（工商管理专业论文）广东省BJ公司绩效管理体系设计.pdf

m b a 学位论文作者 傅小民广东省耵公司绩效管理体系设计 中文摘要 绩效管理作为人力资源管理的一个环节和功能 不仅是实现战略目标的有效 控制工具 更是实现整个企业系统优化的工具 对我国企业尤其是中小企业而言 建立一套科学合理 行之有效的绩效管理体系是提升企业核心竞争力 推动企业 持续 健康发展的重要源泉 本文以广东省b j 公司作为研究对象 全面 系统地分析了该公司绩效管理 现状及存在的问题 主要表现为关键绩效指标的设置存在缺陷 考核周期短 考 核主体单一 缺乏持续的沟通和改进 绩效考核结果未充分利用等 在此基础上 依据绩效管理相关理论对绩效考核指标体系进行了设计 并建立了由绩效计划 绩效实施与管理 绩效考核 绩效反馈与改进及绩效结果的应用等流程构成的比 较符合b j 公司实际情况的绩效管理体系 最后 为绩效管理体系的有效实施提 出了一些建议 以期提高b j 公司绩效管理工作的有效性 提升员工绩效 进而 推动企业战略目标的实现 关键词 绩效管理 b j 公司 关键绩效指标 体系设计 m b a 学位论文作者 傅小民广东省耵公司绩效管理体系设计 a b s t r a c t a sak e yl i n kf o rh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sn o to n l ya c o n t r o lt o o lt oa c h i e v es t r a t e g yo b j e c tb u ta l s oat o o lt os y s t e m a t i z ef i r m s f u n c t i o n f o rc h i n e s e f i n n s p a r t i c u l a r l ym e d i a m s i z e da n ds m a l lf i r m s t oe s t a b l i s has c i e n t i f i ca n df e a s i b l ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mi sa ni m p o r t a n ts o u r c et oi m p r o v ec o r ec o m p e t i v e n e s sa n dm a k et h e m d e v e l o ps u s t a i n a b l e ya n dh e a l t h i l y i nt h ep a p e r p e r f o r m a n c es t a t u sa n de x i s t i n gp r o b l e m si nb jc o m p a n y t a k e na st h eo b j e c to f s t u d y a r ef u l l ya n ds y s t e m a t i c a l l ya n a l y z e d t h em a i np r o b l e m sa r ed e f e c t so fk e yp e r f o r m a n c e i n d e xd e s i g n s h o r ta p p r a i s a lp e r i o d s i n g l ea p p r a i s a lb o d y l a c k i n go fs u s t a i n a b l ec o m m u n i c a t i o n a n di m p r o v e m e n t n o tf u l lu s eo fa p p r a i s a lr e s u l t s b a s e do nt h ea n a l y s i s u s i n gr e l a t i v et h e o r i e s o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li n d i c a t o rs y s t e mi sd e s i g n e d a c c o r d i n g l y p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mm o r es u i t a b l e f o rr e a l i t yo fb jc o m p a n yi s e s t a b l i s h e d c o m p r i s i n gp e r f o r m a n c es c h e d u l e p e r f o r m a n c ei m p l e m e n t a t i o na n dm a n a g e m e n t p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l p e r f o r m a n c ef e e d b a c ka n di m p r o v e m e n ta n da p p l i c a t i o no f p e r f o r m a n c er e s u l t s f i n a l l y p r e s e n t e da r es