工作分析基本方法与工具.ppt

1 第三章工作分析的基本方法与工具 传统工作分析方法工作导向型分析技术人员导向型分析技术工作分析方法的选择 2 第一节传统工作分析方法 3 一 观察法 一 观察法的含义 指有经验的工作分析调查人员亲自到工作地点观察 并以标准格式记录某一时期工作的内容 形式和方法 在此基础上作进一步的分析 归纳 以达到工作分析目的的一种方法 4 二 观察法的优缺点 优点 通过直接观察获取信息 有助于分析人员全面深入了解工作要求 特别是那些工作内容主要由身体活动来完成的工作 缺点 对于观察记录的内容 方法 需要对观察者培训局限于短期 重复循环的工作 工作员工较难接受 5 检查现有文件 形成工作的总体概念 准备观察任务清单 三 观察法的程序 1 准备 取得部门主观协助 适时 详细记录 2 观察 选择主管或有经验的员工 了解工作整体情况以及各项任务之间的衔接与配合 3 面谈 将工作描述反馈给主管和工作者 并根据他们的反馈意见进行修改 补充 形成完整精确的工作描述 5 核实工作描述 检查任务或问题清单 并随时获取补充资料 确保信息的完整 合并信息 作综合性的工作描述 4 合并工作信息 6 观察的工作要有代表性尽量必要打扰或引起被观察者的注意可通过适当的沟通 消除戒备情绪 四 运用观察法应注意的事项 1 注意的问题 2 要准备观察提纲 7 二 工作日志法 一 概念 指任职者按时间顺序 详细记录自己的工作内容与工作过程 然后经过归纳 分析 达到工作分析目的的一种方法 8 二 工作日志法的优缺点 优点 信息可靠性强 费用低 适用于获取有关工作职责 内容 工作关系 劳动强度等方面的信息 信息量大 且具有自我诊断功能 缺点 使用范围小 不适用于工作循环周期长 工作状态不稳定的职位 信息整理工作量大 较繁琐 作为有关额外的工作 难以坚持 有关难免有表功心态 夸大工作内容 9 三 工作日志法的应用 通常与面谈法结合应用 适合于管理 随意性大 内容复杂的职位分析 要求按规定详细记录连续10天以上 10 工作日志例表 日期 年月日星期 部门姓名 11 三 主管人员分析法 一 概念 是由主管人员通过日常的管理权力来记录于分析所管辖人员的工作任务 责任与要求等因素 12 二 主管人员分析法的优缺点 优点 主管人员对工作内容 职责与工作技能等非常熟悉 缺点 难以克服偏见与偏差 通常可以将主管人员分析法与工作日志法结合起来使用 13 四 访 面 谈法 一 概念 是指工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者 主管 专家等人对工作的意见和看法 并在此基础上形成工作分析结果的一种方法 14 二 访谈法的优缺点 优点 可以对工作的相关内容有深层次和详细的了解 应用面广 可简单迅速收集各方面的信息 增强对有关信息具体而准确的理解 有助于理解单方面观察不易发现的情况和问题 通过与任职者沟通 可以缓解其工作上的压力 缺点 访谈技巧性强 需专门的培训 费时间 成本高 信息容易被扭曲 有关会夸大或弱化工作职责 15 三 访谈法的类型 个别有关访谈 群体访谈法 主管人员访谈法 16 四 访谈法的运用 与主管人员密切合作 尽快与访谈对象建立融洽关系 消除其压力 以工作为主题 避免谈论具体的 人 语言表达通俗易懂 清楚准确 避免用专业术语 对没有规律性的工作方式 内容 要一一例举 与访谈对象 主管审核访谈资料 1 访谈准则 17 工作目标 工作范围 性质 工作内容 工作责任 2 访谈内容 3 要准备访谈提纲及典型问题 18 五 问卷调查法 一 概念 指采用调查问卷来获取工作分析的信息 并通过对问卷加以归纳分析 实现工作分析目的的一种常用方法 19 二 问卷调查法的优缺点 优点 费用低 速度快 节省时间 调查范围和适用面广 信息容易数量化 便于计算机数据处理 缺点 调查问卷的设计 编制难度较大 费时 费力 由于缺少交流 沟通 单方面填写问卷可能导致误解 调查质量取决于被调查者的配合的态度 20 三 调查问卷的类型 通用型与专用的调查问卷 标准的与非标准化的问卷 