通过1898谈众筹风险.doc

案例：1898咖啡馆筹备方案【校友版】导言：关于校友主题咖啡厅的想法在2007年就已萌生，并拟定了初步的草案，这几年在了解其他咖啡厅运营，以及协会等组织的运作方式后，才逐步去完善这一设想。如今整个筹建方案经过多年修改后有了比较成型的东西，而且随着不断的探索，北大校友创业咖啡厅的雏形也越来越清晰。现将北大创业咖啡厅的筹建方案公开，给全国各地有类似想法的校友们（不仅仅是北大校友，兄弟校友会也可以参考）。校友咖啡厅主要想为校友们提供一个小平台，其精髓在于股东的合理搭配，形成完整的利益链。本方案只为大家提供一种启发，一种操作的可能性，校友们不用局限于这个模式。如外地的校友们不用很大规模，也不用将股东的身份设计得过于复杂，一般10-20个校友股东即能筹建。组织筹建的校友可以将咖啡厅的主题定位于某一特定的行业，比如设计行业，股东皆是当地从事设计行业的校友，既有共同话题又可拓展人脉。“形成校友事业发展的良好生态链”就是筹建校友咖啡厅的核心理念。概述：咖啡厅将汇聚200位北大校友，以120位创业校友为核心成员，50位各行各业优秀校友为辅助，再精选各行业成功企业家30位，组成200位股东。这200位股东是每个行业精挑细选而出，细分到每个领域名额只限1-2人，并且每个股东都必须通过咖啡厅专门组成的“股东筛选委员会”投票甄选而出，确保北大校友在创业过程中所需的各种人脉渠道。从有创业想法开始，到创业过程中每个阶段融资、上市、退出、投资等，咖啡厅作为一个大平台，为校友储备所需的各种人脉，如财务、法律、银行等，同时也关注校友生活所需，如教育、医疗等，咖啡厅特设秘书处还为校友拓展所需的其他资源和渠道。在这里，我们希望将潜规则变为显规则，让校友在创业的过程中，更多的专注于做事，把人脉、渠道、资源等外在需求交给咖啡厅这个大平台，给校友的创业和生活创造幸福、自由、健康的环境。另邀哈佛、耶鲁等海外知名高校校友会代表作为咖啡厅顾问，将校友的人脉圈进一步拓展延伸。l股东按年龄段划分：70后为主体，约占75%，50后、60后成功企业家约占15%，另10%为80后特别优秀的创业校友。70后这年龄段的校友，按入学年级算从86级-98级，每个年级选一位校友代表，每个学院选一位校友代表，将学院和年级进行合理搭配，达到每一级和每一学院都有相应的优秀校友参与。l股东按行业划分：创业校友很大一部分集中在TMT行业，且未来各个行业也都与互联网有着直接或间接的关系，将会是IT科技、媒体和通信这些信息技术大融合的时代，因此200位股东TMT行业将占据比较重的比例，其他包括新能源、新媒体、环保节能等新兴行业与教育、医疗等传统行业适当搭配。l进入和退出机制：咖啡厅设立筛选委员会，每位申请成为股东的校友皆需要筛选委员会投票决定；制定规范的退出机制，对于只出钱不参与的校友将不予保留股东身份；通过严格的审核和退出机制保证股东人数的同时不断接纳和补充新人。l秘书处的功效：咖啡厅设立为股东服务的秘书处，为校友提供各种服务，其中以辅助校友梳理关系为特色，为校友搭建更多的合作渠道，帮助校友获得需要的资源和人脉。l欢迎以下几类校友积极参与：1、处于事业发展期，还未十分稳定的；2、愿意分享，需要拓展人脉，广交朋友的；3、乐意参与校友活动，希望能够与校友有合作的；与之相反，以下几类校友不建议参与：1、事业发展处于非常稳定的状态；2、只出钱不积极参与的；3、不愿意与校友分享，不乐于交流的；咖啡厅旨在打造一个北大校友创业的良好生态链，让参与的校友股东每人都为大家分享一件对创业有帮助的物件或资源，在众志成城之下，形成一个创业大家庭的氛围。咖啡厅目标在三年内能够维持正常运作，让各位股东之间能够互相熟悉、建立交流；同时各位股东在其他咖啡厅见客户谈合作的需求变成在自己的咖啡厅中招待，给予北大创业校友一种归属感和领地感。在这里，股东们以主人的身份来待客，以北大人的情节来维系感情，必能给予创业校友更好的交友体验、促成更多的合作机会。以下是200位股东的大致框架，在筹建过程中，将不断接受广大校友的反馈意见，按大家的需求来调整咖啡厅股东的构成体系。1、创业者集中的行业（以TMT为主，约120个创业者）行业股东人数备注互联网10-15人信息技术5人通信5人电子产品5人网络游戏3-5人新媒体5-10人新能源5人文化传媒5-10人环保节能5-10人出版3-5人广告/创意5-10人娱乐/休闲/体育3-5人影视2-3人教育/培训5-10人金融/投资10-15人总计约1202、为创业者服务行业（50位各个相关行业服务人员）行业股东人数备注投资人6-10人资深投资人、顶级投资机构人员、天使投资人互联网产品经理2-4人CTO2人互联网技术总监HR3人猎头2人公关/广告2人销售2人市场营销3人设计/设计师2人公司广告投放、宣传媒体主编5-10人网络、电视、杂志、新传媒会计/审计2人税务2人帮助公司省钱银行2人法律2人各有侧重，包括公司法、经济法、民法等学者2人人文、历史、哲学各类语言精通者2-5人英语、法语、德语、日语、韩语、俄语、其他语种各国背景资深人员2-5人了解海外一些重要的国家，方便校友了解、对接海外市场等培训2人员工培训、子女英语、学前班等培训心理咨询1人医疗2人养生/美容/婚姻1人总计约50人3、成功企业家所在行业（约30人企业家）行业股东人数备注互联网3-5人电子商务3-5人通信1人网络游戏1人电子产品2人俱乐部、NGO组织2-3人证券1人金融/投资3-5人银行1-2人媒体2-3人广告1人影视/艺术1-2人教育/培训3-5人法律1人新能源1-2人珠宝/收藏品1人环保节能1人总计约30人众筹本质上，不仅仅是融资。