o m ea d v i c eo nh o wt oi n c r e a s ee f f i c i e n c yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nb j c o m p a n y i m p r o v ee m p l o y e e s p e r f o r m a n c ea n dp r o m o t ef u l f i l l m e n to f i t ss t r a t e g y k e yw o r d s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t b jc o m p a n y k e yp e r f o r m a n c ei n d e x s y s t e md e s i g n 原创性声明 本人郑重声明 本人所呈交的学位论文 是在导师的指导下独立进行研究所 取得的成果 学位论文中凡引用他人已经发表或未发表的成果 数据 观点等 均已明确注明出处 除文中已经注明引用的内容外 不包含任何其他个人或集体 已经发表或撰写过的科研成果 对本文的研究成果做出重要贡献的个人和集体 已在文中以明确方式标明 本声明的法律责任由本人承担 关于学位论文使用授权的声明 本人在导师指导下所完成的论文及相关的职务作品 知识产权归属兰州大 学 本人完全了解兰州大学有关保存 使用学位论文的规定 同意学校保存或向 国家有关部门或机构送交论文的纸质版和电子版 允许论文被查阅和借阅 本人 授权兰州大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索 可 以采用任何复制手段保存和汇编本学位论文 本人离校后发表 使用学位论文或 与该论文直接相关的学术论文或成果时 第一署名单位仍然为兰州大学 保密论文在解密后应遵守此规定 论文作者签名 蠖型 民 导师签名 鲣日期 一 m b a 学位论文作者 傅小民广东省b j 公司绩效管理体系设计 一 绪论 在知识经济形态中 特别是我国加入w t o 以后 人力资源已成为我国经济和 社会发展的第一资源 企业的市场竞争实质是人力资源的竞争 绩效管理作为人 力资源管理的核心 在企业经营管理过程中的地位和作用显得尤为重要 本文将 以从事集研发 制造 市场营销为一体的民营电子科技股份制企业广东省b j 公 司为研究对象 并为其设计出一套适宜的 可操作性强的绩效管理体系 以期为 本行业众多的企业管理者提供一定的借鉴 本部分旨在介绍论文的研究背景与意 义 研究方法与主要内容等 一 研究背景与意义 1 研究背景 知识经济的到来 意味着知识在国民经济发展中的作用将远远超过传统农业 及工业条件下的任何物质资源 而知识积累 创新 转化 传承的天然载体 人力资源自然成为整个社会最宝贵的 第一资源 在这一背景下 企业管理的 成功与否将很大程度上取决于人力资源管理 人力资源管理已经逐步上升到企业 战略管理层面 发挥着越来越重要的作用 人力资源管理的核心在于绩效管理 绩效管理是 种对企业的资源进行规 划 组织 使用 以达到某种目标并实现顾客期望的过程 也是将集体和个人的 努力与企业战略目标相联系 并运用计划 组织 协调与控制等手段 通过提升 个人和组织绩效 实现企业整体战略目标的过程 绩效管理作为企业实现战略目 标 提升管理水平的重要管理手段和有效管理工具 其内容涵盖企业所有管理职 能 是企业所有管理的出发点 落脚点和支撑点 推行绩效管理 对提高企业运 营效益和效率 改进企业管理至关重要 传统的绩效管理方法在我国企业中早已存在 如岗位责任制 目标管理等 但随着经济发展和企业经营环境的不断变化 这些绩效管理方法日益突出的问 题 近年来 我国许多企业认识到绩效管理的重要性 积极学习和借鉴国外先进 的绩效管理理论和方法 尽管少数知名企业在绩效管理方面取得了初步的成就 但不少企业绩效管理运行效果并不理想 不但未发挥绩效管理应有的作用 反而 产生了一些副作用 造成人力物力的极大浪费 广东省b j 公司是一家集研发 制造 市场营销为一体的民营电子科技股份 制企业 公司的主要业务范围为视听及多媒体产品 经营项目包括有电脑视听产 品 液晶电视产品 便携多媒体产品 家庭影院方案 车载娱乐方案等 公司成 m b a 学位论文作者 傅小民 广东省b j 公司绩效管理体系设计 立于1 9 9 9 年 目前 公司拥有固定资产近8 亿元人民 员工总数达1 3 0 0 人 近 年来b j 公司发展势头良好 市场前景广阔 但在市场竞争日益激烈的形势下 急需提高自身的竞争能力 改善员工的业绩以实现企业的战略目标 b j 公司的 领导近年来十分重视企业的绩效管理 在2 0 0 7 年聘请人力资源管理顾问建立了 关键绩效指标 k p i 体系 但因种种原因 公司在绩效管理方面仍存在许多问题 因此 建立一套有效的 切实可行的绩效管理体系势在必行 2 研究意义 通过对b j 公司绩效管理体系设计的研究 一方面 笔者可以运用自己几年 来所学的管理理论特别是绩效管理理论于实践 既将理论运用于实践也在实践中 进一步加深对理论的认识 另一方面 笔者在全面 深入分析该公司绩效管理现 状及存在问题的基础上 通过对该公司现有的绩效考核指标体系进行改进 依据 p d c a 管理闭环思想 增加绩效计划 绩效实施与管理 绩效改进与绩效结果运 用等环节 形成一个封闭的管理循环 使b j 公司的绩效工作由绩效考核上升到 