毕业设计（论文）-上海翰昂实业有限公司薪酬管理研究.doc

摘要薪酬管理是企业人力资源总体布局规划下，企业根据所有员工提供的劳务对本企业报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整以利于实现企业战略目标的过程。因此，薪酬管理作为现代企业管理的重要内容，是企业进行人力资源开发与管理的一个核心环节，对企业的生存、发展，加强企业的竞争力起着决定性的作用。本文以上海翰昂实业有限公司运营中出现的问题为例，阐明薪酬管理在上海翰昂实业有限公司中的重要性，同时通过相关的薪酬管理理论来解决上海翰昂实业有限公司运营中出现的问题。本文首先介绍薪酬管理的相关理论，其次介绍上海翰昂实业有限公司的背景，组织结构和人员状况，接着揭示上海翰昂实业有限公司中存在的重要问题，剖析问题产生的主要原因，并从不同的角度提出相应的解决对策。目的是帮助上海翰昂实业有限公司改善薪酬管理现状提高企业的绩效水平和整体竞争力。关键词：薪酬管理，竞争力，问题，对策IIIAbstractCompensation management is the enterprise human resources under the overall layout planning, according to all employees and services provided by our enterprise compensation payment standard, level, elements, structure, distribution, and adjust to facilitate the process of enterprise strategic target. Therefore, compensation management as the important content of modern enterprise management, is the enterprise human resources development and management of a core link, to the enterprises survival and development, strengthen the competitiveness of the enterprise plays a decisive role. This paper, taking Shanghai John aung industrial co., LTD., operating as an example, the problems of salary management in business associates, the importance of industrial co., LTD., at the same time, through the relevant compensation management theory to solve the business associates, industrial co., LTD. Problems arising from the operation.This paper introduces the related theory of compensation management, secondly introduces Shanghai John at the background of industrial co., LTD., organizational structure and personnel condition, and then reveal associates the important problem existing in the industrial co., LTD., analyzes the main reasons for the problems, and put forward corresponding countermeasures from different angles. Purpose is to help associates aung industrial co., LTD. To improve compensation management status of the enterprise performance level and overall competitiveness. Keywords: Salary