筹的是资源，人、财、物、智、营销等一切有价值的生产要素。正文这几年众筹火了，一时间社群追、媒体捧，大有席卷大江南北之势。中国人热衷于玩圈层。一起玩的人要实力相当。单有圈子不够，一定要整个阶层格调出来方才显身份。当今社会，脸面就是钱。搞学术的号称众生平等，下意识还 是会分个三六九等。很多人有这个习惯，参加什么活动，先不论什么主题，先看有谁去，好决定有没有时间参加。所谓说什么不重要，和谁说才关键。从效率角度 讲，对话双方要求对等，无可厚非。可是，有实力的就那么几个，大家都很忙，隔行如隔山，彼此且难得一见，更何况多少兜售梦想、但求一见的陌生青年。所以， 跨代跨界的思想碰撞，由此促成的现实合作，就极为罕见。众筹咖啡馆一面世，圈层一下落了地，牢不可破的封闭会所找到新的突破点。大佬多了个资源集散点，有志青年盼来邂逅名流的宝地，如同左岸咖啡馆推动文艺复 兴，未来似乎一切有了可能。这样皆大欢喜的大好事，可别让别人家孩子占了先。一拍脑门，走你。还没琢磨明白呢，开业了；还没反应过来呢，关门了。沉舟侧畔千帆过，众筹这一新生事物，必然要伴随着先烈的血，从血中吸收到足够的营养才能更健康成长。可是作为中国众筹事业的先行者，我们不会让那些先烈的血白流， 我们要在他们倒下的雷阵中，给热爱众筹的后来人指出一条光明大道，向死而生。众筹四大杀阵：众筹四大杀阵之一：发起人杀杀手一：动机不纯有些人打着众筹的幌子，将私利凌驾于公义之上，初心不正，自然做不长远。成功的众筹，核心是人而不是钱，所集结的股东一定是人精中的人精，对人对事的阅 历与智慧至少不在发起人之下。谁想从他们身上耍心眼捞便宜，在动念的一瞬即会识破。很多人说是众筹，实际上变相的做会员，他一看只是变个说法，卖我50万 的会员卡，这帮人不傻，他不跟你玩儿的。再说你也调动不起来，所以一定你要真把他当股东，从内心里不要去蒙他，你起码要做到这一点。想要和他们共事，必先持一颗纯正的初心，以诚待之，目的是什么，于公于私有哪些好处说在明处。除非你想聚合的是一批不如你的乌合之众，如星宿老邪摇旗呐喊抬轿子的马屁精，把发起人要么捧在云端，要么摔到地下。以利聚之，利尽绝交，指望他们谋私利会死的很惨。我们最早做1898的时候，诉求非常简单，也没有想到会这么火爆。当时我们做咖啡馆，目的非常纯粹就两个：第一，我是北大校友创业联合会的创办人，每年都有100多场的活动，所以当时做咖啡馆的第一目的，希望有自己的一个地盘，做活动有归属感；第二，北大校友创业联合会最早经费主要是杨勇自己在赞助，一个人力量毕竟单一，要解决运营经费的问题。为更好服务校友创业家群体。为校友们办事情，也希望筹办资金能来源于他们。与现在不一样，当时还不说众筹，杨勇对校友说的是：“我们要开一家咖啡馆，大家一人出点钱，有自己的一个地方。你们每年都得接待别人，把钱放在一起，我们自己来接待”。杨勇的意思是“这笔钱是你本来就要花的钱”。所以，“大家都没有得到回报的预期”。早期我们做的时候，应该说蛮顺利的，但是没有多少人看好这个咖啡馆，因为反正钱不多，所以都是带着玩儿的心态在做，没带着压力上路。从现在效果来看，其实我们无意中开创了一个圈层运营，或者说社会组织创新的新模式。杀手二：公信不足一点没有公信基础，说白了，你都启动不了，更谈不上失败。就怕有一些公信力，但是发起人过于乐观，结果做到一半，又支撑不下去的。这种情况最惨，所以发起人一定要对自己的人脉和眼光有一个清醒、甚至保守的评估，没有金刚钻，最好别揽瓷器活。有人说，1898咖啡馆成功（如果说算成功的话）的真正原因是：杨勇过去十几年在北大校友创业协会担任秘书长的经历。也就是说，1898众筹咖啡馆的信 用背书是北大、北大校友以及杨勇过去十多年服务于北大创业校友的付出，数千位北校友的信任，加上杨勇本人对声誉所怀的敬畏之！做砸了怎么在圈子里继续 混？！人们会给你贴上“大忽悠”，甚至“骗子”的标签。因此，要说在一开始就一点压力没有也是吹牛。另外一点，众筹咖啡馆的核心是人，具体来讲是一个圈层或社会组织。股东架构的配置，游戏规则的设定，需要具备一定的公益性，所有参与者受益，社会价值最大化，还要可持续良性运转。杨勇几年NGO组织、个协会的运营管理经验，使他对此有着深刻理解，他也特别清楚200个人在一起会干什么坏事，因此提 前给他规避掉。说实话，我们就是要改造升级传统的社会组织，这里面隐性技术含量非常高。所谓难者不会，会者不难。这就产生一个悖论：杨勇的1898咖啡馆做得越成功，就越不能证明这种模式可以轻松地复制在其他项目上。确实，做众筹对发起人的背景要求和能力要求还是有门槛的，不是谁都可以玩。很多众筹咖啡馆的发起前提，是基于一个现有的社会组织，比如商会、校友会、行业协会或俱乐部等，发起人在圈子内本身具有一定号召力。项目只要定位好，感兴趣的人不会太少。如果你觉得你的号召力不强，没有那么多的人脉，还想做，你就找个老大。