绩效管理 从而有效地提升员工的工作绩效 增强企业的竞争能力 推动企业战 略目标的实现 同时 笔者也希望对同类中小企业绩效管理工作提供可资借鉴的 参考 二 研究方法与主要内容 本论文主要运用文献研究 定性与定量结合 理论与实际相结合的方法 将 绩效管理等理论应用于广东省b j 公司的绩效管理工作 分析其现行绩效管理中 存在的问题 有针对性的设计了绩效管理体系 论文的框架结构如图l 所示 论文相关理论与概念的阐述 上 公司现状介绍与存在问题分析 上 公司绩效考核体系设计 j 公司绩效管理体系设计 上 结论与展望 图1 论文的框架结构 2 m b a 学位论文作者 傅小民 广东省b j 公司绩效管理体系设计 本论文共分六个部分 第一部分为绪论 主要介绍了本论文的研究背景与意 义 研究内容与方法 第二部分是绩效管理相关理论概述 主要介绍了绩效管理 相关概念 绩效管理的目的和作用 绩效管理过程 主要绩效管理方法 第三部 分主要是分析了b j 公司绩效管理的现状和存在的问题 第四部分介绍了b j 公司 绩效考核体系的设计 主要包括绩效考核的原则 绩效指标体系设计 考核周期 考核方法 考核主体等 第五部分从绩效管理的过程介绍了b j 公司绩效管理体 系的设计 第六部分主要强调了b j 公司在实旋绩效管理实施中需要注意的事项 m b a 学位论文作者 傅小民广东省b j 公司绩效管理体系设计 绩效管理相关理论概述 一 绩效管理相关概念 1 绩效的概念 早在1 9 9 5 年 美国学者b a t e s 和h o l t o n 认为绩效是一个由观察和测量角度 决定其结果的多维构建 现代汉语词典 第五版 把绩效一词解释成 成绩 成效 牛津现代高级英汉词典 对英文 p e r f o r m a n c e 一词的解释是 执行 履行 表现 成绩 这些概念本身就含糊不清 还可以对其从不同的角度作进 一步的解释和定义 因此 对绩效这一词的含义 在不同的学科领域 不同的组 织以及组织发展的不同阶段 人们有不同的解释 尚未形成统一的解释 尽管绩 效管理的思想已经逐渐的深入人心 各种类型的组织不约而同地将绩效管理作为 组织管理的重要内容 但是笔者在管理的实践中发现 人们对绩效的基本含义的 理解仍然有很多的见解 且不尽相同 那么 到底什么是绩效呢 对绩效这一概 念的各种解释 概括起来主要有三种典型的观点 即认为绩效是结果 绩效是行 为和绩效是结果与行为的统一体 第一种观点认为绩效是结果 就是把绩效解释成 工作结果 或 产出 也可表示为结果 能力 态度 最常见的绩效的表达 表示结果 产出的绩效 的概念 责任 目标 指标 关键绩效指标 k p i k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o ro r i n d e x 任务 关键成果领域 把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相 符合 便于人们的理解 同时结果作为绩效在进行绩效衡量时操作性强 有利于 明确具体的指标 如生产总量 次品率 销售量等 容易保持客观性 第二种观点认为绩效是行为 就是把绩效解释成 工作行为 或 过程 由于第一种观点将绩效过分强调结果受到质疑 墨菲 m u r p h y 将绩效定义为一 套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为 一将绩效视为行为的 这种观点受到人们的认可和重视 使得绩效考核领域增加了新的特点和方法 如 行为锚定法 行为观察法 这样 些考核方法 人们之所以认为不能把绩效与结 果等同起来 主要在于以下原因 首先 绩效结果受多因素影响 在许多情况下 员工的工作结果不一定由员工自己行为产生 可能是由个体所不能控制的因素决 定的 也可能是与个体所做工作无关的因素带来了这些结果 如营销人员所在区 域经济发展状况不同 绩效很有可能受到影响 其次 员工完成工作的机会也不 完全平等 也不是完成工作过程中所做的每一件事都与工作目标有关 最后 如 果过度关注结果 一些重要的过程和人际因素将会受到忽视 使员工误解组织的 4 m b a 学位论文作者 傅小民广东省b j 公司绩效管理体系设计 真正要求 由于以上原因 c a m p b e l l 1 9 9 3 认为绩效是行为的同义词 是人们 实际采取的可被他人观察到的行动 c a m p b e l l 的观点中隐含着一种思想 尽管 绩效是行为 但行为不一定都是绩效 只有那些与组织目标实现有关的行为 且 是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为才可称作是绩效 第三种观点是认为绩效是结果与行为的统一体 就是把绩效理解成结果 做 了什么 行为 如何做 高绩效 高速发展的企业更注重 结果 相对平稳发展的企业更重视 过程 反 应速度 注重灵活创新文化的企业更强调 结果 强调流程 规范 注重规则 的企业更重视 行为 层级 层级越高越以结果为主 层级越低越以行为为主 所谓高层要做正确的事 中层要把事做正确 基层要正确的做事情就是这个道理 因此 前面第一和第二观点的基础上出现第三种观点也是逻辑发展的必然 绩效 是结果与行为的统一体 就是不仅要看做什么 而且还要看是如何做的 绩效不 仅取决于做事的结果 还取决于做事的过程或行为 因此 我们应以综合的观点来看待员工的绩效 绩效反映了员工在一定时间 内以某种方式实现某种结果的过程 