Management, Competitive, Problems, Countermeasures目录1 绪论.11.1研究背景.11.2研究思路和方法.12 薪酬管理的一般理论.32.1薪酬管理相关理论.32.2薪酬管理的功能.73 上海翰昂实业有限公司薪酬管理现状.93.1上海翰昂实业有限公司的概况.93.2上海翰昂实业有限公司薪酬管理现状.104 上海翰昂实业有限公司薪酬管理存在问题的原因分析.144.1薪酬体系不规范、透明性差、弹性差.144.2薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效关联性表现不强.144.3对“内在薪酬”的关注不够.154.4企业将薪酬视为了纯支出.164.5企业的管理制度不健全.165 上海翰昂实业有限公司优化薪酬管理的对策建议.185.1优化薪酬管理体系.185.2设置以绩效为导向的薪酬结构.195.3注重“内在薪酬”.215.4可选择的福利体系，实行自助式薪酬模式.22结束语.23参考文献.24致谢.2525上海翰昂实业有限公司薪酬管理研究 1绪论1.1研究背景每一个组织要想生存和发展，都应该努力争取获得竞争优势。而获得竞争优势的两个基本前提，就是要“做正确的事情”和“把事情做正确”。“做正确的事情”涉及做什么的问题，而“把事情做正确”涉及如何做的问题。一个企业的“如何做事情”，包括很多的基本方面，其中一个重要的方面是如何用人来做事情。如何用人的本质就是如何使人力资源成为企业获得优势的来源。薪酬是人力资源管理体系中的一个很重要的方面。企业支付薪酬的目的就在于支持人力资源系统，最终帮助企业获得竞争力。因此，薪酬管理问题的重要性主要体现在其对企业竞争力的影响上。我们认为薪酬可以在三个方面体现其对企业竞争力的影响：对企业吸纳人才竞争力的影响，对企业保有人才竞争力的影响，对使用人才效率的影响。上海翰昂实业有限公司是上海市闵行区一家外贸公司。上海翰昂实业有限公司始建于1987年12月，经过这十几年的发展，目前该公司已经发展的有一定规模。但随着企业规模的逐渐增大，公司的人力资源部门逐渐感觉到管理上的压力。公司在薪酬管理方面长期的变化不大，薪酬管理方面对同行业的优势逐渐丧失。在薪酬管理方面的不合理，造成公司大量人才流失，企业发展遇到了较为严重的瓶颈问题，严重影响了公司的长期稳定发展。本文运用薪酬管理理论，结合上海翰昂实业有限公司的实际情况，全方位的分析该公司在薪酬管理中存在的问题，充分挖掘其深层次的原因，从而提高和改善企业薪酬管理的效率，使企业在市场竞争中立于不败之地。通过对薪酬管理的研究，可以使上海翰昂实业有限公司领导层更好的认识薪酬管理及其对公司的重要性。企业通过薪酬体系的改进之后，清除了一些阻碍公司发展的不利环节，提高了员工的积极性，和员工的工资效率，使公司可以获得更大程度的收益，为公司带来利润。薪酬管理的科学、合理、有效性也有助于公司对市场的反应速度，是公司能够根据市场行情变化及时调整经营战略，从而是公司获得更大的竞争优势，公司发展更上一层楼。1.2研究思路和方法本文运用薪酬管理理论，结合上海翰昂实业有限公司的实际情况，全面的分析该公司在薪酬管理中存在的问题，发现该公司更深层次所出现的问题，从而提出优化该公司薪酬管理的合理解决办法，从而提高和改善企业薪酬管理的效率和效果，使企业能适应市场竞争的优胜略汰，防止被市场淘汰，提高企业的市场竞争力。论文分为五部分：第一章：绪论。本章主要是介绍论文的研究背景研究方法和思路。第二章：薪酬管理的一般理论。具体阐述了薪酬管理的基本内容、薪酬的模式、薪酬管理的一般流程、薪酬管理的主要目标及薪酬管理的功能。该章是本文的理论基础，主要是为下文解决上海翰昂实业有限公司出现的薪酬问题做理论铺垫。第三章：上海翰昂实业有限公司薪酬管理现状。该章对上海翰昂实业有限公司进行了详细的介绍，使我们明确了解上海翰昂实业有限公司的组织框架，然后介绍该公司的薪酬管理现状。第四章：上海翰昂实业有限公司薪酬管理存在问题的原因分析。该章全方位的分析出薪酬管理中存在的问题，最后充分挖掘其深层次的原因。第五章：上海翰昂实业有限公司优化薪酬管理的对策建议。该章是对第四章出现的问题并结合第二章的薪酬管理相关理论提出完善地解决对策。2薪酬管理的一般理论2.1薪酬管理相关理论2.1.1薪酬管理的基本内容1.薪酬的基本结构与含义文建秀在人力资源管理理论与实务一书中，明确定义：薪酬是指员工因被雇用而获得的各种形式的经济收入，有形服务和福利。根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分：一部分是直接货币报酬的形式，包括基本工资、奖金、津贴、加班费、佣金、利润分红等；一部分则体现为间接货币报酬形式，如社会保险、休假等。