毕业设计（论文）-民营企业基层销售人员绩效弱化问题研究.docx

摘要随着人力资源管理越来越受到重视，一些民营企业也开始认识到了人力资源的重要性。绩效管理作为人力资源的重要模块，对于提高民营企业员工的积极性有重要意义。民营企业对于绩效管理目前还处于学习进步阶段，对于绩效管理的应用还有很大的提升空间。今麦郎饮品作为中国民营企业的代表，它一方面带动了中国饮品行业的发展，另一方面又因逐渐上升的竞争压力促使其发展举步维艰。目前今麦郎饮品有自己的绩效管理体制，但尚不完善，存在严重的绩效弱化的问题，需要进一步的改进和完善。本文首先通过对公司发展背景和发展现状进行深入了解，揭示公司在绩效管弱化方面的问题；其次，详细阐述公司绩效弱化问题和原因。（问题原因根据修改后的调整一下）今麦郎饮品绩效弱化问题主要表现在绩效计划不完善导致绩效目标难以实现、绩效目标实施阶段缺乏沟通、绩效考评结果没有得到充分利用、忽视绩效反馈；绩效弱化的原因有对绩效管理认识不足、绩效管理忽视产品战略和市场状况、公司缺乏绩效管理的培训机制、忽视绩效沟通的重要性和缺乏专业性人才；最后，针对绩效弱化问题主要从公司制度层面、分区领导过程管理层面和基层业务认识层面提出解决对策，最终改善绩效弱化，提升管理水平！关键词：民营企业、人力资源管理、绩效弱化民营企业基层销售人员绩效弱化问题研究以今麦郎饮品股份有限公司为例导论在改革开放的市场背景下，中国民营企业迎来了起步、开始发展、快速发展时期，在民营企业的不断发展之下带动了中国经济质的提高。民营企业在经济发展中的作用不断凸显，对解决就业起到了重要所用，于此同时民营企业越来越受到政府政策的扶持和人们的信赖。经过多年的发展壮大，有些民营企业的知名度提高，并且有了自己的品牌，发展前景良好。但是，有些民营企业的在经过了茁壮成长的时期之后，随着快速扩张的公司战略的实施，其发展也遭遇到了瓶颈，如果不能打破瓶颈，企业的发展便会遭遇更加严峻的困境。中国饮品行业自2006年以来迎来了每年20%增长率的快速发展时期，但随着人们消费观念的改变和更加注重养生以来，2010年之后中国饮品行业增长速度开始下滑至不到15%，增速放缓。在饮品行业的发展背景之下，今麦郎饮品作为跟随型企业其问题首当其冲。今麦郎饮品属于起步较晚的企业，在成立之初快速发展的背景下，迅速的在全国进行销售布局，在遭遇2010年之后饮品行业的销售萎缩、消费者消费能力降低之后，资金流出现问题，企业投资减少，急需公司根据饮品行业的大环境改变发展战略和减少公司绩效弱化问题，以巩固公司发展。今麦郎饮品属于民营企业，以今麦郎饮品股份有限公司为例，将公司绩效弱化问题和原因进行分析进而找到解决的办法，可以对民营企业的绩效管理问题起到指导作用，提高民营企业的绩效管理水平!一、 今麦郎饮品股份有限公司现状（一）公司发展背景今麦郎饮品公司成立于2006年2月19日，是有今麦郎是食品和统一集团合资成立，截止到2015年已经扩张发展了15家分公司，13个生产基地，48条世界一流的生产线，达到可以覆盖全国的营销网络。今麦郎饮品实施做大、做强、走稳的产品策略，优化产品结构，不断提高产品的竞争力，不盲目扩张，不盲目跟随，今为止已经有包括红茶、绿茶等21种产品，产品种类众多。在2010年曾一度获得了中国茶饮料生产企业十强的成绩，这奠定了今麦郎饮品在饮料市场的地位！今麦郎饮品在成立之初的几年里一直保持年销售额翻倍的记录，在2013年达到年销售额44.6亿元的最高记录，但是在2013年之后，其年销售额一直在下降，2015年的销售额为40亿元，勉强作为一个较高的销售高峰。今麦郎的价值观是老老实实做人，认认真真做事；今麦郎精神是团结拼搏，超前突破，争创最佳，挑战自我；今麦郎宗旨是企业为员工的幸福而发展，员工为企业的发展而奉献！企业愿景是：成为国际一流的百年企业；企业使命是：提供健康美味的饮料，创造美好生活。今麦郎饮品的创始人范现国曾经的“白加黑，六加一的”精神一直在今麦郎公司沿用。（二）公司发展现状1.今麦郎饮品组织结构表2.1今麦郎饮品组织架构图1-1今麦郎饮品组织结构图1.1 今麦郎饮品组织架构2.公司管理层和一线销售员工年龄结构与文化水平现状（1）公司管理层年龄偏大今麦郎饮品现有员工1550余人，分布在全国各个区域。今麦郎饮品作为实业公司，注重经验和忠诚度，一般只有40-50之间的人员才可以晋升至中层管理曾的岗位，基层管理为28-40岁之间，基层工作人员的年龄都较小，工作年限短。