结构化与开放式的问卷 21 四 如何设计与使用调查问卷 1 如何设计调查问卷 要注意的问题 要明确获得何种信息 并化为可操作的问题 每个问题的目的要明确 语言要简洁易懂 可加注说明 22 2 如何使用调查问卷 1 要根据不同的目的使用不同类型调查问卷 2 问题排列要按照一定逻辑顺序 3 要采用不同形式引起回答者的兴趣 4 要注意的问题 要进行相关的培训 小规模企业可采用开放式问卷结合定性分析 要及时回收问卷 鉴定信息 进行必要的处理 23 六 关键事件法 关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件 指通过关键事件确定关键的工作任务以获得工作上的成功 关键事件法是要求分析人员 管理人员 本岗位员工 将工作过程中的 关键事件 详细加以记录 在大量收集信息后 对岗位特征和要求进行分析研究的方法 一 关键事件法的内涵 24 二 关键事件法记录的内容 导致该事件发生的原因和背景 员工的行为哪些是特别有效或多余的 关键行为的后果 员工能否支配或控制以上后果 25 优点 焦点集中于可观测 测量的关键职位行为上 可以确定行为任何可能的利益或作用 对员工绩效评估 培训需求识别的作用明显 缺点 费时 费力 对中等绩效的员工难以涉及 遗漏了平均绩效水平 不能提供完整的工作描述 三 关键事件法的优缺点 26 调查和记录的周期不能太短 关键事件的数量不能太少 要能说明问题 正反两方面都要兼顾 四 记录关键事时应注意的问题 27 让任职者鉴别 工作范围 工作分析人员要求任职者描述能反映三种不同绩效 优秀 一般 不及格 的典型事件或情况概要 工作分析人员分析这些事件中人的行为以及该行为后果 以考察这些行为是否达成了工作目标 由工作分析人员写出工作说明书 五 扩展的关键事件法 28 第二节工作导向型分析技术 29 一 职能 功能性 工作分析法 FJA FunctionalJobAnalysis 它是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心 列出加以收集与分析的信息类别 规定职务分析的内容 所有工作都涉及到工作执行者与数据 人 事的关系 通过反映他们之间关系的工作行为 可以反映工作的特征 工作的目的和人员的职能 一 职能工作分析法的含义 30 二 FJA系统的分析要素 FJA的职能等级 职业域 句法分析技术 人员指导尺度 人员特性 31 FJA的核心是分析工作的职能 通过分析工作执行者在工作中对信息 数据 人 事进行处理的特征 确定其行为难度 难度越大说明其职能等级越高 32 优点 对工作内容进行详细彻底的描述 对培训的效益评估极其有用 缺点 相当费力气 费时间 三 FJA分析法的优缺点 33 二 管理职位描述问卷法 MPDQ ManagementPositionDescriptionQuestionnaire 一 含义 与PAQ相似 MPDQ是为分析管理者的工作而专门设计的高度结构化的问卷 它包括与管理责任 约束 要求和其他多方面职位特征相关的208个问题 分为13中类型 34 MPDQ的13种问题类型 产品 市场 财务与战略计划与组织中其他部门及人员的协调内部事务控制产品和服务责任公众与客户关系高层次的咨询与指导行动的自主性 财务审批权员工服务监督复杂性和压力重要财务责任广义的人事责任 35 二 MPDQ的使用 1 分发给管理人员 由管理人员自己填写 2 采用6分制标准对每个问题进行评分 3 基本步骤如下 评分 归类比较 评价 反馈 形成工作说明书 36 三 MPDQ的优缺点 优点 适用于不同组织内管理职位的分析 为管理工作所需要的培训和评估管理工作提供了基础 为薪酬制定提供了有力的依据 确立了员工升迁与绩效评估的基础 缺点 缺乏灵活性 耗时 效率低 易夸大工作责任 脱离实际 37 三 任务清单分析系统 TIA TaskInventoryAnalysis 是一种典型的工作倾向性工作分析系统 TIA由 美国空军 USAF 人力资源研究室 RaymondE