企业向员工提供的总体薪酬，包括经济性的报酬和非经济性的报酬两个部分。经济性的报酬又包括直接薪酬与间接薪酬，直接薪酬主要包含：基本工资、绩效工资、奖金、股票期权、红利、各种津贴等；间接薪酬指企业向员工提供的各种福利。非经济性报酬包括工作本身、工作环境带来的效用。这些非经济的心理效用也是影响人们进行工作选择和职业选择的重要因素，并成为企业吸引人才、保留人才的重要工具和手段。2.薪酬模式崔骅在薪酬管理一书中指出，薪酬模式是指薪酬的构成及其组合。薪酬模式必须遵循企业战略，缺乏战略指引的薪酬模式就等于没有方向的瞎指挥，对企业的发展将起到阻碍作用。薪酬设计要做到公平合理，不能做到公平合理的薪酬模式就犯了“赏罚不明，奖惩不公”的兵家大忌，势必影响士气，扰乱军心。概括来说，薪酬有五种主要依据，相应地形成五种基本薪酬模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于能力的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年均的薪酬模式。（一） 基于岗位的薪酬模式基于岗位的薪酬模式是依据岗位在组织内的相对价值为员工付酬的方式，需要具备下列实施条件：（1）组织内部要建立一套规范的职位管理体系，包括规范的岗位设置、职位序列、职位说明书，这是岗位管理的基础，也是评价员工工作绩效与能力的依据；（2）运用科学的量化评估系统对岗位相对价值进行评估，对组织而言，越重要的岗位相对价值越高，其在岗员工的薪酬也越高；（3）在岗员工的能力要与岗位要求相匹配，员工能力高于或低于要求都可能导致不公平。（二） 基于绩效的薪酬模式基于绩效的薪酬模式是依据组织整体绩效、部门绩效或者员工个人绩效向员工付酬的方式。至于选择何种绩效为依据，要依组织的具体情况和岗位性质而定。例如，部门管理者并不能左右组织的整体绩效，把组织绩效作为他们的记薪依据就缺乏理性。基于绩效的薪酬模式对组织的绩效管理要求较高，它不仅需要明确的岗位职责体系，还要建立科学合理的目标分解和考核体系。落实到每个员工身上的绩效目标，会激励员工积极主动、竭尽全能、持续创新，从而实现并超过组织原定的绩效目标。（三） 基于能力的薪酬模式基于能力的薪酬模式是依据员工所拥有的知识、技术和能力水平为员工支付薪酬的方式。实施能力薪酬模式，首先，需要构建切实可行的具备全面性、准确性、适应性和可行性特征的员工能力评价体系。即能够全面评价员工能力的各个方面，促进员工能力的全面发展；其能力模块和项目，能够准确地反映组织对员工的职业要求并符合组织发展的需要；其能力要求是目前组织和员工能够接受、可以实施的。其次，要设定员工能力的市场价值参照系，通过薪酬调查设定员工能力市场价值的“标杆”。薪酬调查不但可以了解特定领域、特定职位或特定能力的外部薪酬水平，还能够掌握竞争对手的薪酬策略。最后，重视能力与绩效管理并举。按能力付酬的基本点，是基于有能力的员工可以履行职责、创造效益的假设，按能力付酬实际上是对未来绩效的预付。（四） 基于市场的薪酬模式 基于市场的薪酬模式是依据人力资源的市场价值和稀缺程度来确定薪酬水平的方式。在人力资源市场化配置环境形成后，人力资源就成为一种特殊商品，受市场供求规律的调节。员工的市场价值是相对于特定组织而言的，同一位员工，在某一组织内市场价值高，而在另一组织内则可能毫无用处。因此，员工的薪酬即取决于他对于特定组织的相对价值，也取决于其供求关系。如果组织认为某位员工的相对价值大，或者这类员工在市场上较为短缺，则该员工的薪酬就会高于其他员工。（五） 基于年均的薪酬模式基于年均的薪酬模式指以员工在组织的服务年限长短为依据来确定员工薪酬。它建立在服务年限长的员工，有丰富的工作经验，因而会导致较高业绩的假设基础上。该种模式能够优先地补偿老员工对组织的贡献，有利于强化员工对组织的忠诚感，但容易导致员工故步自封和不思进取。3.薪酬管理这是胡红林在人力资源管理一书中指出，薪酬管理，是一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地订制薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统有效性做出评价，而后不断予以完善。企业的薪酬管理一般包括以下几个方面的内容：薪酬水平管理、薪酬体系管理、薪酬结构管理和薪酬支付形式管理。1. 薪酬水平管理企业要想获得竞争力，就要在吸引、维系和激励优秀人才的同时，考虑到控制人工成本的因素。