是ICA 第一步 如何选择ICA 续2 如果必须 则选择最好的ICA 选择ICA时 建立选择标准 分析执行ICA的好处 分析执行ICA的风险 选择能够最佳平衡好处和风险的ICA 执行的ICA必须保护顾客并且不会产生新的问题 当然 单独一个ICA可能不够 需要采取一个以上的ICA以完全保护顾客 第二步 如何验证ICA ICA是保护顾客的任何行动 但是 在执行ICA前需要验证ICA能够起作用 验证ICA时 执行前 证明ICA将防止顾客免受问题的影响 提供执行前后的比较 证明ICA将不会产生任何新的问题 验证的方法 试验 演示 比较ICA和以被证实的相似行动 评审设计发布前的文件如政策 程序 图纸和规范等 可能时 进行试运行 第三步 如何执行ICA 执行ICA的重要部分是计划怎样执行ICA 执行ICA时 遵循PDCA管理循环 管理循环是做决定和有效执行的过程 管理循环中的步骤是 P 计划 决定哪些行动必须在目标完成日期前完成以达到目标D 做 执行计划C 监测 记录执行的结果A 行动 评估结果管理循环是一个无限的过程 一旦评估了结果 又回到计划阶段考虑怎样改进结果或者开始下一个目标 创立行动计划 第四步 如何证实ICA 执行ICA后 需要进行证实 证实用来证明ICA满足要求并且没有产生新的问题 证实有两种形式 到达顾客前证实 在暴露给顾客前和成功验证之后 证明行动在起作用 包括试验 观测 和其他质量检测 顾客证实 来自于顾客的证明ICA正在起作用的证实 ICA是针对问题而不是针对根本原因 ICA处理问题的症状 ICA在执行前必须验证有效性 ICA在执行过程中必须得到监控 ICA形成文件 ICA将被PCA取代 ICA将增加过程 操作的成本 D3 小结 D3 小结 续1 D3的战略性问题 所有可疑地点的库存是否清查 供方现场 仓库 分供方现场 顾客现场 下一个顾客现场及其他 遏制的有效率是多少 是否满意 遏制措施的日期列出了吗 筛选结果列出已筛选数 发现数和缺陷数了吗 筛选的方法提到了吗 筛选的方法是否满意 遏制措施是否单独包括审核 短期纠正措施列出了吗 D3 小结 续 常见性错误 筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施 所有可疑地点的库存没有清查 不合格品重新进入生产循环中 工具 Paynter图SPC数据FMEA D4 定义和验证RC D4概述 根据问题描述测试每一个根本原因从而隔离和验证根本原因 RootCauses RC 在验证过程中将根本原因的影响隔离在能够被检测和控制的地方 识别和验证问题逃出点 根本原因 验证过的解释问题的原因 问题逃出点 在过程中根本原因的发生点 为什么定义和验证RC 找出根本原因是解决任何问题的最重要部分 当确定了根本原因后 才能在最基本的水平上解决问题 确定根本原因也许会花时间 但从长期来看更有效地利用了时间 不用对问题一个接一个地提供 快速修正 不必浪费时间在危险的控制上 不必即常重新建立顾客满意度 只需解决问题一次 其他的员工和8D小组可以从中学到东西 以使他们能够在问题发生前防止问题 工具 问题解决工作表 问题解决工作表 是用来帮助确定根本原因的基本工具 以集中努力和管理和解释收集的信息 共四页 1 问题描述 2 比较分析 3 根本原因理论 4 根本原因理论试运行问题情况的类型 所有的问题都可归入这两类 变化 引起情况 指产品或过程与预期的性能水平有偏差的情况 性能上的变化可能逐步 或突然发生 也可能是间歇的 不可预测的或不稳定的 从未到达的情况 指新事件的发生或想要的性能水平未达到 此类情况可以不用作比较分析 怎样确定根本原因 评审问题描述 是 不是分析 完成变化 引起情况的比较分析展开根本原因推测针对问题描述的试验推测怎样确定根本原因可能取决于问题的情况 第一步 评审问题描述 问题是根据what 什么 where 哪里 when 何时 和how 多大 来描述的 所有是 不是的答案必须是事实 所有在是 不是栏的比较资料应该在范畴 形状 形式 功能和组成上是相似的 所有的资料都必须在根本原因确认前收集 进行下一步之前 必须确保上述要素是真实的 考虑完成是 不是表格得到的任何新的信息 第二步 完成比较分析 