在人力资源管理中 绩效被定义为经过评价 的工作行为 方式与结果 当然 对于不同的员工来讲 行为和结果在其总体绩 效中所占比例可能是不同的 对于工作简单 结构化程度较高 工作结果量化程 度较高的员工来讲 如一线操作工或销售人员等 工作结果在其总体绩效中所占 比例较大 而对于从事较复杂 结构化程度较低 工作结果量化程度较低的员工 来讲 如新产品开发工程师等 工作行为在其总体绩效中所占比例较大 2 绩效考评的概念 1 绩效考评的由来 无论是在传统人事管理还是现代人力资源管理中 绩效考评作为的一个重要 工作手段 无疑是最值得关注的问题 管理者大都是通过对绩效进行考评来加强 管理 从而得以实现企业战略目标 我国的绩效考评历史源于三皇五帝时期 尚 书 尧典 中记载尧将帝位禅让给舜之前 曾对其施政业绩进行考评 即绩效考 评 国外的绩效考评史源于1 8 4 2 年 美国国会颁布法案要求政府部门对机构办 事员进行一年 度的工作评估 于是联邦政府从此对其雇员进行工作绩效评估 随后 绩效考评逐步在美国政府和私人组织中流行实施推广 管理大师德鲁克曾 经这样讲过 你不能评价 也就不能管理 这句话充分表明在现代企业管理中 绩效考评的重要性和普遍性 假如一个管理者不能对其下属的工作绩效进行考 评 那么他就不能对下属的工作进行有效管理和监督 2 绩效考评的概念 s m b a 学位论文作者 傅小民广东省b j 公司绩效管理体系设计 绩效考评 p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 是指用系统的方法 原理 评定 测 量员工在职务上的工作行为和工作效果 亦可称为绩效考核 绩效评估或绩效评 价 对绩效考评这一概念的含义 不同的研究者有不同的界定方式 例如 有的 研究者认为 绩效考评是上级与下级之间的一种正式讨论 目的是了解下属工作 表现的状况及原因 并讨论如何使下属在未来更有效地工作 这里强调的是绩效 考评是上级与下级之间的沟通与反馈 目的在于通过对现有工作的考评带来以后 工作的改进和提高 有的研究者认为 绩效考评是定期考评个人或小组工作绩效 的正式制度 这里强调的是对个人或小组的绩效进行考核的正式制度 还有研究 者认为 绩效考评作为一种正式的考评制度 同时也可以是非正式的 因为所有 的管理人员都会监控员工的工作方式并评定这种工作方式是否符合企业的需要 根据对绩效这一概念的界定和考评的固有含义 结合目前对绩效考评这一概念的 各种解释方式 本文认为 绩效考评是一种正式的员工评估制度 它是通过系统 的方法 原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果 绩效考评是企 业管理者与员工之间的一项管理沟通活动 绩效考评的结果可以直接影响到薪酬 调整 奖金发放及职务升降 辞退等诸多员工的切身利益 不管他们是否能提高 了自身的绩效考核水平 他们都设法正确评估每个员工的绩效 并以此考评结果 来激励 表扬先进 鞭策后进 在现代企业人力资源管理中 绩效考评成为企业 管理员工的一个重要手段 人力资源管理系统在决策 调整和实施操作等多个环 节中 都需要以绩效考评结果为依据 其关系如图2 所示 图2 绩效考评与人力资源管理其他工作的关系 在传统的人事管理工作中 绩效考评作为一种重要的工作手段 一直仅仅停 留在获取员工工作绩效的这一层面上 早期学者和管理者关注的将绩效考评上升 为一种重要的管理方法以及采取何种考评方法才能得到更客观 更精确的考评结 果 为此 他们提出了绩效管理这一理念 6 m b a 学位论文作者 傅小民 广东省b j 公司绩效管理体系设计 3 绩效管理的概念 关于绩效管理的定义有三种观点 第一种观点 绩效管理是管理组织绩效的系统 该观点将绩效管理理解为组 织绩效 通过绩效计划 绩效考核 绩效改进等过程对组织绩效进行管理 它不 仅强调结果导向 而且重视达成目标的过程 其核心在于决定组织战略以及通过 组织结构 技术作业系统和程序等加以实施 更像战略或事业计划 员工个体因 素但受到技术作业系统 组织结构等变革的影响 第二种观点 绩效管理是管理员工绩效的系统 该观点将绩效理解为单纯的 员工绩效 强调以员工为核心的绩效管理概念 将绩效管理看作组织对个人工作 成绩及其发展潜力的评估和奖惩 假设组织目标已经确定 并在向所涉及的员工 传达之后得到他们的认同 第三种观点 绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统 对任一组织进行 绩效管理的目的是为了实现组织目标 因此对员工的绩效管理总是发生在一定的 组织背景中 离不开特定的组织战略 组织目标 而对组织绩效进行管理 也离 不开对员工的管理 因为组织的目标是通过员工来实现的 卡斯泰罗提出绩效管 理通过将各个雇员或管理者的工作与整个组织的宗旨连接在一起 来支持公司或 组织的整体事业目标 维尔特提出绩效管理就是结合组织需要对雇员进行指导和 支持 以尽可能高的效率获得尽可能大的成果 从绩效管理的本质含义出发 考虑到当前对绩效管理概念的各种解释方式 本文认为 绩效管理是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩 效计划制定 绩效辅导实施 绩效考核评价 绩效反馈面谈 绩效目标提升的持 续循环过程 绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效 而提高员工绩效水 平 