因此，企业要考虑支付的薪酬总额及企业支付给员工的薪酬是否既能在劳动力市场上有竞争力又能适当地控制成本。而企业的薪酬水平主要受到内外部因素的影响。（1）影响薪酬水平的内部因素，影响薪酬设计与管理的内部因素也很多，主要有以下几种：企业的发展阶段。企业发展阶段不同，企业的战略也不同，企业的盈利能力也不同，因此，企业薪酬也会受到影响。例如：企业的启动阶段，往往采用低工资、高奖金、低福利的薪酬政策；企业在稳定阶段，往往采用高工资、低奖励、高福利的薪酬政策。企业的文化。企业的文化与企业价值紧密相连，因而企业文化影响报酬系统。例如：有的企业推崇个人英雄主义，薪酬差别很大；有的企业提倡集体主义，薪酬差别较小；有的企业鼓吹保险性，工资很高福利较差；有的企业提倡安全性，工资较低，但福利较好。员工的学历。一般来说，员工的学历较高时，工资也较高，主要因为学历越高，员工自身对企业投资也越大、自身的期望也越高。员工的年龄。一般来说，员工的工龄越长，工资也越高，福利也越好，通常工龄长意味着对企业的贡献多。员工的能力。员工的能力主要从绩效中反映出来，因此，员工的能力越强，员工绩效也越好，其薪酬也应该越高。工种。工种与企业内部的人力资源市场有关，不同工种，其薪酬也是不同的。例如：推销员往往工资低，但奖金高；财务经理往往工资高，但奖金低；个人可能是计件工资；秘书则常常是固定工资。工会。企业中的工会一项主要工作是保护工人的权益。因此工会的强弱也影响薪酬的高低，因为薪酬毕竟是工人的主要利益之一。（2）影响薪酬水平的外部因素。一般情况下，影响和决定企业薪酬水平的外部因素主要有以下六个：法规政策。政府的许多法规政策影响薪酬，例如：对员工最低工资的规定；员工的所得税比例；工厂安全卫生规定；女职工的特殊保护；员工的退休、养老、医疗保险等。当地经济发展状况。一般来说，当地经济发展处在一个较高水平时，企业员工的薪酬较高。反之。企业员工的薪酬较低。目前中国的各地区经济发展不平衡，沿海地区经济发展水平较高，大城市经济发展水平较高，这些地区企业员工的薪酬较高，而其他地区企业的薪酬相对较低。劳动力市场。劳动力市场和企业薪酬关系十分密切，当劳动力充沛时，企业薪酬相应会降低，当劳动力匮乏时，企业薪酬相应提高。行业行情。由于历史原因和现实需要，各行业的员工对薪酬的期望是不同的，这也影响了企业的薪酬系统。例如：金融、信息等行业员工对薪酬的期望较高；而纺织、环卫等行业员工对薪酬的期望较低。企业所有制。由于各种原因，一般来说，企业所有制对企业的薪酬也有一定的影响。例如：三资企业的员工工资会相对较高，而福利相对较低；国有企业的员工工资相对较低，而福利会相对较高。当地生活指数。由于薪酬与员工生活息息相关，当地的生活指数较高时，企业内员工的薪酬也会相应提高。反之，当地生活指数较低时，企业内员工的薪酬也会相应降低。2.1.2薪酬管理的一般流程解进强在薪酬管理实务一书中指出，薪酬管理作为一种持续的组织过程，企业不断地设计和制订薪酬计划、拟订薪酬预算、控制薪酬成本、落实薪酬政策，同时要对薪酬系统的有效性进行评估并不断加以完善。薪酬管理的核心内容是设计一个科学合理的薪酬系统，而且这个系统的设计和管理应是一个动态的过程，应根据企业内部、外部环境的变化随时进行调整和优化。不同企业薪酬系统设计的方法、步骤不尽相同，但一些基本的步骤是相同的。企业薪酬系统设计的基本流程如图2.1所示。制订企业薪酬原则及策略 第一步：确定企业的发展战略和薪酬分配策略 职位设计和分析第二步：确定企业的职位结构图，形成工作分析系统 职位评价第三步：评估企业内部各职位的相对价值 薪酬查询第四步：调查同行业其他企业的薪酬水平，确定和调 整本企业的薪酬薪酬结构设计 第五步：确定职位的相对价值与对应实付薪酬之间的 关系薪酬制度的实施、控制及修正 第六步：解决薪酬制度实施过程中出现的问题，根据 环境变化和企业战略及时调整薪酬方案图2.1薪酬管理的一般流程（1）制订企业的薪酬原则与策略。制订企业的薪酬原则与策略，是设计薪酬体系的基础性工作。它包括对员工总体价值的评价、对管理人员和专业人员所起作用的估计、薪酬差距标准的确立、薪酬与福利的分配比例等。确定企业薪酬的原则和战略，为以后的工作提供了依据和方向。（2）职位设计和分析。职位分析也称工作分析，是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，并作出科学系统的描述和规范化记录的过程。工作分析的成果便是“岗位说明书”及“岗位素质要求”，工作分析是企业人力资源管理的基础性工作，对于人力资源管理的科学化、制度化、正规化具有极其重要的作用。（3）职位评价。