【员工流动管理】.doc

员工流动管理 一、员工流动的内涵 员工流动分为劳动力的地理流动、职业流动和社会流动 按流动范围：国际流动、国内流动 国内流动分为企业之间流动和企业内部流动 按流动意愿：自愿和非自愿流动 关注点： 企业层次的劳动力流动，即员工流入、流出和内部流动。 员工流入：企业通过招聘、发展和培训合适的人员来满足自身发展的需要。 员工内部流动：指公司内部员工流动或在公司的下属部门之间的流动。 员工流出：一个从企业领取货币性报酬的员工中断作为企业成员关系的过程。 自愿流出：与组织解除契约关系（如辞职、自动离职） 未与组织解除契约关系（第二职业、主动型在职失业） 非自愿流出：与组织解除契约关系（如解雇、开除、结构性裁员） 未与组织解除契约关系（如被动型在职失业） 自然流出：（如退休、伤残、死亡等） 二、员工流动的条件和机制 员工充分流动的条件： 社会条件和劳动者条件 社会条件和机制 劳动力具有个人所有权 社会存在具有竞争压力的劳动力市场 不同职业之间存在各种各样的差别 社会分工使劳动力的劳动能力专业化，社会对劳动力的需求专门化 劳动者条件 劳动者是否具有专业特长 专业及工作技能的适用性 劳动力市场对专业的需求度 三.员工流动的理论分析 勒温的场论 卡兹曲线 库克曲线 中松义郎目标一致理论 。美国心理学家勒温(K.Lewin)提出了个人与环境关系的公式： B=f(p,e) 式中：B个人绩效 p个人的能力和条件 e所处环境 勒温的场论指出：个人所能取得的绩效，不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境有密切关系。如果一个人处于不利的环境之中（如专业不对口，人际关系恶劣，心情不舒畅，工资待遇不公平，领导作风专断，不尊重知识和人才），则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩。而且一般员工个人对环境的改善作用有限，改变的方法就是离开这个环境，转到一个更适宜的环境中去工作，这也是人才流动的原因之一。 卡兹曲线 该曲线表明，在一起工作的科研人员，在一年半到五年这个期间里，信息沟通水平最高，获得成果也最多。而不到一年半或超过五年的时间段，成员信息沟通水平不高，获得成果也不多。这是因为相处不到一年半，不熟悉，难以敞开心扉；而相处超过五年，或者因成为老相识，互相间失去了新鲜感，可供交流的信息减少，或者因为人际关系原因，不能难以敞开心扉交流。卡兹曲线说明：一个科研组织和人一样，也有成长、成熟、衰退的过程，组织的最佳年龄为3.5年左右。卡兹的组织寿命学从组织活力的角度证明，员工以适当的频率、在适当时间进行横向岗位轮换或纵向晋升的必要性。这是职业生涯管理的重要内容之一。 库克曲线 美国学者库克(Kuck)提出了另外一条曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角度，论证了人才流动的必要性。如图所示：库克曲线是根据对研究生参加工作后创造力发挥情况所作的统计绘出曲线的。图中，0A表示研究生在34年的学习期间创造力的增长情况；AB表示研究生毕业参加工作初期（1.5年），第一次承担任务的挑战性、新鲜感，以及新环境的激励，促其创造力快速增长；BC为创造力发挥峰值区，这一峰值水平大约可以保持1年左右，是出成果的黄金时期；随后进入CD，即初衰期，创造力开始下降，持续时间为0.51.5年；最后进入衰退稳定期即DE期，创造力下降并维持在一个固定值。如果不改变工作环境或工作内容，创造力将在低水平上徘徊不前。这就要求企业职业管理人员了解、把握员工情况，为更好地激发研究人员的创造力，应该及时变换工作部门和研究课题。如图所示，创造力较强的时期大约有4年（AD）。人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中，保持自己的创造力的，即走完一个S型曲线，再走下一个更高的S型曲线。 中松义郎：目标一致理论 四. 流动形式与淘汰环节 （一）员工流入管理 职位空缺是员工流入的前提 流入方式的确定:内部与外部 正确选择相关人才提供市场 （二）员工内部流动管理关注点 适度流动率有利于员工满意感提高和增加员工投入感,适度流动率有利于员工提高能力,促进员工挑战精神 企业通过适度流动调整组织结构,保持晋升渠道畅通,处理劳动关系冲突 流动应该关注公平性和一致性,关注流动成本与流动形式(调动 晋升 降职) 1 平级调动 工作特征模型 工作丰富化设计要领 1、不是所有的工作都能或都需要丰富化。实施丰富化的工作应具备如下特点：在管理工程方面的投资不会导致成本的大幅度增加；员工对该向工作的态度很糟；花费在保健因素方面的成本越来越高，激励将导致员工不同的工作表现。 2 应当深信这些工作不是神圣不可侵犯的，是能够改变的。 