经数据调查，公司50%的人员年龄分布在23-30岁之间，30%的人员年龄分布在30-45之间，有20%的人员年龄分布在45岁以上。从年龄结构来看，今麦郎饮品的管理者大多是按资排辈，员工缺乏创新和竞争意识。（2）公司一线销售员工文化水平偏低作为实业发展企业，销售人员在公司的业绩以及发展中起到至关重要的位置。公司一直在寻求高文化水平的销售人员，但由于公司销售人员门槛低，工资竞争力低导致销售人员的文化水平80%是初高中水平。公司其他基层岗位的员工差不多50%是大专水平，公司的基层和中层的管理者大多数是由于工作经验丰富，有70%的人员是大专水平，30%是本科学历。公司的高层领导者大多是公司成立之初就担任重要职位，一方面有工作经验，二方面是文化水平大多在中专水平及以上。（三）公司绩效管理现状随着公司的不断发展，公司愈发认识到人力资源在公司发展管理中的重要作用！营销公司现在设立了较为健全的人力资源部门，有专门人员在做公司的绩效。但是，由于今麦郎饮品作为民营企业，对于人力资源的认识还停留在初级阶段，人力资源部门的人员上至总监下至专员，只有20%的人员具有人力资源的专业知识，大部分的人都是通过工作转岗到人资部门。今麦郎饮品的人资总监，同时是面品部门的总监，对饮品公司的绩效管理不到位。今麦郎饮品绩效考核政策是由人资部门制定，绩效目标是由大区行政协助销售管理部门制定，最终由人资部门查看。绩效的考核结果只是作为工资的依据，其应用面特别少，并且基层业务的绩效只是由销售管理部门、大区领导和大区行政进行考核，与基层业务不进行沟通。管理者和专员对于绩效管理的认识停留在绩效评价的阶段，对绩效管理的实施不到位，绩效管理起不到提高员工工作积极性和公司效益的作用，而且还会对公司发展起到阻碍作用。从公司绩效管理的现状来看，公司在进行绩效管理的过程中存在主要问题，主要有绩效目标难以实现、绩效实施阶段缺乏沟通、绩效考评没有得到充分利用、忽视绩效反馈等问题！下面会具体分析公司绩效弱化问题。二、 今麦郎饮品绩效弱化成因分析（一）今麦郎饮品绩效弱化问题1.绩效计划不完善导致绩效目标难以实现绩效计划在整个绩效管理中起到关键性性的引导作用，没有与公司战略和现状相匹配的绩效计划很难达到公司的绩效目标。关于今麦郎饮品的年度绩效目标，首先是由各个大区的人事主管根据销售管理部下发的业绩上升调整方案在前一年的绩效目标的基础上做出基本的下一年度的绩效目标上交给公司领导，公司领导如果没有意见的话就直接通过。公司在制定绩效计划的时候，只是考虑到了要提高销量和公司整体的战略目标，没有结合到总体的经济形势的发展和各区的实际情况，没有将离职率计算进去，没有结合较为全面的绩效因素。大区目标只是根据各区市场的人员流动率和区域范围来计算，但由于今麦郎的销售额有下滑的趋势，离职率较高，有的去分到的绩效目标根本没有足够多的人来负担那么多的目标。其次，公司在制定绩效目标的主体是部平台人员和公司领导，没有直接参与市场管理和基础市场人员的参与，导致绩效目标的设定与市场脱节，公司业务没有工作的动力和激情，导致实际的绩效与目标相差很多。2. 各分区领导层在绩效目标实施阶段缺乏沟通绩效实施是一个持续的沟通与辅导过程，但是今麦郎饮品的绩效实施阶段根本没有注重绩效沟通。以今麦郎北京分区为例，绩效目标采取层层分解的方式。北京分区下面还会有三个区，每个区下面还有分几个所。分区的目标会先分到大区总监和大区人事去，绩效目标会分解到各个区下面的所，所长再告诉自己所属的业务各所的分月目标。首先，大区总监对于分区绩效目标的实施阶段的监督不力，只是一味地追求各所的绩效目标，而忽视了实际存在的问题。销售人员是一个流动率非常高的职位，经常出现离职人员目标搁置和新入职人员没有明确的绩效目标的情况，对绩效目标的实现产生弊端！其次，分区对于从上到下各个职位的职位分析不到位，尤其是基层销售岗位的工作分析只是描述性的，没有可量化的工作分析，导致销售人员对于自己的工作内容做不到完整的了解，只是做大体上的工作。最后，公司关于绩效的文件传达不到位，一般公司的文件是传到大区总监和各区的行政助理，做不大传达到基层销售岗位的能力去，中间公司的政策传达就出现推迟或者最终都到不了基层岗位去，对工作造成严重影响。3.公司领导层没有充分利用绩效考评结果绩效考评的方法有很多，考评的指标也多种多样。