职位评价又称岗位价值评估，它是在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性进行评价，以确定职位相对价值的过程。它是通过设计评价模式，包括设计岗位评价指标体系和岗位评价标准，对企业各岗位工作和对企业贡献的大小进行评估，并对各岗位的评估值统计整理后进行排序，来评价各个岗位价值的高低。（4）薪酬调查。薪酬调查是指企业通过搜集薪酬信息来判断其他企业薪酬水平高低的一个系统过程。薪酬调查是薪酬管理中的一个重要组成部分，它只要解决薪酬外部竞争性问题，使员工将自己的投入与产出的比值在进行横向比较时感到公平。薪酬调查的主要内容为本行业、本地区，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。（5）薪酬结构设计。薪酬结构是一个组织中各个职位的相对价值与其对应实付薪酬之间的关系。薪酬结构实际上是薪酬内部一致性与外部竞争性之间平衡的结果，一个完整的薪酬结构包括以下内容：薪酬的等级数量，同一薪酬等级内部薪酬变动的范围以及相邻两个薪酬等级之间的交叉和重叠关系。（6）薪酬制度的实施、控制及修正。把设计好的薪酬制度投入运行并实施规范的运作管理，以验证和保障该薪酬制度达到预期的设计要求。2.1.3薪酬管理的主要目标这是李永周在薪酬管理理论、制度与方法一书中指出，薪酬管理目标是依据人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到效率、公平、合法的目标。效率和公平目标的实现能促进薪酬的激励作用，而合法性是薪酬的基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。这就是要求企业必须突破传统工业经济时代的薪酬管理模式，依据薪酬管理的目标和原则，建立、公正、合理的薪酬激励机制，科学艺术的调动雇员的积极性，使企业具有持续发展的竞争力。薪酬管理需要达到的目标有：（1）效率目标。（2）公平目标。（3）合法目标。2.2薪酬管理的功能 文跃然在薪酬管理原理一书中指出，薪酬管理的功能可以从员工、企业、社会三个方面来认识。1. 员工方面的功能（1）经济保障功能。对于大多数员工来说，薪酬是他们的只要收入来源，它对劳动者及其家庭的生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段所无法替代的。当然，薪酬对于员工的保障并不仅体现它要满足员工在吃、穿、用、住、行等方面的基本生存需要，而且体现在它要满足员工在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要。员工薪酬水平的高低对于员工及其家庭的生存状态和生活方式所产生的影响是非常大的。（2）激励功能。员工对薪酬状况的感知可以影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效。从激励的角度来说，员工较高层次薪酬需要得到满足的程度较高，则薪酬对员工的激励作用就越大；反之则很可能产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝集力和员工对组织忠诚度下降等多种不良后果。如果员工能够获得比他人更高的薪酬，就会认为是对自己能力和所从事工作的肯定，从而达到激励员工的目的。（3）社会信号功能。薪酬作为一种信号，可以很好地反映一个人在社会流动中的市场价格和社会位置，又可以反映一个人在组织内部的价值和层次，从而成为识别员工的个人价值和成功的一种信号，因此，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对自身在社会以及组织内部的价值的关注。从这方面来说，薪酬的社会信号功能是企业所不容忽视的。 2.企业方面的功能（1）竞争功能。薪酬是企业人力资源管理的工具。企业获得在未来劳动力市场上的竞争优势，就需要保持高于其他企业的薪酬水平，以吸引所需要的人才，管理者可以通过薪酬反映雇员的工作绩效，促进劳动者工作数量和质量的提高，保护和激励雇员的工作积极性，从而有助于吸引和留住优秀的员工，增强企业竞争实力。（2）控制经营成本。对于任何企业来说，薪酬本身就是企业正常经营状况得以维持下去的一项不容忽视的成本支出。过高的薪酬水平会提高产品的成本，从而影响到企业产品的竞争力。因此企业一方面为维持企业正常经营过程必须支付员工的人力成本，另一方面企业出于产品或市场上的竞争压力又不得不降低薪酬成本。（3）提升绩效功能。科学、有效、合理的薪酬管理机制，能有效的衔接好企业总体战略实现所需要的员工、团队与组织之间的关系，使人力资源得到最大限度的开发与利用。