3 应尽可能的列出使工作丰富化的新主意，而不要首先考虑其可行性。 4 审查这些新主意，剔除涉及保健因素的建议，保留真正的激励建议。 5 剔除诸如“给他们更多的责任”这样一些模棱两可的说法，彻底屏弃形式主义的做法。 6、剔除一切水平方向扩大工作范围的建议。 7、为了避免保健因素和人际关系的干扰，最好不要让那些工作范围将被丰富化的职工直接参与工作设计和计划的制定。 8、在开始实施工作丰富化计划前，应进行一次针对激励因素的可控试验；事后通过限于激励因素的工作表现和态度调查，以检验工作丰富化效果。 9、对试验在头几个星期内可能出现的绩效下降应有思想准备，因为对新工作的不适应 会导致暂时的低效率。 10、要预见到一线管理人员可能会对变革产生忧虑和对立情绪，他们害怕影响工作绩效和失去监督权威；但如果试验成功，他们会发现许多过去忽视了的或未曾想到的有效管理方式。 2、晋升 (Promotion) 定义:晋升是一个人在组织中向更高职位的移动. 方式选择: 年功序列制 能力评价制 3、处罚与降职 处罚措施：训斥、警告、惩戒性调动、暂时停职 降职(Demotion)：员工在组织中向更低位置流动 （三）员工流出管理 解雇是指企业与员工终止雇佣关系，这种终止是员工非自愿的。 解雇原因：1、缺乏能力或资格 2、工作业绩不佳 3、行为不当 4、冗员 5、工作要求的改变 劳动法规定的不能解除劳动合同的四个条件： 1、患职业病或因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的； 2、患病或负伤，在规定的医疗期间内的； 3、女职工在孕期、产期、哺乳期内的； 4、法律、行政法规规定的其他情形。 淘汰环节 解雇程序 1、采取最后行动之前，应该进行警告讨论； 2、应该有书面的最后警告确认书； 3、如有必要，采取相应的保密措施； 4、采取措施预防当事人可能采取暴力或非暴力的报复行为； 5、准备好将解雇消息告诉其他员工 解雇面谈（Termination Interview） 第一步：精心设计谈话 1、谈话时间安排在事实解雇的这个星期的头一天，避免在周末、节假日或休假期间通知员工； 2、确认该员工会准时赴约； 3、不要通过电话通知员工被解雇； 4、10分钟内结束会谈； 5、选择中性地方，不要在自己办公室通知员工； 6、事先准备好员工协议、人力资源档案和医疗、安全急救电话号码。 解雇面谈（Termination Interview） 第二步：抓住要点 第三部：说明情况 第四部：倾听 第五部：讨论解雇费用 第六部：确定下一步。 对解雇的行为反应与应给予的回应 行为反应：怀有敌意或愤怒的 行为表现：痛苦、愤怒、失望、解脱 回应： 尝试性地总结你听到的话“听起来你对此很生气” 避免面对愤怒或变为守势 保持客观的态度，坚持事实，并给员工提供有帮助的信息 对解雇的行为反应与应给予的回应 行为反应：防卫的和讨价还价的 行为表现：内疚、害怕、将信将疑、不信 回应： 让员工知道你认为这对他以及你本人都是个困难的时候 不要陷入讨价还价的讨论中 对解雇的行为反应与应给予的回应 行为反应：正式的和程序性的 行为表现：抑制住的、控制着的 回应： 给员工以询问任何问题的自由，只要他们针对的是自己的情况。 努力避开枝接问题以及有关“政治动机”的讨论 保持郑重其事的口气 对解雇的行为反应与应给予的回应 行为反应：忍受的 行为表现：冲击、不信、麻木 回应： 告诉员工你很清楚他或她所受到的冲击，如果他（她）乐意，可以在以后处理细节问题。 询问目前是否有什么具体问题 告诉员工有关职业顾问的情况并作介绍 对解雇的行为反应与应给予的回应 行为反应：哭喊、抽噎 行为表现：悲伤、痛苦、忧虑 回应： 如果开始哭了，就给他或她机会，只提供一些面巾 不提什么无意义的看法，比如“你哭什么呀，没有那么重要” 当员工恢复镇静时，赶紧谈事情并说明咨询程序 * * 员工流出 年 信息交流水平成果数量与质量 1?5 2 3 4 5 组织最佳年龄区 1?5 1?5 1 4 3 年 创造力发挥程度 A B C E D 个人方向 组织方向 F Fmax 设Fmax表示个人潜在的最大能力；F表示一个人的实际发挥的能力；表示个人目标与组织目标的一致性（夹角）；则三者之间的关系可以表达为： F=Fmax?cos (0o 90o) 晋升 调动 降职 轮换 解雇 退休 辞职 流动形式 工作扩大化:横向扩大工作范围，使每个工人除担负原来的工作外，还担负他的上、下道工序原来由别人承担的工作，试图使每个人所做的工作多样化，减少对单一工作的厌倦感。 工作轮换(job rotation) （1） 含义：将员工轮换到另一个同样水平、技术要求相接近的工作岗位上去工作。 （2）目的： 让工人掌握多种技能，了解整个生产过程，减少厌倦和单调感。 （3）理论依据：卡兹曲线和库