如果一个老大对你感兴趣，找10个人，那玩儿似的。只要你定位好了人不会太差的。有了老大之后自然解决你的问题了。所以找人我觉得不难，但是找到比较好使的人说实话并不容易。所以我们做一个众筹项目在这上面花很多心思。杀手三：专注不够做众筹不比其他创业更容易。如果发起人只是一时兴起，三天打鱼两天晒网，肯定坚持不下去。刚开始发起人一定要跟大家多花一点时间，没有上路的时候，你需要跟大家熟悉，所以投入时间不多的时候，第一大家不认你，你就没有号召力，第二你跟大家不熟悉的时候，你发现核心层没有建立，后面问题会特多，很快暴露出来。这个我们现在看的有一些案例明显的，因为前面做得太顺了，发起人就觉得我得多利用平台，多参与点其他好项目，所以心思就不在咖啡馆了，这时候很多问题就出来了。因为这个社会大家的兴趣点太多了，每天的新东西太多，今天聊这个聊得特别High时，你特别积极，第二天又听到特别好的东西，马上转到那儿了。好比众筹现在很火，也许明年出了新东西，把众筹干掉谁都不知道。抱着这种投机的心态去做众筹，你放心，和你接触的意向股东一定会感觉到，很快对你敬而远之。众筹四大杀阵之二：股东杀杀手四：定位模糊，远景不明很多人一看众筹这么火，我们这么牛逼的朋友圈，一起凑份子搞个咖啡馆吧，以后聚会腐败有个定点，还没想特别清楚就开始干了，百分百会出事。所以这个定位一定要清晰，核心功能是解决什么问题，聚拢哪些人，除核心股东外有多少人会持续买单。要想清楚三年以后，五年以后这里还能不能继续活跃下去。这些问题首先 要在不断推演，做到心里有底。定位不清晰会带来什么风险呢？一旦模糊之后，你会发现来的人会非常杂，一开始十个、二十个人的时候你不会感觉有什么问题，但是五六十人的时候，一旦定位不清楚，你后面的人会非常杂，你会发现慢慢问题就暴露出来了，而且后面你都不知道去找谁加入进来。你就发现每个人粗看，应该加进来，但仔细一看，每个人又不该进来。所以定位不清晰到后面的时候，难度会特别大。这是为什么很多人刚开始的时候，找一二十股东的时候，特别容易，一到后面五十个人以后，找不到就到处去发邀请，微信上都是看他的方案去找人要钱。远景不明确。远景为什么一定要说清楚？原因很简单，没有人是为了办咖啡馆来参与这个事情，一开始大家属于亢奋期，好比热恋，大家只看了好的一面，没看到坏的一面，对远景没概念。你要想一个问题，这个项目三年五年之后，对于这些出资人得到什么好处，他为什么还要来，你把这个问题要想明白，不想明白就干，一定会关门。前段时间我们有一个朋友，他们一圈子都很有实力，要做一个咖啡馆。一开始我就很明确告诉他，你这个迟早得关门，因为这帮老板，做咖啡馆的目标不聚焦，为什么？第一，这帮人都不缺钱，第二刚好这个地方免费给提供场地，我说你们这群人这么有钱，还免费在乎那点场地去办个咖啡馆，那咖啡馆面积还很小， 有两三百平米，你想想对于这些老板，他们都有钱，几万块钱随便扔了就扔了。三年后这些人为什么要来，你想不出任何一个理由为什么来。所以咖啡馆一定会倒闭。所以，远景一定想明白，三五年以后你的股东为什么还愿意来。1898咖啡馆定位非常明确，叫北大创业校友之家，定位服务北大的创业校友，所以我们的第一批股东，基本上都是，之前我们每周四都有一个校友参观活动， 大概走访了157个校友，基本北京做的比较好的创业校友都走完了。我们第一批股东都是我们当时走访的嘉宾，是比较厉害的一批人。2014年春节之后我们位于金融街的金融客咖啡馆开始筹备，这里简单说一下金融客，它的模式可能比1898更具有代表性。金融客咖啡馆，因为特殊商圈及行业人群定位，募集金额较高。第一批100人，每人30万，现在基本上钱都快到帐了，开业之后我们会再募100人，大概每人50万，这就是5000万，将 近8000万，还有一个部分机构会员的钱，加起来差不多在1个亿。国贸CBD的投资并购咖啡馆，募集的金额跟金融客也差不多，也在1个亿。现在正在谈场地，如果场地顺利的话，估计年底也能开业。另外国贸三期还计划开一个金融客的第二家分店，金额预计会在1.3到1.5个亿。众筹可以运用于哪些领域呢？咖啡馆可能是大家相对比较熟悉的，其实除了不同功能主题的咖啡馆，我们在电影、学校、医院、农庄、社区连锁店、明星、美容、影院、酒店，以及葡萄酒庄等高端生活方式俱乐部领域也有具体案例，后面会重点谈到我们正在推的众筹研究院。所以一旦功能定位和核心股东想清楚，募集资金就会相对顺风顺水。杀手五：股东架构设计不精，筛选不慎股东架构的设计和筛选，是实操性特别强的问题，很多公司出问题出在这儿。这一篇我们要结合案例重点讲一下。从1898股东架构设计来看，大概200位股东我们很注重搭配。第一个那就是我们是以70后为主，为什么以70后为主，根据我们做校友这么多年经 验，80后的校友多数还太嫩，做事还比较不靠谱，60后的校友基本上事业都比较稳定了，也不爱跟我们玩儿，所以我们定位是70后。我们觉得70后的校友总体来讲就是既是有一定的基础，我们也帮得上忙，而且可能帮助的效果也比较直接。所以我们定位就是70后，我们很在乎人员的搭配，所以就是第一个我们覆盖了 从创业有想法开始，到创业过程中每个阶段融资、上市、退出、投资等整个环节。