企业良好的薪酬运营机制对员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接影响，决定了现有员工收到激励的状况，影响他们的工作效率与效能、对组织的归属感以及组织承诺度，从而影响企业总体战略的实现。从这个层面来说，薪酬实际上是企业向员工传递的一种信号，什么样的工作行为、态度与业绩是受到鼓励的，从而引导员工的工作行为、工作态度及工作绩效向企业期望的方向发展，达到提升企业整体经营绩效的目的。（4）塑造和强化企业文化。薪酬影响员工的工作行为和工作态度，一项薪酬制度可能促进企业塑造良好的文化氛围，也可能与企业现有的价值观形成突破。薪酬的导向作用，要求企业必须建立科学合理并具有激励性的薪酬制度，从而对企业文化的塑造起到积极、促进的作用。3 上海翰昂实业有限公司薪酬管理现状3.1 上海翰昂实业有限公司的概况3.1.1 上海翰昂实业有限公司的企业理念上海翰昂实业有限公司是上海市闵行区一家外贸公司。上海翰昂实业有限公司始建于1987年12月，公司注册资金500万，该公司主营产品为户外运动类服装配饰。各类户外运动项目风靡主要欧洲和美洲发达国家，同时一些欠发达南美国家的户外运动市场也蒸蒸日上。可以说户外服装类产品是服装这个红海市场的一颗闪耀的明星。公司规章制度中指出以下几点：（一）经营理念：小企业做事，大企业做人；大事讲原则，小事讲风格；只有不想干的事，没有干不成的事。（二）管理理念：管理理念是管理者对管理理性的认识，进一步说是对管理是什么以及将会是什么的一种认识。 管理理念的定位是企业能否可持续发展的关键。比如当今的管理理念是从以物为本走向以人为本、走向以知识为本，如果不能认识到这样的趋势，并融入这一潮流，必将在不久的将来被市场与社会所淘汰。（三）服务理念：顾客的满意就是我们都价值；专业化、规范化、亲情化。（四）以人为本理念：尊重人格、严格督导、规范提升。（五）奋斗理念：少年子弟江湖老，事非亲历不知难；失意不失心，得意不忘形。（六）敬业理念：感恩、认真、积极、协作。（七）科技知识理念：知识以应用为本，科技以实用为根。（八）市场竞争理念：固本培元，保护自我，赢得成功。（九）变革创新理念：目光长远，立足现实，标本兼治。（十）学习进步理念：超越自己的过去，超越顾客的期望，超越竞争对手的步伐。3.1.2上海翰昂实业有限公司组织结构图公司是以外贸发展为主的企业，主要有以下几个部门组成，如图3-1所示：外贸业务组总经理副总开发部市场部行政部设计组跟单组后勤组财务组图3-1上海翰昂实业有限公司组织结构图3.1.3公司员工公司成立初只有十几个人组成，经过十几年的发展，现在公司人数已经由当初的十几个人发展壮大到120人，其中管理层人数有12人，外贸业务员有60人，跟单人员有40人，财务人数有8人。上海翰昂实业有限公司员工平均年龄都在30岁左右，是一个年轻富有创造力的团队，其中有很多员工工龄比较长，经验丰富，为公司的发展做出了很多的贡献，下面是公司的员工工龄表3.1所示：表3.1上海翰昂实业有限公司员工工龄工龄时间（年）员工所占比例1-215%3-528%6-840%9-1217%另外公司员工的学历也都不低，素质都比较高，大学生比例占大部分，还有一些博士和硕士生，是公司发展带来了很大的帮助，下面是公司员工的学历情况表如3.2所示：表3.2上海翰昂实业有限公司员工学历表学历博士和硕士本科大专高中人数1564329比例12.5%53.33%26.66%0.08%3.2上海翰昂实业有限公司薪酬管理现状李永周在薪酬管理一书中指出，薪酬的本质是指薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种汇报。从广义上讲，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。随着公司的不断发展，薪酬管理的水平对公司影响也变得的至关重要，人力资源部门也是在不断的完善和改进薪酬管理，另外人力资源部门也应该多和员工沟通，了解员工所需要的，切合实际来完善薪酬管理这一块，从而促使公司运营状况越来越好。3.2.1上海翰昂实业有限公司现行的薪酬体系闫大海在薪酬管理与设计一书中指出，薪酬体系是企业整体人力资源管理体系之重要组成部分。薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言，员工的薪酬包括以下两大主要部分：经济性报酬和非经济性报酬，如图3-2所示：薪酬经济性报酬非经济性报酬直接间接其它基本工资津贴奖金期权股票四金培训、旅游班车餐食等、带薪病假有薪假期工作有兴趣的工作挑战、发展空间责任、信任形象企业文化工作环境人际关系企业图3-2上海翰昂实业有限公司薪酬体系上海翰昂实业有限公司的薪酬体系是由经济性报酬和非经济性报酬组成，经济性报酬直接的是基本工资，津贴，奖金和期权股票等；间接的有四金，培训、旅游，班车和餐食等；还包括其他的有薪假期和带薪病假。