TOC[战略思想]《关键链》(ppt 36页).ppt

關鍵鏈作者 高德拉特譯者 羅嘉穎天下文化書坊 2002年6月20日 報告者 陳聖棋胡淑珍 專案 專案的特徵有指定的完成日期與開支限制達到的效果需符合一定的要求內容不能隨便刪減資源的調配有限制 可動用的專家 人員 設備等 可能跨部門 且牽涉的層面很多而且複雜所有專案的可能共通問題成本超出預算時間超出期限經常犧牲設計內容 必須尋找突破 專案管理最普遍的工具 要徑法 CriticalPath 半個世紀以來卻存在著永遠的問題 延遲 高德拉特博士 以色列人 成功地將TOC引申至專案管理領域 發明了取代要徑的關鍵鏈 針對棘手的 多專案 問題 而又相互爭奪某些重要資源時 所想出的解決方案 安全時間 不確定性是專案典型特徵 是它的本質 機率分布的中間值與實際預估的時間之兩者差距 就是我們加進的安全時間 墨菲定律 Murphy sLaw 一切可能發生的問題 都必然發生 要徑 最長的連續依存步驟 以時間計算 要徑決定了完成專案所花費的時間 要徑上的任何延遲都會延遲專案的完成 所以專案經理必須把焦點放在要徑上 計畫評核圖 聚焦 如果同一時間開始進行多項工作 必然會失去焦點 而失去焦點是專案經理的大忌 如果採取早起步 就會失焦 如果採取晚起步 就根本不可能聚焦 TOC 制約法 TheoryofConstraints 簡稱TOCTOC的三個突破新的管理哲學新的研究方法扎實的應用專題TOC所認為的核心問題為求有效管理 經理人必須控制成本 同時必須保障有效產出 亦即 他們得保證將正確的產品送到正確的客戶手中 最終令客戶滿意地付錢 管理哲學 成本世界 CostWorld 任何局部改善會自動轉化成整個組織的改善為達整體的改善 必須誘發很多局部的改善成本 環的重量有效產出世界 ThroughputWorld 另一套相反的管理哲學有效產出 環鏈的強度 最弱的一環 衝突 問題 月底症候群月初 公司以成本世界原則來管理月底 公司以有效產出世界原則來管理 獨立 柏力圖定律 ParetoPrinciple 專注於解決20 的問題 便會得到80 的獲益20 80法則只適用於獨立變項組成的系統只適用於把各環分開來管理的成本世界在有效產出世界中 改善20 的問題 則其中大部分的改善無益於企業整體的改善 環與環之間的銜接是重要的 變項是依存的 因此柏力圖定律不適用 聚焦 加強環鏈 找出最弱的一環 TOC五步驟 找出最弱的一環 確認制約因素 瓶頸 強化最弱的一環 增加產能 錯誤的決策 強化最弱的一環 更改決策 決定如何剝削制約因素的產能因TOC接受控制成本是必備條件之一遷就瓶頸 10件 小時 非瓶頸 20件 小時將制約因素鬆綁回復有效產出世界的聚焦程序 集中焦點 持續改善 現況圖 currentrealitytree 即每小時噸數評量標準所導生不良影響的邏輯表述確認制約因素的必要工具 問題 TOC認為現今企業遇到的問題核心相信成本世界的假設是正確的要達到好的成本效益 唯有經過各局部環節都有好績效 安全時間與資源緩衝 安全時間 控管機制 超支與逾期而言 逾期對於專案整體的嚴重性會更勝於超支保持聚焦的方法適當的控管機制 用來評量專案的進度過去在控管上的作法拿已投入的工作量或資本額 與尚未投入的額量作對照包括採用里程碑及根據進度付款的專案缺點 一條路徑的進展可補償另一路徑的延遲 這就是為什麼無數專案需要花很長的時間才能完成最後的10 安全時間 安全係數 安全係數的計算方式 5 5 13安全係數的取得機制根據以往慘痛經驗來制訂涉及的管理階層越多 則會越大為防範高層的刪減 會自行灌水問題 既然已經包含了這麼多安全時間 