使绩效管理具有坚实的基础 而实现员工绩效管理与组织绩效管理的整合 能确保组织绩效水平的提高和实现组织的战略目标 使绩效管理具有战略导向 性 员工绩效管理与组织绩效管理的整合使绩效管理形成组织层次系统 而绩效 计划 绩效实施 绩效考评 绩效反馈和绩效结果应用则构成绩效管理的流程系 统 使绩效管理具有系统性 无论是员工绩效管理与组织绩效管理的整合 还是 绩效管理各环节的进行 都是以员工及组织绩效水平的提高为最终目的 表现出 具有明确的目的性 二 绩效管理的目的和作用 1 绩效管理的目的 从绩效管理的概念中得知 作为一个有效的绩效管理系统 其主要目的有 7 m b a 学位论文作者 傅小民广东省b j 公司绩效管理体系设计 1 为员工的晋升 降职 调职和离职提凭据 2 组织对员工的绩效考评的反馈 3 对员工和团队对组织的贡献进行评估 4 为员工的薪酬决策提供依据 5 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6 了解员工和团队的培训和教育的需要 7 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8 对工作计画 预算评估和人力资源规划提供资讯 2 绩效管理的作用 面对越来越大的市场竞争压力 组织只有将有限的资源进行配置 才能将拟 定的战略目标迅速转化为行动 才能不断提升获利能力 在持续不断沟通的前提下 组织帮助员工清除工作中的障碍物 提供必要的 支持 指导的帮助 与员工一起共同完成绩效目标 从而实现组织的远景规划和 战略目标 简而言之 绩效管理是通过战略地图的建立 目标分解与传递 制定 绩效计划成本 进行绩效日常管理 并将绩效考核用于企业日常管理活动中以激 励员工业绩持续改进 最终实现战略目标的一种正式管理活动 绩效管理的目标 是企业战略目标的辅助 通过有效的目标分解和逐步逐层的落实 帮助企业实现 预定的战略 在此基础上 理顺企业的管理流程 规范管理手段 提升管理者的 管理水平 提高员工的自我管理能力 使员工成为自己的麴 专家 使管理者从 繁忙的管理活动中摆脱出来 更从而达到组织和个人的双赢 绩效管理效果如图 3 所示 8 m b a 学位论文作者 傅小民 广东省b j 公司绩效管理体系设计 图3 绩效管理效果图 1 绩效管理对组织的作用 首先 将组织战略迅速转化为组织的实际行动 便于较快实现定量目标与定 性目标 其次 根据外部的环境变化 可将组织组织目标可以迅速调整并反映到员工 的任务绩效中 从而较快实施组织战略 第三 有效地绩效管理程序可以及时发现潜在的问题并发出预警信号 防 止造成组织重大损失 第四 组织文化受到绩效管理程序要求组织提倡的价值和它实际衡量的价值 保持一致的影响 第五 通过对高绩效员工贡献的认可 帮助留住高绩效人才 铸就良好的组 织氛围 2 绩效管理对管理者的作用 管理者都渴望完成着组织赋予自己的目标 从而获得成功感受 由于管理者 是通过自己的团队来完成组织赋予自己的工作目标 因此他们需要有机会将组织 的目标传逐级递给团队中的员工 需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头 上 并取得员工的认同 因为这些目标不是通过管理者个人的努力来实现的 而 是必须通过每个员工的共同努力才能实现 还要需要告知员工各项工作的衡量标 准是什么及向他们表达自己对他们的期望等等 以上这些问题需要绩效管理能提供给管理者一个组织目标分解与沟通的机 会 并在绩效管理的过程中去解决以上问题 具体主要表现在 第一 由于员工自己知道自己该做什么 所以管理者不需介入到员工正在进 行的工作中 就能获得成功 第二 帮助强化被管理者已有的正确行为 及时改进低效行为 杜绝无效行 为 第三 为员工职位调整和薪酬决策等提供依据 第四 及时获得来自下面的信息 挖掘员工的发展潜力 准确了解有待改进 之 处 3 绩效管理对员工的作用 企业员工在工作中通常会产生很多烦恼 包括不清楚自己工作的效果怎样 不知道自己拥的权力 没有得到工作认可 没有深造学习新技能的机会 工作所 需要的资源缺乏等等 绩效管理对员工是一件有压力的事情 然而很好地理解了 9 m b a 学位论文作者 傅小民 广东省b j 公司绩效管理体系设计 员工对工作的需求之后 绩效管理对于员工成长也是必要的 是 激励因素 的 体现 绩效管理要求为提高工作质量定期进行面谈 这一环节能使员工得到有关 他们工作业绩和工作现状的反馈 有了定期交流 员工对自己得到的评价非常清 楚 而且 由于绩效管理能帮助员工明确他们应该做什么和为什么要这样做 因 此能够使员工了解自己的权力 即进行日常决策的能力 从而提高工作效率 员 工在绩效管理中得到的益处有 可以清楚了解自己的绩效 不断推提升个人能力 使员工职业生涯规划更切合自身发展 得到与自己工作贡献相匹配的薪酬的同时 还能清楚了解别人眼中的自己 三 绩效管理过程 绩效管理过程是一个包括绩效计划 绩效实施 绩效考评 绩效反馈和绩效 结果应用等一系列环节的完整系统 1 绩效计划 作为整个绩效管理循环过程的首要环节 绩效计划是被考核者和考核者双 方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程 并将沟通的结果落实为订 立正式书面协议即绩效计划和评估表 它是双方在明晰责 权 利的基础 上签订的一个内部协议 绩效计划的设计从公司最高层开始 将绫錾旦拯 逐层分解到各级子公司及部门 