非经济性报酬是指工作有兴趣的工作，挑战和发展空间，还有责任和信任等，企业有形象，企业文化，工作环境和人际关系等。3.2.2公司员工对现有薪酬管理的满意程度通过对本公司的员工发放薪酬管理满意度问卷得到原始数据（发放100份问卷，实际收到98份，有效率为97%，回收率为98%，97份为有效问卷），对这些问卷进行整理，得出公司员工对薪酬管理的满意程度。第一， 通过薪酬满意度问卷调查，了解员工对薪酬的期望，只有6%的员工对此很满意，而不满意和非常不满意达到58%，可以概括为员工的期望值与实际存在偏差，而这种偏差让员工觉得不公平，从而导致对薪酬满意度的下降，通过这份问卷调查，可以得出公司存在薪酬管理的问题，必须要设定新的合理的薪酬制度。第二，对薪酬水平的满意度，薪酬水平体现出了个人的绩效和岗位的价值，得出只有10%-16%是满意度较高的，还有60%-65%是不满意和非常不满意的，岗位评价是对公司所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。要保证薪酬体系正确地反映各岗位之间的薪酬水平差异，企业就要拥有一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间相对价值得到公平体现，从而解决员工的内部公平问题。第三，对薪酬与绩效关联度问卷调查，得出只有8%是满意度较高的，68%是不满意和非常不满意，通过对薪酬与绩效关联度的问卷调查，表明员工对这方面的满意度较低，说明公司的薪酬与绩效关联度低，公司应该提出相应的策略并加以改进。第四，对于加薪的满意度问卷调查，得出公司只有5%的员工表示比较满意，大部分员工都不满意公司的加薪条件，公司加薪的条件过于苛刻，不利于公司留住人才，容易造成人才的流失，公司应该要适当的放宽条件。第五，关于公司薪酬透明度问卷调查得出结论，7%的员工表示对公司的薪酬透明度表示比较满意，80%左右的员工都表示不满意和非常不满意，员工对公司的薪酬制度不了解，公司对每个员工的薪酬有保密措施，公司应该就薪酬制度对员工进行培训。第六，对公司的职业规划这方面，9%左右的员工表示满意，85%左右的员工都表示不满意，公司没有对多数员工进行职业的规划，让员工觉得在公司没有发展的前景，容易导致员工跳槽，公司职业规划的缺失给公司发展带来了很大的不利，应该做好相应的策略来解决，让员工在公司上班有安全感、归属感和成就感。第七，其他方面。对现在执行的薪酬的结构态度、公司现行的福利待遇、岗位竞争的态度和包括怎样看待薪酬改革的态度等方面分析出结果，满意度均在12%左右的水平，满意度并不高，很多员工都是赞成薪酬管理体系进行改革，进而使公司的薪酬管理制度得到进一步的完善。薪酬是人力资源的一个重要工具，也是激励员工的主要的因素，提高薪酬的满意度对企业非常重要。企业只有关注员工的需求和期望，不断优化调整企业薪酬策略，并通过企业其他制度的补充和促进，提高薪酬的激励作用，才能更好地吸引和留住企业所需要的人才，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。3.2.3公司现行薪酬管理的优缺点本文认为上海翰昂实业有限公司现行的薪酬管理制度具有一定的优点，但同时也存在一些不足之处，其优缺点见表3.3表3.3薪酬管理优缺点一览表项目具体表现优点对高层管理者实行年薪制，具有长期激励作用薪酬整体水平较高于本地区的平均水平实施人性化管理能吸引专业技术人员注重员工满意度薪酬结构合理缺点岗位评价合理度欠佳部分岗位薪酬偏高，导致不满薪酬差距较大且加薪较难缺乏薪酬管理方面的宣传，薪酬透明的不够没有建立完善的福利体系没有进行职业生涯规划薪酬和绩效缺乏关联3.2.4付酬分配中的不公和不均现象上海翰昂实业有限公司存在付酬分配的不公平和不均现象，有的同事辛苦工作、埋头苦干却得不到老板的赏识，没有高的工资报酬作为回报，有的同事天天游手好闲，老板却很看好他，给予高的待遇，这样的工资分配，就会影响员工的工作积极性，导致员工的不满，许多的公司奉行这样一句话：“老板看你行，不行也行，哪怕你是真的不行；要是老板看你不行，行也不行，哪怕你真的很有才华。”所以说这样的一种管理方式，会阻碍公司的发展壮大。