比较每一个与 是 相应的或相对的 不是 在问题解决工作表的比较分析部分不同栏里列出所有的差别 考虑在不同栏列出的所有差别并寻找变化 问 对这个差异改变了什么 在变化栏列出所有的改变 查看改变发生的日期 及可能消除一些问题开始后发生的变化 并非每一个差异都有相应的改变 考虑人 机器 材料 方法 测量或环境 如果是改变引起的问题 根本原因一定是与一个或多个已经被确定的变化相关的改变 现在还没有从观测阶段向前移动 在比较分析中的任何信息必须是事实 不能是意见 第三步 推测根本原因 用头脑风暴的技术来产生意见 问 改变怎样产生问题 对一种变化至少列出一种推测 在工作表上单独列出每一个推测 列出每一种可能性 不论有多奇怪或多不可能 先从最简单的一个变化或一个推测开始 要明确 不使用质量差或不工作等一般性词语 第四步 试验推测 问 推测是否解释 是 或 不是 数据 如果是 如何解释 针对每一组 是 或 不是 数据测试推测 如果推测完全解释了在 是 中发生的问题但从未发生在 不是 中 放一个 在问题解决工作表试运行部分的合适地方 如果不能解释 是 中的问题 则放一个 如果能解释问题 但不能解释为什么 放 先测试简单的推测 最后测试复杂或相互作用的推测 第四步 试验推测 续 精密地针对 是 或 不是 数据评估一个推测 试验最有可能的推测 试验每一个推测的似乎有理性而不是不太可能性 试图测试每一个推测的发生能否引起问题 而不是解释在将来可能会发生 根本原因必须解释所有已知的资料 任何通过试运行的推测都是最可能的原因 若只有一个推测通过了试运行 验证它是否根本原因 如果有多个推测通过了试运行 收集和分析推测过程所漏掉的资料并重新检查资料来解决不确定 如果另外的资料显示推测不能完全解释为什么会发生 是 中的情况而不会发生 不是 中的情况 则排除该推测 如果不能收集其他信息 则验证其他的推测 先开始具有最多 的推测 怎样验证根本原因 被动验证是通过观察进行 在没有改变时 寻找根本原因是否存在 如果不能证明根本原因的存在 那么这个确定的原因可能不是根本原因 主动验证通过模拟根本原因来完成 执行和祛除根本原因来使问题发生和消除 来 和 去 都是确认根本原因的基本试验 怎样确定和验证问题逃出点 确定了根本原因后 需要确定问题逃出点 理解问题是怎样逃出而到达了顾客和确定问题逃出点 评审过程流程图 集中在过程中根本原因发生点 是否存在控制系统来检测问题 如果控制点能够发现问题 控制点就是被验证的逃出点 D4 小结 D4的战略性问题 进行鱼刺图分析了吗 进行是非分析了吗 识别出的根本原因是否可接受 提出的根本原因是真正的根本原因吗 列出每一个根本原因的贡献率了吗 过程的根本原因是否小组公认的 系统的根本原因是否小组公认的 根本原因验证了吗 D4 小结 续1 D4的战略性问题 续 根据问题的状态 对过程流程图进行澄清了吗 探究 5个为什么 了吗 遗漏点是否被识别 现有的控制系统是否能探测问题 探测问题的控制系统的能力是否被验证 改进控制系统的需求是否被评估 D4 小结 续 常见性错误 声明的根本原因不是真正的根本原因 操作者错误 准备的问题 或者是问题的症状或结果被作为根本原因给出 工具 因果图FMEA是否分析DOE稳健设计 D5 选择和验证PCA D5概述选择最好的永久修正计划 PerpetualCorrectiveActions PCA 来去除根本原因 选择最好的PCA来控制根本原因的影响并验证所有的决定在执行时都会成功并且不会引起不希望的影响 验证PCA PCA是消除问题的根本原因的最好行动 为什么要选择和验证PCA 到现在为止 已经完成了定义问题和确定根本原因和问题逃出点 但是 8D过程是解决问题 在D5中小组将为根本原因和问题逃出点决定最好的PCA D5以作决定和验证为中心 能够 在利益和风险的基础上作出最好的决定 验证选择的决定是否会起作用 在D5阶段的工作能够帮助防止轻率地执行PCA并为PCA设置证实阶段 如何选择和验证PCA 描述结果列出作决定的标准决定想得到的东西的相关重要性确定选择将选择和作决定的标准比较分析风险作出最好的选择 第一步 描述结果 每一个决定都有一个结果 结果是决定想要的输出结果的简洁描述 小组需要描述结果是为了 