Christal及其助手开发成功的 它的研究始于20世纪50年代 大约从10万名以上雇员那里收集过试验性数据 前后经历了20年时间才趋于成熟完善 一 任务清单分析系统的含义 38 在高度结构化的调查问卷包括背景信息和任务清单两部分 任职者填写并评价各工作项 评价维度有 相对时间花费 执行频率 重要程度 困难程度等 任务清单的产生 部门目标 职能 工作 任务观察或工作日志 一 任务清单分析系统的含义 39 二 任务清单分析系统的优缺点 优点 信息可靠性较高 适合用于确定相关的工作职责 工作内容 工作关系和劳动强度等方面的信息 所需费用较少 难度较小 容易为任职者接受 缺点 对 任务 的定义难以把握 使用范围较小 只适用于工作循环周期较短 工作内容比较稳定 变化较小的工作 整理信息的工作量大 归纳工作比较繁琐 任职者在填写时 容易受到当时工作的影响 通常会遗漏其它时间进行而且比较重要的工作任务 40 第三节人员导向型分析技术 41 一 工作要素分析法 JEM JobElementMethod 1 从对工作成功产生显著作用的行为特征的角度 或者结合工作相关的个人特征来定义工作要素 任职者特征 2 针对不同的工作 确定工作要素特征 工作要素一般由管理者 任职者 工作分析专家 个性专家采用一定的程序来确定 一 工作要素分析法的含义 42 工作要素构成 知识 如 专业知识掌握程度 外语水平 知识面等 技能 如 计算机运用 驾驶技术 机器操作技术等 能力 如 口头表达 判断能力 管理能力等 工作习惯 对工作的热爱程度 承载超负荷工作的意愿 工作时间规律性等 个性特点 如 自信 主动性 独立性 外向 内向等 43 提出工作要素 评估工作要素 对评估结果进行解释和描述 二 工作要素法的基本程序 44 三 工作要素法的优缺点 优点 JEM开放性程度高 可以根据特定工作比较准确提取个性化的工作要素 操作方法和数值的标准转化过程具有一定的客观性 JEM对于人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求具有重要的应用价值 缺点 初步确定工作要素时 过于依赖分析人员来总结要素 评分过程比较复杂 需要强有力的指导与控制 在工作要素评价时 没有一定的客观标准 45 二 能力分析量表 1 强调与工作相关的个人特征是能力 2 工作中所需的技能是以个体能力为基础的 并可根据能力预测 3 提出了37种能力 并归结为四类 智能 体能 心理动能 感知能力 46 4 对不同任务的能力要求进行量化 划分等级 5 通过两种分析方法确定能力 6 此种方法针对性强 具体 但缺乏推广性 量表 流程图 判断树 47 三 工作 职位 分析问卷法 PAQ PositionAnalysisQuestionnaire 一 含义 PAQ是一种包括194个问项的标准化工作分析问卷 这些问项代表了能够从各种不同的工作中概括出来的各种工作行为 工作条件及工作本身的特点 其中187项用来分析完成工作过程中员工活动特征 工作元素 另外7项涉及薪酬问题 所有的问题被分为6块 48 用于PAQ问卷中的员工活动类型 49 二 职位分析问卷的使用 依据6个标准来对每个工作要素进行衡量 给出主观评分信息使用程度 工作所需时间 对各个部门及部门内各单元的适用性 对工作的重要程度 发生的可能性 特殊评分 特定项目评价 1 计分方法 50 2 核查职位并确定得分用6个评估因素及每项因素的细分要求来衡量和核查要分析的职位 并根据计分标准打分 对所有的工作项问卷 根据得分情况 PAQ能用5个尺度衡量 决策 沟通与社交能力 执行技术性工作能力 身体灵活性与体力活动 操作设备与器具的能力 处理资料的能力及相关的条件 运用计算机程序 划分工作族等级 确定哪些工作更富有挑战性 并确定工资待遇 51 三 PAQ的优缺点 优点 统一用5个基本尺度 将工作分为不同的等级 PAQ得出的工作技能数据与等级 可用于人员招聘与工作评估 同时考虑了员工与工作两个变量因素 以标准化的方式列出工作所需的基础技能和行为 为人事调查和薪酬制定提供了依据 标准化程