公司员工有的反映公司的工资分配不均，同岗不同酬的现象非常常见，致使很多员工离职，同样付出一样的劳动力，却得不到一样的等价劳动力的报酬，员工心里是很不满的，这样就会出现跳槽现象，为了避免这一现象对公司造成的人才流失，公司应该尽量大幅度调整员工的工资，已达到工资能公平合理的分配，公司的发展壮大都要靠每个员工的努力去实现的，首先公司应该是要留着人才，尽量避免因付酬分配不公和不均导致的员工离职，有些人才流失，岗位空缺，一直找不到合适的人选，给公司带来的损失也是很大的，所以就要求公司做出正确的、合理的、有效的措施去解决这一现象的发生，使得公司可以更好的发展壮大。4上海翰昂实业有限公司薪酬管理存在问题的原因分析4.1薪酬体系不规范、透明性差、弹性差 上海翰昂实业有限公司现在的薪酬管理模式已经不能适应公司的发展，人力资源部门对薪酬管理的改进也作出了很多的努力，陈旧的薪酬管理对公司以前的发展作用很大，但是随着公司的发展壮大，陈旧的薪酬管理已经阻碍了公司的发展，人力资源部门应该要对现行的薪酬管理进行分析，找出问题的所在，并加以改进。上海翰昂实业有限公司的薪酬管理没有自己的管理理念，导致了很多问题的出现，基本都是凭着感觉走，薪酬体系不规范、透明度差是指上海翰昂实业有限公司没有形成明确的、规范的为公司员工所知晓的薪酬体系和薪酬管理制度。比如有的公司出现了这样的情况，业务提成是以业务员全年完成订单的销售额作为基数进行计算，业务员应得的业务提成与业务员的业绩直接挂钩，可是通过调研发现一些业务员认为利润高的订单理应比利润低甚至亏损的订单得到更高提成比例。业务员认为提成的多少应该和订单的利润大小成正比。从表面上来看这种说话似乎很合理，单从实际的业务流程来看，业务员的职责更多的是与客户及其他部门员工进行充分的沟通协调，确保规范接单、及时下传递单、争取按时交货。而真正影响订单利润的价格、成本、费用控制责任更多集中在公司高层身上，所以用订单利润的多少来衡量业务员的业绩其实是不合理的。很大一部分原因是由于现在执行的薪酬体系没有对业务提成方法进行清晰的表述，也没有和业务员沟通好，导致业务员错误的理解，所以现行的薪酬体系不规范、透明度差。吴晓妹在员工薪酬福利管理一书中指出，弹性差是指基层员工除非发岗位工资，否则基本工资很难发生变化，特别是没有月度奖金的岗位的薪酬平均基本保持不变。所谓弹性薪酬制度即浮动薪酬比例比较高，这种薪酬制度的优点是对于企业来讲，由于浮动薪酬部分比例较高，对员工的激励性较强，而且员工薪酬和公司绩效、员工绩效的关联度较高，有利于控制人工成本。由于公司的薪酬体系的不规范、透明度差、弹性差，导致公司员工积极性不强，无法体现出薪酬的激励性。4.2薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效关联性表现不强上海翰昂实业有限公司的员工薪酬和绩效没有很强的关联性，公司员工总体上来说还是比较满意自己的薪酬的，但是却不关心自己的奖金，刚开始实行绩效和薪酬挂钩的时候，大家还比较重视，怕自己的绩效不好，拿到的奖金少，但是到最后大家发现绩效的好坏和奖金的多少影响并不大，奖金的差距很小，大家基本都拿的差不多，这样就没有调动大家的积极性，公司应该重视绩效的作用，做的好的绩效高，奖金就应该高，不好的奖金就要相应的减少，这样激励大家都认真的工作，如果绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，将会导致“干多干少都一样”、“出工不出力”的现象发生，严重影响员工的积极性，对公司的发展很不利，公司应该建立一个合理的薪酬体系，李永周在薪酬管理理论、制度与方法一书中提到，薪酬结构设计的目标是要让员工所获得的薪酬额与其贡献成正比，公司通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升和降级有了量化的考核数据，使得员工的精力都集中在工作上来，积极提高自身的业绩，避免干好干坏都一样的局面。上海翰昂实业有限公司的薪酬和绩效的关联性表现不强，导致薪酬缺乏激励性，阻碍的公司的发展，所以，要寻找一个薪酬和绩效相结合的有效的方法，来提高员工的积极性是非常重要的，公司薪酬体系的设计一定要根据本公司的实际情况，实事求是的来制定和实施，每家公司的薪酬体系都是不同的，不能照搬其他公司的来强加到自己的公司，这样往往会适得其反，找到一个适合自己公司发展的薪酬体系才是最重要的。4.3对“内在薪酬”的关注不够胡红林在人力资源管理一书中指出，广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源，比如对工作的满意度，为完成工作所提供的各种顺手的工具（如好的电脑），培训的机会，提高个人名望的机会（如著名大公司工作）吸引人的