定义决定的范围为思想提供中心描述结果可以帮助小组向同一个目标努力 为了描述结果 需要确定一个行动或对象 如 买一台电脑选择一位行政助理 第二步 列出作决定的标准 假设是作决定的最小准则 使用假设可以过滤选择 决定考虑哪些选择 是客观可测是不可谈判的是决定的现实特性常常包括金钱 最后期限 公司程序或法规不满足假设的选择被去除后 需求将决定最后的选择 是可测量的 主观和客观 是想得到的决定的特性决定哪些选择是更可取的按照可用的资料为理想的选择建立需要的准则 第三步 决定需求的重要性 当针对结果进行考虑时 每一个需求都有相关的重要性 有些需求是比其他需求更希望的 决定需求的重要性时 给最重要的需求10分 分数为1 10 将剩下的需求和最重要的需求比较 给出相应的分数只有一个选择应该为10分 第四步 确定选择 建立和评定作决定的准则后 应该准备做决定 建立一个可以在根本原因的水平上解决问题的可选择方案的清单 当有大量的可选方案时 可以作出高质量的决定 确定选择可能需要几次会议 特别是小组需要收集数据时 第五步 针对标准比较选择 将作决定的标准和选择作比较能够评估每一个选择和标准的满足程度 比较每一个选择和每一个假设 针对余下的选择比较或应用每一个需求 将每一个选择怎样好的值乘以在第三步得到的每一个需求的重要度值 合计每一个选择的分数 最高分的选择是最能满足标准和提供最大好处的选择 第六步 分析风险 在选择PCA前 要评估每一个选择包括的风险 一个风险有两个要素要考虑 决定的风险有多严重风险发生的可能性 第七步 作出最好的选择 小组成员可能对承担的风险的满意水平不同 一个平稳的选择是以可能得到的所有信息为基础的 能够确保是最佳的选择 选择PCA是一种艺术 选取的PCA应该 在根本原因的水平上解决问题 不会产生另外的问题 验证能够起作用 作决定过程实际上是为多种方案确定优先顺序的技术 PCA需要小组的一致同意 小组成员应该通过讨论和学习而不是妥协对选择的决定达成一致 小组成员支持对整个小组有利的决定 作决定过程进行的好坏取决于作决定者的经验和使用的准则 如何验证PCA 在执行PCA前需要验证它能工作 验证过程和D3中验证ICA的过程一样 可以通过下面的方式验证PCA 进行试验和演示 如离线生产运行 将新的行动和相似的证明过的行动比较 在发布前评审新设计文件 D5 小结 D5的战略性问题 措施的日期是否指示 声明的措施是否覆盖所有过程的根本原因 声明的措施是否覆盖所有系统的根本原因 措施是否充分考虑问题的时间 措施是否充分考虑条件 措施是否充分考虑了对立性的要求 措施是否充分考虑问题的大小 D5 小结 续 工具 因果图设计验证和报告 DVP R FMEA稳健设计 D6 执行和证实PCA D6概述执行PCA来消除根本原因证实PCA在执行后能够达到想要的效果 计划是执行和验证的重要部分 但仅当计划有效时 执行才能顺利进行 没有人会因为任何细节和预想不到的时间而奇怪 问题应当在发生前被防止 如何计划PCA的执行 共有三个步骤规定目标确定需要满足的标准和情况确定关键步骤关键步骤是执行中最重要的部分 完成关键步骤的任何问题和延误都会影响其它步骤的完成 关键步骤必须是全新的 时间紧迫的 复杂的和对其他步骤有影响的 如何进行问题预防 确定和评审关键步骤 在计划阶段已经确定了关键的执行步骤 现在考虑这些步骤中那些是成功执行的关键 这些步骤会投入大部分的注意力和资源 可以像D5中评定风险一样来评定每一步的重要性 确定障碍和预防行动 障碍可能会阻止完成关键步骤 障碍可能包括 人 方法 材料 机器 测量 环境问题确定保护行动 提示和责任 尽管尽了重大努力和进行了计划 问题仍会发生 则需要小组准备后备计划来处理这些情况 需要知道何时采用后备计划和由谁来执行后备计划 如何证实PCA 证实PCA时问下面的问题 问题以被完全消除了吗 怎样证明 在证实PCA前 确保在D3阶段采用的ICA已被去掉 因为 PCA去除了根本原因 则ICA不再需要 继续执行ICA会浪费有价值的资源 ICA是掩饰问题 而实际上问题仍然存在 D6 小结 D6的战略性问题 有列出的纠正措施的有效性吗 有效性经过验证了吗 如 生产能力 废品 Dock审核 回收量 分选结果 