我们也希望打造一个创业的生态链，你开始找天使投资，储备各种人脉，如财务、 法律等，基本上你可以一站式全找到。为了达到多元化的股东架构设计，我们也覆盖到从71级到2000级的整个北大校友群体，所有的年级、所有的院系、所有的行业。所以这200人听着很多，但是这么一划分之后其实人就蛮稀缺的。我后面做的很多项目，基本上需要200位股东，我们先搞定10个人，那190人自然就来了。我们一般要求，每个人在一个股东群里，推荐的人不要超过10 个。就是你能多推荐给我们也不要，我们一般只要10个人。因为你要说200人，190人都是一个人推荐的，这个人就是老大，其他人就会特别别扭，那基本上后面会出问题的。从股东筛选方面来讲，做众筹，切忌心急，很多好事欲速则不达。联想有一句箴言：撒上一层土，夯实了；再撒上一层土，再夯实了：然后撒丫子跑。首先，要建设一个核心团队，经过几轮的沟通，对于众筹的认识到位并彼此间形成共识，然后扩大核心人数，再沟通，再形成共识，然后进入快速发展和收钱确定合作阶段。初期的磨合阶段是必需的，而且不能急于求成。你求快了，钱到帐之后再去磨合，那时候心态就不一样了，你在没收大家钱的时候，你怎么说，他都追着你，一旦你把钱收到手了之后，你看看，他就是老大了。他说我钱都给你了，你天天还怎么着。所以一定要在钱收上来之前，解决很多问题，这个节奏一定要把握好，如果把握不好，后面问题会很多，而且根本就不能收手。第一批出钱人一定是发起人自己非常熟悉的人，不熟不做。我们一般选人特别挑剔，我们做的每个咖啡馆都是别人追着给钱。但不能给钱就要，首先，我们要看你是不是符合我们的股东架构设计，这里面有实力、诚信、处世是否大气果决、对伙伴的信任能力等一系列指标，最主要看意向股东的视野、胸怀、性格等与我们是否可长远共事，不单是有钱有名有地位就可以来；其次，你的推荐人是谁，背景如何，推荐人靠谱，这个人也差不到哪去；最后，也是很多人容易忽略的一点，200 人一起做事，氛围特别重要。有一种人再好的事情，一定给你挑出100个毛病，这种人你怎么跟他共事。中国人都有个“集体沉默”心态，说好的时候大家鼓掌， 说坏的时候，谁也不愿反驳，谁也不愿意得罪人，所以股东里有一两个特别膈应的人，你放心，气氛一定非常糟糕，名义上说得特别好，我是为大家负责，其实这种人最讨厌。所以在选人时，特别找事儿的人一定不要，我们开玩笑，找股东找什么样，找好欺负的人，大智若愚，有肚量，你欺负他，他都不说话的那种人，保证没事儿。陌生人众筹，我觉得会后患无穷，因为中国人不讲契约精神，一开始他觉得好，很容易脑子一热跑来交钱，反过来讲，他也很善于违背自己做出的决策，一旦听到什么传言，回过头就跑来闹事要钱。所以对陌生人给的钱我是从来不接的。筛人方面有个小技巧，前期需要有一些影响力的大牌人物做幌子，吸引其它股东跟进，后面股东一看，是他愿意认识的人，就愿意花时间，这时候平台价值就体现出来了。如果前面进来的人比较杂，含金量不高，那后面就很难吸引真正有实力的股东加入。另一种情况，前面做的都很好，做到100多位以后，发起人也通常容易犯疏忽的一点。刚开始会很兴奋，挑人特别严，做着做着会有一个疲惫，然后就容易偷懒，所以在到后面就觉得做得这么好了，差不多行了，这样就会给后面留下很多隐患。这里我们也有个真实的案例。有个朋友做创业咖啡馆，一开始来找我，聊的也很兴奋，之后很快100多万收上来了，前两天来找我，说发起人都不干了，我问为什么不干了，说没法干，我说任何话，都有200种意见。为什么会这样？很简单，他没有一个筛的过程。因为是熟人，大家说话不跟你客气，所以你想100多人 没有磨合消化过程，一下子进来，没有人能搞定的，他问我有什么好的办法，我说赶紧把这些钱都退回去，重新再收就完了。从沟通手段上说，具体众筹项目要先建立一个专门的微信讨论群，把有兴趣、有意向的潜在股东拉进来。这么多人在一起最大的价值是什么，每个人提问的角度不一样，你基本上把这些问题回答一遍之后，怎么做咖啡馆你都想得一清二楚了，这是人多的好处，如果一两个人单聊，我也不知道跟你讲什么，其实你也想不出什么问题来，人多就很不一样。另外一点，招募不同级别的目标股东，定价策略也有讲究。有个标准，我们叫不痛不痒，比如举个例子，对于一群老板，你只收两三万，你放心一点价值都没有， 他白扔给你了，基本上不会来的。所以定价低了，没有任何粘性。定价太高了，他会天天惦记着咖啡馆是不是挣钱了，你也很郁闷，所以我们一般定价的标准是针对这群人让他不痛不痒，他钱给你之后，说亏他心里也能接受，但是他会有点不舒服，就是这个定价标准。你定太低的众筹为什么一定玩不起来呢？因为这个社会大家的兴趣点太多了，每天的新东西太多，今天聊这个聊得特别嗨的时，你特别积极，第二天又听到特别好的东西之后，马上转到那儿了。但是你让他找50万锁住了， 你放心他照样会来这儿。所以这个钱我为什么觉得从我的角度，我的定价一定让对方感觉，这笔钱扔掉心里有点难受，这样子他的兴趣就不会转移那么快，对这个组织其实是更健康的。钱多些，一个亿募完之后，资金实打实的摆在那儿，你就不怕他跑，你们都跑吧，一个亿就是我的了。所以我觉得钱多有时候是一种特别好的锁定这群人的一种特别好的方式，另外反过来讲，就是因为钱多，他进得特别慎重，他会想得很明白，他没有想明白自己怎么挣钱的时候，他不会给你的。