最终落实到个人 2 绩效实施 在确立绩效计划之后 进入绩效管理过程的第二个环节 也是绩效管理过程 中持续时间最长的一个阶段 在绩效管理过程中 为了预防并帮助员工解决工作 中所存在偏离绩效目标的工作行为 并根据实际情况不断修正与调整绩效目标 确保企业战略目标的实现 在整个绩效管理过程中 绩效实施是一个承上启下的 重要环节 绩效计划是通过绩效实施来实现的 而绩效实施能为下一个绩效考评 环节提供准确绩效信息 因此绩效实施这一环节执行情况必将直接影响到绩效管 理的效果 绩效实施过程中最主要包括两方面的工作内容 一是收集并记录有关员工工 作绩效的数据资料 为下一步绩效考评提供相应的信息 二是进行持续的绩效沟 通 修正与调整实际工作与绩效目标之间的偏差 促进员工工作 3 绩效考评 1 0 m b a 学位论文作者 傅小民广东省b j 公司绩效管理体系设计 绩效考评是指在绩效周期结束时 由考评者运用既定的考评方法与技术对员 工的工作绩效进行考核与评定的过程 在绩效管理过程中 绩效考评是一个总结 性和接续性的环节 绩效实施的效果如何 绩效目标能否实现 工作目标和标准 能否达到和提高 都是要通过绩效考评来衡量和总结的 而绩效考评所获得的结 果也为下一步绩效反馈和绩效结果应用的基本依据 4 绩效反馈 所谓绩效反馈 就是企业管理者使下属感知自身的绩效水平及对绩效考评结 果所做的回顾与讨论 实现绩效的改进与提高是绩效管理的晟终目标 因此在绩 效管理循环过程中 绩效反馈是最主要的绩效沟通形式 绩效考评环节之后进行 绩效反馈 这既可以满足完整绩效考评的要求 又可以达到对绩效管理过程进行 有效地反馈控制的目标 5 绩效结果应用 绩效结果运用是企业人力资源战略实施的必要保障和措施 在绩效管理循环 过程中 经过以上四个绩效管理环节后 通过绩效结果应用可以是管理者和员工 知道绩效目标是否实现 使员工发现当前的工作盲点 帮助员工进行知识的沉淀 和管理而言 都是一个很有效的方法和途径 因此绩效结果应用是绩效管理循环 过程中的一个必要且不可或缺的环节 绩效结果应用主要表现在 一方面是把绩 效结果应用于其他人力资源管理领域中 另一方面是通过绩效结果来促进绩效改 进 四 主要绩效管理方法 在企业绩效管理过程中 经常运用以下四种方法进行绩效考核 1 关键绩效指标法 关键绩效指标 k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r 简称k p i 是通过在组织内部 流程的输入和输出两端设置关键参数 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种 目标式量化管理指标是绩效计划的重要组成部分 是任何企业绩效管理的基础 是一种可以把企业的战略目标化解为可操作的战术工作目标 是宏观战略决策执 行效果的监测指针 k p i 通过明确部门人员的业绩衡量指标 从而使管理者明确 本部门的主要责任和使命 做好绩效管理的关键就是建立明确的切实可行 用于 衡量工作人员工作绩效表现的量化指标的k p i 体系 k p i 法与重要的管理原理一 a 原理 的基本相似 即在企业的价值创造过程中企业8 0 9 6 的价值是由企业 2 0 的骨干人员创造 存在着 8 0 2 0 的规律 而且在每一位员工身上 八二原 m b a 学位论文作者 傅小民广东省b j 公司绩效管理体系设计 理 同样适用 即2 0 的关键行为完成了8 0 的工作任务 因此 只有对2 0 的 关键行为进行分析和衡量 才就能抓住业绩评价的重心 2 目标管理法 早在1 9 5 4 年 管理专家彼得 德鲁克在其著作 管理实践 中最先提出 目标管理 的概念 在不久的理论研究工作中 德鲁克发现 并不是有了工作 才有目标 而是因为有了目标才能确定每个人的工作 从而提出 目标管理和自 我控制 的主张 所以 企业的使命和任务 必须转化为目标 如果一个领 域没有目标 这个领域的工作必然被忽视 因此当组织最高层管理者确定了组织 目标后 管理者必须对下级进行目标管理 并对进行目标逐级有效分解 转变成 各个部门以及各个人的分目标 在月度 季度 年中及年终 管理者根据分目标 的完成情况对下级进行考核评估及奖惩 第二次世界大战后西方经济正值由恢复转向迅速发展的时期 目标管理在美 国最先提出时 很多企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高企业市场竞争 力 目标管理应运而生 很快为就传到西欧和日本等国家 当地很多企业纷纷提 倡仿效 目标管理具就是使组织中的上级和下级一起协商的一种程式或过程 所以具 体表现形式很多 但其本质内容是一致的 它是由组织的特定时期的使命和任务 来决定组织特定时期总目标 并逐级分解总目标和使命任务到下级 并把这些目 标实现与否来衡量组织经营 评估和奖励每个单位和个人贡献大小的依据 目标管理指导思想上是以y 理论为基础的 在坚持目标明确的前提下 人 们对自己负责的一种理论意见 具体方法上是由泰勒科学管理的进一步发展 它 与传统管理方式相比有鲜明的特点 1 重视人的因素 目标管理是一种把个人的需求和组织目标相结合的管理原则 更是 种参与 的 民主的 自我控制的管理方法 在这种管理原则和方法下 员工上 下级之 间的关系是一种尊重 信任和支持的平等关系 下级进行着自觉 自主和自治的 承诺目标和被授权 2 建立目标锁链和目标体系 目标管理是将组织的整体目标通过专门设计 然后逐级分解为各部门 各员 工的分目标 