保修等 措施列出探测措施了吗 工具 FMEA是 否分析SPC D7 防止问题再次发生 D7概述用重复的 为什么技术 来确定根本原因的根本原因 提供修改需要的系统包括政策 程序等来防止问题再次发生的机会 预防再发生是指防止当前问题 相似问题或系统问题再次发生的任何行动 为什么要预防问题再发生 如果问题需要采用8D过程进行分析 那么至少是一个系统 程序或政策使得问题发生和逃出 通常系统的问题是由沿用的程序 政策和前一个组织 技术和能力引起的 这些沿用的内容通常是 过时的完全不充分的未遵循的 为什么小组不能完成D7 D7重未开始 D7演变成过失会议8D过程在D3停止8D过程重未开始担心后果没有足够的权威性低的优先性不愿导致变化 如何防止问题再次发生 预防再发生实际上是确定根本原因的根本原因 解答下面的问题减少根本原因的根本原因的范围 问题是在哪里和怎样进入系统的 什么允许问题的发生 为什么问题未被检测到 使用 重复的为什么 技术直到得到问题的根本原因 若得到了根本原因 从每一个 为什么 的答案指引到允许初始问题发生的系统 政策 程序等的缺陷处 列出了问题可能发生的情况后 考虑 做什么样的措施来防止问题的发生 在当前问题的基础上 什么相似的问题可能再次发生 领导在D7阶段的责任 在开发可能的改进时 领导必须涉及小组确定的任何可能的决议 领导有三种行动选择来处理确定的系统问题 使用职权来改进系统 程序等 预防行动 将系统改变的建议汇报给有权改变系统的人员 系统预防建议 认识到改变的需要并监控每天的系统操作 使用手中的职权使落实改变 但不是亲自执行 如果领导不能执行某些建议行动 应该告诉小组成员原因 D7 小结 D7的战略性问题 过程潜在失效模式及后果分析 PFMEA 经过评审了吗 PFMEA是否被充分修订 控制计划修订了吗 过程单修订了吗 工具 FMEA控制计划ISO QS程序过程流程图 D8 表彰贡献 D8概述 表彰小组和个人的贡献并庆祝 关闭8D过程 在D8阶段允许涉及8D过程的每一个人 完成小组经验真诚地表彰贡献庆祝小组的成就 为什么要表彰贡献 表彰是告诉每一个人 小组现在解散了并且该项目不需要进一步的工作 但是不应该忘记小组成员的努力工作 表彰是为了让每一个人知道8D过程已经关闭 表彰是表明参与者的努力是有价值的 当参加者的努力得到公开表彰后 有关的人员更加可能继续支持8D过程 怎样表彰小组和个人的贡献 理解表彰 表彰不仅仅是承认小组的所做的工作 表彰是承认工作和努力的质量以及小组成就的价值 表彰有两种形式 明确的 物质奖赏 如金钱 匾等 不明确 可能是仅仅表明是有意义和有效的 可能简单地告诉其他小组和个人8D小组的工作做得很好 关于表彰的意见 在公司时事通讯上发布公告 给小组成员的的主管发送信件 给小组成员的家庭发送信件描述他们的角色和他们小组对公司的影响 D8过程的关闭 为了关闭8D过程 在D8阶段还有许多任务 将文件定案和存档 认识从小组过程中学到的教训 完成提交给领导的最后介绍 表达对小组成员的抱怨 遗憾和感谢 在D8阶段 选择和保留主要的文件以及记录学到的教训极其重要 对小组作出了贡献并且将不再是小组成员的人应该参加关闭会议表达和接受表彰 D8 小结 D8的战略性问题 8D报告更新了吗 所有需要通知的组织 是否都知道8D报告的状态 所有未完成的业务是否已经被完全定案 组织以什么方式承认小组和个人的贡献 问题的提出 供方零件的问题通常分为 自动问题点矩阵 AutomatedIssuesMatrix AIM 顾客量产小组在实施质量问题点时提出 试产或小批生产阶段产生 质量拒收 QualityReject QR 顾客工厂在实施质量问题点时提出 大量生产阶段产生 8D过程的关键点总结 供方对问题的反应 不管问题怎样提出或来自谁 都要求以8D过程作为反应 为鼓励供方和顾客之间的良好联系 顾客的工程师应该辅导供方在24小时内对任何问题迅速反应 理想地 供方应派代表到顾客处评审问题 帮助确定问题的根本原因 在派代表前 供方应该和顾客IQC人员一起检查 如零件挑选 如果供方不能派代表到顾客处 供方应请求将有问题的零件马上发运给他们 以便供方能够帮助解决问题 对问题反应的等待将对顾客产生负面影响 供方等待反应