所以意味着，他来之前，他就想好怎么从里面捞钱，另外一个你钱多，他也就跟你讲，他觉得我掏这么多钱，我不挣回去，就好象人家说的读两年EMBA的，还不把钱挣回去，那就是白读，一样的道理，两年不从咖啡馆把钱挣出来，那肯定是比较白痴的人。钱太少的后面会问题非常多。就是因为大家的兴趣转化太快了，所以你很难说 200个人天天跟你玩儿，我觉得蛮难的，除非这个团队的运作能力特别高。我建议校友之间不要定太高，普通校友10万左右是合理的，关系特别好的，比如一个宿舍的，可以略高点，如果你是MBA，建议15万左右，如果是EMBA建议30到50万左右，因为他们有钱，说白了你要看这群人是谁，找到他们的不痛不痒的点。众筹模式有个非常大的创新，就是在于把投资者，消费者和推广者三合一的。我们目前做的都是偏消费型的或者是说偏实体的，很大一部分原因是什么，这是出于风险规避。其实众筹天生的适合做大项目，做创新的项目和风险高的项目，只不过在中国现有这个阶段下，你要迈得太快了容易给自己找事儿的，所以目前我们做的项目基本上都是低风险的，我们把三者合而为一。你想想创业为什么难，首先找钱难。找到钱之后，你发现产品生产了卖不出去，找客户更难，找完客户发现招了一群销售团队，销售团队还不咋地，卖也卖不太多。这是你特别难的地方。但是如果是众筹，给你出钱的那个人，首先他是你的股东，又是你的客户，两个问题同时解决了。举个例子，比如说我们现在帮别人众筹月子中心，每人25万，200个人，5000万做个月子中心，首先出钱的那个人非常好找，为什么？现在的月子中心本身就很稀缺，很多有钱人想去，需要好的服务。实际上现在的服务，她们觉得是一种医院的感觉，其实本应是度假的感觉，这里面有巨大的商业机会，这200 人股东找到后，你不需要找客户，你把这200人伺候好了，就非常舒服了。你把他伺候好了，他一定会把他的朋友拉过来。这200人给你带1000个客户是非常轻松的，所以实际上把你最难的事情都给解决了。解决了创业的生存问题，其实创业是件非常快乐的事情。我们觉得众筹模式把投资者，消费者和推广者这三个身份合一，对很多行业、很多公司，对这个社会是有很大的颠覆的。当然，选什么样的股东要和你的众筹目标相一致。资金是其次，我觉得首要的是资源、智慧、渠道、市场，一定是所有要素通过众筹方式聚合到位的时候，才开始去执行。你想想你有200个这一领域的人，可以帮你化解多少风险，他们来跟你一起折腾这个事情，你说最后没做起来，只能说明第一，选错了股东，第二，组织有问题，集体智慧小于个人智慧，玩成了负和游戏。这么多人一起做一件事，动静都小不了，结果最后倒闭了，太丢脸了，所以你放心，他们一定会想尽各种办法让它活下去，首先活下去才有做大的机会。我认为众筹尤其适合文化创意产业。它有一个特别大的价值，就是投资去中心化，做到组织内部的民主，让真正有专业能力的年轻人有了话语权。你看现在这个社会其实是有些不健康的，谁有钱就是老大，谁有权就是老大，想做事儿的人就得向权和钱靠近，很多人做事情就失去了本意。他不是为了把这个事情做好，而是让钱、权满意，所以就扭曲了。但是如果众筹，就有可能解决这些问题。比如说拍电影，作为一个导演，我要两个亿的投资，好不容易有钱的人说愿意投2个亿，你不得天天盯着他，他说什么你得听什么，各种潜规则。所以为什么不健康，没办法，因为只有他一个人给你钱，否则你没事儿可干。但如果这2个亿是200个人给的，有一个出钱的很磨叽，你就说靠边站，后面还有两个排队的，他就不跟你磨叽了。所以原来2个亿是一个人出的时候，那一定是那个人话语权特别大，但是如果是200个人出的，后面还有人排队的时候，话语权就回到创作团队手中。众筹一个特别特别大的价值，就让社会变得不那么扭曲，说的再高大上一点，促进社会资源分配的公平和效率的提升。判断一个众筹做到什么水平靠什么标准呢？我有三个维度：第一个叫参与感。第二叫归属感，第三叫荣誉感。按照这套标准来衡量，比如说国内的所谓陌生人的网络众筹，或者是老美的众筹，或者是团队集资、私募，其实都属于众筹，那属于比较初级的，因为他基本上只出钱不出力的，实际上是没什么参与感的。所以按照这个模式理解，我觉得小米的模式某种意义上也是一种众筹，可能就级别高一点了，因为小米有参与感，大家买了小米的手机，还得在网上天天跟他提建议，还得帮他提改进办法。这就是所谓的参与感。归属感一个是它的社区做得非常好，另外它线下经常组织活动，实际上就在找归属感。所谓荣誉感，你看周边我其实看到小米的手机看到的很好，大家所谓三四线城市，大家用小米很有面子，是一种荣誉感。所以，我们的众筹就是按这个三个标准做的，好的众筹一定是把这个三个方面做得非常到位。当你找到了股东心底的诉求Button，一下按到点上，整个流程就会进入自运行模式，人、资源、钱一切水到渠成，不需要专门请任何媒体，也不用担心募不到资金。如果你做一个众筹项目，发现没人给你钱，那肯定是什么地方没做到位。也可能时机不对，那就往后等等。我有一个感悟，做众筹，你做得越轻松，就说明你架构设计好，你后面运营就越会健康。如果你做得特别费劲，基本上很难做成。杀手六：承诺太多，股东期望值过高千万不要把股东忽悠得太狠，很多人募不到资，没办法就开始吹了，不然别人不给钱，吹得特别大，大到这些股东期望值特别高，高了之后，你会发现有无穷的问题，特别是他们找了不是那么熟的人的时候，后面的问题会非常多。