但為什麼仍有那麼多的專案不能如期完成 安全時間被浪費的原因一個步驟的延遲會完全轉嫁給下一步驟 而提前完工所賺得的時間 通常都浪費了範例 安全時間 專案逾期 另一個在專案執行中發生的情況將近1 3的步驟所花的時間比原來預估多了1 2成學生症候群 students syndrome 多重任務對前置時間的影響 範例 總結 三個浪費安全時間的機制學生症候群多重任務各步驟間的依存性 安全時間 TOC在專案中的運用 從TOC生產管理的靈感來看專案中的安全時間運用 範例 將每個環節鏈起來 以限制他只能以瓶頸的速度來走 不去保證每個工作站的局部績效到處設防護的方式是否適當 唯一要有百分之百效率的地方 才是唯一需要保護的地方 也就是瓶頸 這才是安全係數應該累積的地方 而在專案中的運用方式專案的瓶頸是什麼 繩子應該結在什麼地方 如何決定緩衝的長短 安全時間 制約因素 在專案中最主要的制約因素為 要徑 不要浪費要徑上的時間墨菲是存在的 應該要把安全時間放在最有效益的地方 專案緩衝 範例 要讓制約因素盡其利 就必須使其他一切遷就制約因素 杜絕非要徑產生問題而損失時間 在接駁路徑與要徑的匯合處加入接駁緩衝 範例 接駁緩衝是為了保護要徑免受非要徑逾期的衝擊 就算逾期大於接駁緩衝 專案完工日期仍然受到專案緩衝的保護 安全時間 制約因素 必須要改善評量專案進度的方式 只評量要徑的進度 只考慮要徑完成的百分比 避免了假警報沒有里程碑的存在對於專案人員多重任務的壓力有減輕的效果對於非要徑的監控各種不同的步驟在專案中的重要性排列會縮小專案緩衝的步驟不會影響到專案緩衝 但正在消耗接駁緩衝的步驟 前置時間 與轉包商的協調 專案在分類上有兩種分別 主要為利用公司的資源執行有供應商和轉包商執行在第二種情況上 所以重點變成放在轉包商和供應商上的前置時間到底應該如何挑選他們 前置時間 與轉包商的協調 該如何挑選一個合適的轉包商或供應商 過去主要挑選的評量標準為價格 雖然前置時間也很重要 但必須要先瞭解逾期對於財務的影響逾期的代價 延遲獲利作法 利用金錢來交換前置時間千萬別把目標完工日期告訴執行人員 避免助長 學生症候群 前置時間 轉包商與承包商之協調 轉包商和承包商之間的雙贏策略要鼓勵承包商縮短前置時間 也就是提前完工有鉅額獎金 逾期則有鉅額罰款 多個制約因素 資源緩衝 另一個可能會拖累要徑的原因 當要徑上的步驟已經準備好了 但欠缺相關的資源 範例 主要是希望讓人員知道時間一到就必須放下手頭上的一切 轉而進行要徑上的工作 最長的一串依存步驟由兩個部分所組成一部份是路徑依存所造成 一般稱為 要徑 一部份是資源依存所造成 在此命名為 關鍵鏈 關鍵鏈的定義因資源依存關係而造成的要徑 範例 把資源加入計畫評核圖中 確保有限的資源所做的步驟 不會被安排成並行的情況 多個制約因素 多個專案 資源緩衝 關鍵鏈主要清除單一專案內的資源爭奪 但在多個專案間的資源爭奪卻沒有觸及多個專案下可能發生的問題同步協調的問題 因為牽扯到多個專案經理解決方式 利用TOC的步驟確認瓶頸榨盡它的潛能 排定瓶頸的工作順序遷就 所有其它的資源都需去遷就它Ex 在處理每個專案時都是先當其他專案並不存在 放手消除個別專案內部的爭奪 然後再配合瓶頸的時程表來調整專案 由於瓶頸關係到公司的整體績效 因此在此加入了瓶頸緩衝 主要文獻 高德拉特著 羅嘉穎譯 關鍵鏈 天下文化書坊 2002年6月20日 範例 安全時間 Example 在專案中有很多並行的步驟 而在此情況中 最嚴重的逾期會轉嫁至下一個步驟中 範例 安全時間 多重任務 Back 範例 TOC生管引發的靈感 結論 雖然只要求一個資源的使用率達到百分之百