在目标设计分解过程中 各部门 各员工权力和责任已经明确 各 部门员工目标方向和努力方向保持一致 环环相扣 相互配合 形成协调统一的 目标 形成目标锁链和体系 最后达到每个个体分目标完成了 组织的总目标才 能完成 3 重视结果 1 2 m b a 学位论文作者 傅小民广东省b j 公司绩效管理体系设计 工作结果是成为评估工作绩效的唯一标准 也是评估目标完成情况的依据 企业高层并不干预下属完成具体任务的过程和方式 他们只注重工作结果 在目 标管理中 监督的过程很少 但有很强的控制目标实现的能力 它以目标制定为 起点 以目标完成情况的评估为终点 总而言之 目标管理已经成为现代众多企业的一种重要的管理制度 它既是 一种管理方法 又是一种管理原则 当然对目标甄别 确定和分解没有特定有效 的方法是目标管理的局限性所在 这样就容易使绩效计划和实施效果大打折扣 所以它只能为绩效管理提供了一种思路 3 平衡计分卡 平衡计分卡 b a l a n c e ds c o r ec a r d b s c 是企业绩效管理方面的一个重要 里程碑 是由哈佛大学商学院著名的教授罗伯特 卡普兰 r o b e r tk a p l a n 和复 兴方案公司总裁戴维 诺顿 d a v i dn o r t o n 共同缔造的 他们是在1 9 9 2 年的 哈 佛商业评论 上提出的 b s c 是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的 评分卡片 不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性 偏重短期利益和内部 利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷 而且是一个科学的集公司战略管理控制 与战略管理的绩效评估于一体的管理系统 其基本原理和流程简述如图4 所示 财务 么 刀 八 卜户 l 愿嚣略i 狴黼程 学习与成长 图4 平衡计分卡内容构成图 1 财务角度 企业经营的直接目的就是为股东创造价值 由于企业战略的不同将导致在长 期和短期里对利润的期望要求会有所差异 所以说从长远角度来看 利润始终是 企业追求的终极目标 财务指标是平衡计分卡的一个关键指标 它反映了企业战 略的制定 实施和执行情况 包括利润 投资回报率 净资产收益率 资产负债 淞a 学位论文作者 傅小民广东省b j 公司绩效管理体系设计 率 销售成本 存货周转率和成本降低率等 2 客户角度 从满足客户需要出发 为客户提供所需的产品和服务 提高企业竞争力 已 经成为企业能否获得可持续性发展的关键 诺顿和卡普兰认为 充分满足顾客需 要已经成为现代企业的理念共识 其中顾客服务方面的五大核心指标包括市场占 有率 现有顾客保留率 新顾客取得率 顾客满意度 顾客盈利率 3 内部流程角度 传统绩效考评系统只关心监督和改进流程的成本 而平衡计分卡则是从外部 顾客的要求衍生出对内部流程的绩效要求 也就是关心企业应该建立起一种什么 样的组织 流程以及管理机制方面能满足客户的需要 卡普兰和诺顿认为 为了 给企业内部程序设计绩效考评指标 必须首先分析企业的价值链 即从营运流程 创新流程和售后服务流程三个方面思考如何满足顾客的需要 并建立各种可以达 成目标的衡量指标 主要包括企业创新能力的指标 企业生产经营业绩的指标和 企业售后服务业绩等三个方面的指标 4 学习和创新角度 企业的成长发展与员工能力素质的高低息息相关 从长远战略来看 企业自 身唯有不断学习与创新才能实现长远的发展 平衡计分卡实施的目的和特点之一 就是避免短期行为 强调未来投资的重要性 同时并不局限于传统的设备升级 而是更注重员工系统和业务流程的投资 注重分析现有能力与满足企业成长需求 的能力的差距 将注意力集中在员工培训 技术改造和产品服务改善等内部技术 能力和服务提高的手段上 虽然平衡计分卡从财务 客户 内部流程和创新与学习四个相对独立的角度 系统地对企业的经营绩效进行衡量 但从这四个角度出发设计的各项考评指标彼 此间并不是毫无关系的 而是在逻辑上紧密相承 具有一定的因果关系 具体来 说 企业财务利润最大化是企业最终的追求和目标 企业只有盈利才能保证企业 的正常运作 但要保持不断盈利 要求企业必须坚持以客户为中心 从满足客户 需求角度 不断提升服务质量 才能提高客户满意度 要满足客户需求 就必须 加强自身建设 提高企业内部的运营效率 提高企业内部效率的前提是企业及员 工的学习与创新 企业及员工的学习和创新又离不开企业财务方面的支持 由此 可见 平衡计分卡的四个方面构成了一个连续的因果关系链 平衡计分卡四个维 度的因果关系链如图5 所示 1 4 m b a 学位论文作者 傅小民 广东省b j 公司绩效管理体系设计 图5 平衡计分卡因果关系链 4 3 6 0 度绩效管理体系 绩效考评是人力资源管理中十分重要的环节 既可对员工提供绩效反馈 使 之了解自身工作中的优缺点 因此绩效考评的发扬与改进 培养与激励的功能正 变得越来越重要 3 6 0 度绩效考评新技术应运可以更好发挥绩效考评的这些功能 使绩效考评尽量客观 公正 全面而不带个人好恶因素 令被考评者心悦诚服 3 6 0 度绩效考评系统就是由被考评人的上级 同事 下级和内部客户 外部客户 以及被考评者本人担任考评者 对被考评者进行全方位的评价 再通过反馈程序 将评价结果反馈给被考评者 以达到改善被考评者工作行为 提升工作能力 提 高工作绩效的目的 目前 