我们做1898的时候，有一个经验，一般来讲，大家问我们多少钱，我说我也不知道多少钱， 因为我没办过咖啡馆，我就问，你觉得值多少钱，我们当时1898所有人的心理价位在5万到10万，大家都觉得这个东西值这个钱，后来我们定价是3万，这帮人说太便宜了3万块钱，到后来给钱的时候发现还给了一张3万块钱的卡，他们说你还送我卡，你怎么过，他就觉得这个卡不该给他，你想这种方式弄完之后，他永远是感激你的，所以期望值管理是非常重要的。我们有一个理念叫，理想主义说众筹，现实主义做众筹。在做每一个众筹项目定位之前，我们都会提前几个月投入大量时间精力去做调研。这个是大家没看到，或者我们过去没有特别强调的，其实我们非常注视每一家咖啡馆的盈利。比如，金融客咖啡馆，我们几乎把金融街全都转遍了，调研的同时，通过众筹期间的大量互动或演讲，我们将营销传播工作前置。在开业之前半年多，基本上在我们锁定的领域，绝大多数人都知道了，在上百万人的期待中开业，又有大量资金和专业团队管理，你想这咖啡馆能不火吗？我认为它的盈利是比较乐观的。在做CBD的投资并购咖啡馆之前，我们对那边的意向股东也做了很多访谈，首先发现缺这么一个专门汇聚这群人的地方。在访谈中还有一个额外收获，如果操作得当，我认为将来一定会很火。我们计划在咖啡馆周边每个楼选一个楼长，这个楼长的业务，就是把这个楼所有的公司给我拉到咖啡馆去做活动。这种方式能不火吗？所有众筹项目，我们通过扎实的前期工作，得出结论肯定能挣钱，然后才真正付诸实施。只是为什么我们不强调这个事情呢？我们不希望让股东对咖啡馆的盈利有太高的预期，对你有挣钱的预期之后，实际上对你短期的经营压力会很大。前面我们说过，在股东预期管理上，我们有个大的创新，你出多少钱，我给你返等值金额的消费卡。比如说金融客第一批股东，你出30万入股，同时返你30万的卡，现在来看这一点非常关键。在筹资时，我们和股东只算最坏的帐，这咖啡馆一年可能亏多少钱，我们给股东的承诺，就是保证五年不倒闭，所以五年之后，假如咖啡馆倒闭 了，你的30万也花完了，谁也不欠谁的，咖啡馆一卖，还能分点钱，你还能把钱挣回去。怎么能保证五年不倒闭呢？就是钱足够多嘛，你比如使咖啡馆一年可能亏 500万，那五年最多亏2500万，你一个亿拍在那儿也使不了。如果最坏的结果大家都能接受，那真正做起来，执行团队才会轻装上阵，反而更容易成功。所以我们的模式是非常健康的，这也是为什么说，我们不用担心，不必太多强调咖啡馆本身挣钱的事儿。我们一开始就和股东讲，要有不挣小钱，挣大钱的觉悟。单纯靠卖茶水，能挣几个钱？基本上，过来找我们的股东，都是奔着咖啡馆能把他的人脉拉上一个大台阶。出三五十万的人都是在里面看到了生意，基本上他看人员的架构就知道在里面能谈成单子，只谈成一笔单子，钱就挣回去了。事实上，我们鼓励股东通过平台多挣钱，这里会做成很多单子，而且我们不收居间费，如果你还从他这儿收钱，你变成限制他了。中国人的心态是这样子的，一开始说，你帮我介绍单子，是别人求你，一旦单子介绍成了，他一定把你甩掉，你直接收钱的时候，他不爽的，他挣了钱之后，他就不来了。他怕你找他要钱，所以你既然知道他这么想的，我们怎么着呢，你从平台上挣了钱，我们会提议，你把挣的钱10%拿出来在咖啡馆买卡就完了（你要脸皮厚扛得住议论，也可以不遵守），这样子你也不亏钱，买的卡也可以送人。这种大家就不忌讳了。本身咖啡馆的钱又足够多，你要这个钱干嘛呢？事实上，这里面吸引这帮股东的核心是什么，是股东相互服务。我们每个咖啡馆好比一个小型的交易所，效率非常非常高，而且200位股东，足够你的事业能上几个台阶。你参与这个众筹咖啡馆跟读一个EMBA是一样的，你想你读一个EMBA图什么，分班的时候，一看到同学的名单，有几个特牛逼的，这50万没白掏。一看这些人都不如自己，白掏了。我估计大家都明白，因为分班的时候，说白了你是没有参与的。因为我们这个众筹，我们最最核心的就是选人，所以后面我们有个逻辑叫前面的人决定后面的人，所以每个人都是你想见的人。比如说举个例子，我们已经有50个人了，大家突然觉得拍电影很感冒，所以我们去搞个电影公司的老板进来吧，那我们就发挥这帮50个人的能耐，去搞个电影公司的老板把他拉进来。过两天我们大家对澳大利亚投资感兴趣，那就大家再发挥各自的资源，再找个澳大利亚的老板过来。所以这种模式就是，后面的人服务前面的人，参与的人越高价值越大。你说读个EMBA，你的命运是被学校给确定的只不过说你相信北大、清华的牌子，你觉得这些人不会差，但是实际上EMBA大家都知道，收割机一样，最牛的部分全割完了，开始从下面找小苗来抓，所以一般满意度都不高。而我们这种模式，说白了全都是你自己去挑，你想见谁，基本上都能挑到谁。而且你挑得越严，基本上大家都愿意进来，因为三五十万对这些人没那么在乎，所以一开始的时候，你不期望他对这个有多大的兴趣，大家的兴趣多少在参与过程中慢慢慢慢发现这种模式非常有魅力。有人说，这不行，我投资还是想要分红。怎么个分法？这都是自己定，规则都是那十几个执委定。大家做一年后，觉得没有什么意思，这十几个人投票，决定把它关掉，就关掉了。说白了我们只是帮你开个头，最后的决策权全是你们自己。只是我们不提倡这种玩法，太浪费资源了。众筹四大杀阵之三：钱杀杀手七：募资少，资金链中途断裂资金不充裕，你看基本上东莞的、上海的，你看他们关门都是钱少，我跟你这么来说，作为一个咖啡馆是非常费钱的，而且人多效率一定是低的，如果你一个人做咖啡馆200万就够了，一百个人做咖啡馆一定得300万，原因很简单，决策效率会低，然后做的方案，最后投票选出的一定不是最好，选不好不坏的，所以意味着，一群人在这儿，大家都是各自领域的牛人，一起做个咖啡馆太简单了，都要往好里算，所以钱一般都会算得特别紧，但是一旦开业的时候，你会发现帐上马上就没钱。一旦帐本上钱不多的时候，没有人再愿意掏钱，这就开始打架，就开始你指着我，我指着你。所以钱一定要足够多，你想在帐上，有咖啡馆的10倍的钱放在这儿的时候，死十次，把团队洗十次再重新来，也没有问题。但是前提是你要有足够的钱让他走弯路。所以我们所有的咖啡馆为什么募集那么多钱，都是留给这帮人走弯路的，就是让他们来折腾，折腾三五次之后，保证上正道，而且一定会折腾，把一群大腕磨合成非常好的团队是非常难的。募多少资金合适？我们的经验是，至少要达到一年运营成本的5倍，10倍行不行，也没问题。事实上，如果筹集资金足够多，是可以做到永久不关门的。募到的多出来的钱可以委托给投资机构去做无风险的理财，每年10%，不用多，每年五六百万净收益是没有问题的，你想每年五六百万补贴咖啡馆的亏损和养一群人，基本上本金都不用动，这咖啡馆我们说了是给股东承诺五年不倒闭，其实我们设计的都是终身不倒闭。钱少万一前期经营不好，开一年钱花没了，中间募钱会很困难，股东最怕无底洞的投入。我们做咖啡馆，通常募集金额都特别大，很多人觉得不可思议，开个咖啡馆要1个亿，圈这么多钱要干嘛。实际上，这个价格都是股东自己定的。大家为什么愿意出这么高的钱，原因很简单，大家想明白这个模式之后，大家都觉得这个钱越多越好，为什么呢？第一能拿出30万、50万的人都是混得不错的，这群人圈子基本上都特别多，所以他建一个新圈子，希望圈子质量能高一些，所以他觉得钱越高，然后这样子来得实力越强，很多人都这么想，为什么价格都涨到30万到50万，很大一部分价格都是这些人涨起来的，我要做的反而是把这个钱压住，每人尽可能别超过50万。另外一点，比如说一个咖啡馆30万、50万，进来的每个人都特别慎重，来的人都是反复考虑决定的。30万、50万高不高？你说跟别的会所、俱乐部比，会员费也是20万，是不能消费的。但我们这个模式，这笔钱你拿出来入股，同时还是属于你自己的钱。你说他能不乐意吗？杀手八：租金太贵，经营成本高倒闭的商业，大多因为经营成本太高，入不敷出，其中房租占了成本的很大份额。对众筹咖啡馆来说，因为不是纯零售商业，靠路人来挣钱，所以就没必要放在租金高昂的繁华地段和星巴克、Costa来抢生意，况且对陌生消费群体来讲，你也抢不过它。在众筹九剑中我们提到，选址要交通便利，靠近地铁，位置偏一点没事，停车场足够大，最好借用免费的公共停车场资源。不选门面房，租金不能贵，贵则经营压力大，总担心赔钱，背离开咖啡馆的初心。这种模式，因为你本身靠口碑来的，所以一般我们选址，有一个秘诀叫：一流的地段，三流的位置。我们选得不是王府井那样的闹市区，闹市来的人太杂，所以我反而愿意选择一流的地段比较偏的位置，这样第一，租金很便宜，第二来的人要么是股东，要么是股东的朋友，来得非常纯粹。杀手九：资金去向说不清（公信危机+刑责）法律、财务问题，是众筹企业的命脉，底线是绝对不能违法，所以各位做的时候，一定要找一个牛逼一点的律师，你等于是不花钱，你把他当做你的股东就可以了。这个人不在他的专业能力有多强，在于他的信誉，所以你真要启动一个项目，律师一定要第一时间到位，财务人员收钱的时候、花钱的时候一定要到位。这两个是绝对不能含糊的，如果钱出了问题，一切公信力就没有了，后面你再怎么说，就没有人相信你。所以就是说法律和财务一定是要命的问题，所以这个问题我们是极其谨慎的，别的问题都可以模模糊糊的，但这个问题千万不能含糊的。财务我们一般怎么做的呢？因为财务不能对200个人全部开放，要开放就没法干活了，因为中国的老板特别爱提意见，他要天天看你的财务，我告诉你，每天基本上就没法干活了。所以一般我们的财务，对执委完全开放，对普通的200个股东，一年出一次报表就完了，但是他如果觉得最近花钱有问题的话，你可以让他随时查帐就行了，所以财务方面千万不要含糊。这里稍微有点问题，会酿出特别大的隐患，而且你都不知道会出什么问题。所以在法律和财务这块，是重中之重。很多人关心发起人利益机制的设定。如果不把利益规则设在阳关下，他就会想我投入精力这么大，付出很多到底图什么，一旦有这个念头，就会心理不平衡。就像很多国企央企老总或官员，守着那么一大笔钱和可变现的资源，他就有可能乱来。所以，一定要把利益机制定好。比如说，咖啡馆的经营公司挣钱了，可以拿一部分，比分说20%给发起人，具体比例可以自己约定，这是可以给的，但是前提是要有净利润，而且你不要参与经营。有的人确实投入很多，你给他分点钱符合商业逻辑。众筹四大杀阵之四：运营杀杀手十：股东间（商业生态群落）互利性差，缺少互动咖啡馆开起来后，股东之间没什么互动，都不来举办或参加活动，人气也不行，这怎么办？