此法不仅在国外大公司中迅速普及 而且在我国企业 中广泛被采用 常见的3 6 0 度绩效考评模式如图6 所示 图63 6 0 度绩效考评模式 由于3 6 0 度绩效考评扩大了绩效考评者人数与类型 所以可使各类考评者优 势互补 结论公正而全面 3 6 0 度绩效考评是一种考评工具 而且成为一种改善 m b a 学位论文作者 傅小民广东省b j 公司绩效管理体系设计 沟通 提高绩效和推动自我开发的综合制度 1 6 m b a 学位论文作者 傅小民广东省b j 公司绩效管理体系设计 一 b j 公司简介 1 公司概况 b j 公司绩效管理现状 b j 公司成立于1 9 9 9 年8 月 是一家集研发 制造 市场营销为一体的民营 电子科技股份制企业 公司的主要业务范围为视听及多媒体产品 经营项目包括 有电脑视听产品 液晶电视产品 便携多媒体产品 家庭影院方案 车载娱乐方 案等 目前 公司拥有员工将近1 3 0 0 多人 技术开发人员将近1 0 0 人 拥有占 地3 1 0 0 0 0 多平方米的生产制造基地 年产量达1 0 0 0 万台 具备了高效率的生产 实力及先进的品质控制水平 是全球最大的电脑电视接收机生产基地之一 b j 公司多年来一直保持着高速发展的状态 公司的产品不仅在国内有很高的市场占 有率 而且在国际上也有较高的市场占有率 产品现已销往全球1 0 0 多个国家和 地区 2 0 0 3 年 b j 电子科技有限公司在同行业中率先通过了i s 0 9 0 0 l 2 0 0 0 认 证 中国强制认证 3 c 认证 等认证体系 标志着公司已具备了规范化 标准 化 系统化的管理水平 2 组织结构 b j 公司内部由三个中心和五个部门组成 分别是制造中心 研发中心 营 销中心 人力资源部 行政部 财务部 管理部 基建后勤部 公司内部结构采 用的是直线职能制 组织结构如图7 所示 董事会 总经理 图7b j 公司组织结构图 二 b j 公司绩效管理现状分析 1 7 m b a 学位论文作者 傅小民 广东省b j 公司绩效管理体系设计 1 b j 公司绩效管理的历史 1 9 9 9 年b j 公司刚成立的时候 公司设立了生产部 采购部 财务部 销售 部及综合管理部五个职能机构 公司所属员工不到8 0 人 公司相应地制定了一 些简单的考核制度 如销售部门销售人员的考核主要是依据其销售额进行 而其 他部门人员的考核主要是通过部门主管对其日常工作表现的观察进行 公司快速发展 由单纯的生产型转为生产研发型 部门也相应增加 人员不 断扩充 公司管理一片混乱 过去那种靠人情关系进行管理已经严重影响了公司 的发展 2 0 0 6 年3 月公司领导决定进行规范化的管理 对公司进行制度化管理 依据公司治理的需要和公司的文化 对原来的部门进行了整合 形成了现在的三 个中心 五个部门的组织结构 公司各个部门内部都明确了工作流程 伴随着公 司的组织结构的整合及公司内部工作流程的规范化 公司决定改革过去主管只靠 自己的印象对员工进行考核的考核制度 建立规范化的绩效考核制度 通过绩效 考核掌握员工的工作情况并将评价结果反映在员工薪资中 历时半年b j 公司的 绩效考核制度正式建立 新的绩效考核制度做如下规定 制造中心生产人员的绩 效考核依据其生产产品数量和产品的合格率进行 营销中心销售人员的绩效考核 依据其销售额 销售费用及货款回收等进行 而其他职员的考核工作主要是通过 工作业绩 工作能力 工作态度三个方面进行 各个部门经理按照新的绩效考核 制度 通过观察和记录自己本部门员工的工作表现考核员工的工作绩效 通过一 段时间新的绩效考核制度的执行 发现存在许多问题 比如各部门经理的打分尺 度相差很大 出于各种因素的考虑 有的部门经理给员工打分很高 而有的则打 分很低 有些人认为考核指标不能完全考核员工的工作 缺乏有效性 有些人认 为主管对员工考核仅仅是凭个人的好恶及主观印象进行打分 所以考核结果根本 不公平 还有些人认为考核过程不透明 纯属暗箱操作 等等 2 b j 公司绩效管理现状 公司制定的绩效考核制度在执行了近一年时间之后 不但没有提高员工和公 司的绩效 反而使得公司的整体绩效下降 公司领导对此非常重视 并多次与各 部门经理进行沟通寻找失败原因 大家普遍认为最主要的是公司绩效考核指标设 置不当 于是 公司于2 0 0 7 年8 月与人力资源管理咨询公司合作 重新建立了 一套关键绩效考核指标体系 为各个岗位设置了关键绩效考核指标 以此考核指 标衡量员工的工作绩效 人力资源部组织公司各个部门的考核工作 并对考核的 结果进行汇总 各个部门管理人员依据各岗位的绩效考核指标及公司要求制定绩 效标准 并对部门员工的工作进行考核 公司考核每月进行一次 年终进行全年 1 8 m b a 学位论文作者 傅小民广东省b j 公司绩效管理体系设计 考核 员工考核结果不影响其工资 只是影响其年终奖的发放 下面从绩效管理 过程的几个方面对b j 公司的绩效管理情况进行介绍 1 绩效计划 b j 公司对员工的考核一个月实施一次 每年的年终 公司高层管理人员会 根据公司所处的市场状况及公司的发展战略制定来年的总体目标 然后将公司的 总体目标分解到各个部门 各个部门再将部门总体目标分解到部门中的具体岗 位 从而形成每个岗位的年度目标 再分解形成岗位的月度目标 依据各个岗位 的月度目标制定在此岗位上员工的绩效考核指标标准 初步确定了各个岗位员工 的绩效标准之后 各部门主管跟本部门员工讨论绩效标准 听听员工的意见 并 最终确定绩效标准且以书面的形式发