当然你也别指望股东的互动性有多高，一定先往坏里想，但是也不能太差，这就是靠一点，比如说股东做事情，一定不是靠强制性的，如果你要强制性的让股东干事儿，说明你已经失败了，它一定是靠一种引导，这种引导，大家都是熟人，所以你做了我也不好意思不做了，我再牛逼我到外面可以摆谱不能到这儿摆谱。你把这些心态利用好之后，让大家主动的参与一些事情。1898咖啡馆基于预设模式做起来后，事实上，已成为一个信任成本低的、良性运转的商业生态群落。这一成功模式正在复制到金融客咖啡馆、CBD投资并购咖啡馆。有一点虽然没给股东做承诺，但是我可以断言，这些咖啡馆的股东，三年之内保守的能把30万挣回去。为什么他30万能挣得回去？这些股东本身就是你筛出来的，都是比较靠谱的人，他的公司就是比较靠谱的，所以你想想，你发动200个人，199个人去帮助另外一个人拿单子，或办成某一件事情，挣的钱肯定不是50万了。如果他们搞不定，我们秘书处干嘛的，秘书处的任务就是盯着每个股东帮他做生意的。所以这些钱肯定能挣回去，而且后面我们的咖啡馆量越来越大的时候，比如有10家咖啡馆了，将来这些店肯定是通用的，200位股东10家就是2000位股东形成互利平台，要帮他们做生意，上千个固定的企业客户，这生意效果能差吗？每个咖啡馆就是个大平台，这种效果，大家很快就会看到。我们在CBD的创投咖啡馆，我们其中有一个机制，我们要求每个股东一个月必须推荐一个项目给大家，一人一年推荐12个项目，那我们这个咖啡馆一年就会有2400个项目，当然，特别好的项目，你也别指望他给你推荐，最好的项目一定自己留着呢，但又都是熟人，你放心项目不会太差的，否则大家会觉得你没水平。所以你想想这么多人，一年推荐了2400个项目，非常非常厉害，如果大家知道投资的，其实一般来讲，很多公司都很难接触到这么多项目。所以这种模式核心就是分享，分享带来的力量是非常非常强大的。你想一下，如果投资并购我们做好了，大家一有投资并购需求时，就想到咖啡馆，这种方式会给你吸引极多极多的资源，所以我们每个咖啡馆吸纳的资源能力，超级强，你比如说我们像金融街，金融客的咖啡馆，我们未来会跟所有的金融圈的协会都建立联系，你就把这些协会全部搞定了，你说你们来这儿开会我们给你免费场地，就这一条，所有人都往你这儿跑。因为我们干过协会，可能金融街金融协会的老板都很强，你知道秘书长都很穷的，你给他省一千块钱，他会每天追着你，所以你有了一个实体之后，你会把这些所有的协会吸引吸纳过来，你只要给他免费，所有人都追着你。所以线下实体吸纳资源能力，你想象不到的强，你有这么一个咖啡馆，你基本上这辈子你想找谁都能找得着。这种模式的魅力我们是体验得非常真实的。很多人会问，股东架构搭好之后，如何激发众筹股东之间互动互利的活力？我们称之为投资去中心化。我们这儿没有老大，所以我们这里面最高的权利机构是十几个执委，什么叫去中心化呢？去中心化并不表示这个组织没有中心，而是在于中心是不停的轮值、动态平衡的，如果今天是你发起的，大家都问你，你是这个老大。过两天之后，另外一个人给大家办一件特别牛逼的事情，或者让咖啡馆办得特别牛逼，大家就觉得他是老大。所以这种方式是鼓励大家冒头的，所以新的中心不停的出现，这就是咖啡馆的活力所在，所以这里面资源不是集中在谁的手上，说到这里，我觉得我们这种模式，要感谢马化腾，感谢微信团队，确实，没有微信，众筹模式很难会有这么大的影响力。举个很实际的例子，200个股东，如果没有微信的话，大家沟通的成本会非常非常高的，所以现在我们基本上每建一个咖啡馆，就是建一个股东群，所以有了这个群，效率非常高，完全开放。真正做到去中心化，但是沟通又非常方便，这是他带来的一个很大的价值。你知道中国人当老板的意识是非常强的，所以传统的协会，一看，他发起了不好超越他，如果你想帮他办好一点，他有想法。但是这种模式就没有任何忌讳。所以一下子就把大家的活力释放出来。另外就是说我们的活动，员工很难去了解老板的需求，所以你指望员工去办特别高质量的活动非常难，所以我们这个咖啡馆，都是股东自己办活动，因为是股东自己办，一年就办一次所以他的质量一定不会差的，而对于股东来讲，我也不指望你每天都来这儿参加活动，我们给你定指标，一年10次活动，你不给他定，他有心理压力，这么多活动我不去怕别人说闲话。所以我们就说你参加10次就好了，你总有无聊的时候，哪一天你无聊的时候，一看活动不错，你来参加吧。对于老板来讲，一定是靠高品质、小规模的活动，到了一定年龄的人，都不愿意参加10个人以上的活动，所以大活动这帮大佬是不会愿意参加的。因此，活动的质量一定会非常棒。另外刚才讲的，这种模式是极大的鼓励大家的，以前基本上这种方式，在一起扯能扯出特别特别多的想法，基本上都属于一种亢奋的状态，你说出这种想法的时候，马上就可以分配秘书处来干活，没有人再去雇人，所以你有好的想法的时候，你不需要自己投入太多的精力，而一般你提出想法的时候，都会跟自己的公司业务挂钩。你相信拿钱来给自己办事儿。所以他会极大的激发每个人想着，我在咖啡馆平常做什么事情。所以激发了活力，这是为什么这种模式，后面的活力非常大，原因很直接，我们鼓励你从这里面获得好处，而我们帐上又有那么多钱，一个亿的钱，你用来雇人是超级大的一笔钱。所以我们鼓励