今麦郎饮品公司总体的绩效评定目标主要有目标达成、网点数量和网点质量的绩效统计、市场作业奖金等大体的绩效评定的标准，但是北京分区也有属于自己的独立的绩效考核的指标，包括每天业务的店实访率、每天的上线下时间是否准时、每天是否会在系统后台录入销量、每天的有效工时和在店工时。首先，公司的这些目标中占工资比例最多的是目标达成率，分区绩效评定的重惩罚轻奖励主要体现在分区制定的那些绩效评定标准都只是用来惩罚表现差的业务，不会奖励工作优秀的员工！基本上只要分区目标有做不到的员工都会每天在微信群里罚红包，或者月底考核时工资扣款，致使员工的工作积极性变差，工作带有情绪性。其次，绩效考核的结果应用面窄。公司和北京分区的绩效考核的结果都是全部用来做工资的依据，对员工没有足够大的激励金额吸引力。4.分区领导及员工忽视绩效反馈绩效反馈是整个绩效管理的最终阶段，良好的绩效反馈可以对绩效改进起到重要作用。今麦郎营销分区缺乏绩效反馈主要体现在几个方面：首先，缺乏沟通。分区总监只是重视绩效目标的达成结果，对于达成低的原因不做深刻的了解，基层业务对于自己在完成公司制定的目标的过程中会遇到的各方面的问题和自己的建议没有机会反映给大区总监。大区总监没有认识到绩效沟通重要性。其次，反馈渠道错误。对于公司和大区自己设定的绩效考核目标基层业务和所长也会有自己的问题，他们的问题总是得不到良好的解决，有问题他们会找大区人事，再由人事传达给领导，这其中的问题有时就会被领导忽视，最终还是得不到解决。最后，员工关于绩效反馈的态度消极。有的员工认为只要是自己的利益得不到侵犯，就采取得过且过的态度，分区的问题不会及时地向领导汇报！（二）今麦郎饮品绩效弱化的原因1.今麦郎分区领导和员工对绩效管理认识不足（1）分区领导对绩效管理认识不足。第一，分区领导认为绩效管理只是用来制约员工行为和进行绩效考核的方式，最后全部反应在员工工资上，如果考核不当还会增加离职率，不利于员工管理。第二，分区领导对于公司制定的考核方案采取“上有政策，下有对策”的态度，忽视绩效管理，将员工绩效尽量全部平均化，使绩效管理的最终目的达不到。第三，分区领导认为，绩效管理工作是人力资源部门的工作，并不需要自己的参与。总体说来，领导认为绩效管理只是一个枷锁，并不能提高分区的业绩。由于分区领导对于绩效管理的认识不足，没有意识到科学有效的绩效管理可以为分区以及公司带来多少长远的利益。随着社会的快速发展，公司之间除了产品的竞争还有人才的竞争，分区的业绩发展更取决于有多少可以为之所用的销售型人才，只有不断完善和充分理解绩效管理，分区可以有效的降低离职率留下更多优秀的人才，提高业绩。（2）公司员工对绩效管理认识不足。首先，今麦郎饮品的基层销售人员大多是初高中毕业，文化水平较低，对于绩效管理的认识只是停留在惩罚层次，他们认为绩效管理管理就是公司克扣自己工资的方式，用来制约自身的行为，不会为自己带来实质性的利益。其次，基层销售人员由于对绩效管理的认识不足，不会积极参与到绩效管理的过程中去，认为绩效管理只是领导的事情，与自己无关。最后，对于自己在销售过程中遇到的和公司绩效考核方案不太一致的情况，只会一味地抱怨考核方案，不会主动提出自己的建议。在绩效评价阶段，基层业务只是关注自己的工资，遇到问题不会跟领导沟通，提出的意见，缺乏反馈。2.公司的绩效管理与其产品战略和市场状况相脱节今麦郎饮品的产品总战略是：做大、做强、走稳，具体说来就是优化产品结构、好的产品做到更好，向市场要足够的量、好的市场，做到更强，不断提升产品竞争力和不盲目扩张，不盲目跟随。但是在公司的绩效考核方案中并没有完全结合产品战略，在下图的绩效考核方案中如表2-1，通过对销售量和有效网点的考核只是可以凸显出“要足够的量和做强”这些因素，不能实现优化产品结构和不断提升竞争力的战略。公司的绩效管理从计划、实施阶段都没有综合市场的实际情况。自2011年来饮品行业出现增速放缓的趋势，今麦郎饮品的销量随之减少，但公司绩效目标都是靠经验进行制定，没有考虑到市场状况，一味增加销售目标。绩效考核阶段如图2-1更加没有体现市场萎缩的状况，只是一味注重提升销量。表2-1客户主管月度绩效考核方案项目金额（元）占比考核说明公司支付日常基本工资120029%有效拜访终端店奖励2元/家/天，每天60元封顶，不足5小时的奖励1元/家/天；加班费：每天40元*2*加班天数工龄补贴2005%绩效工资业绩达成200048%年度预算销量（万元）奖金标准（元/月）考核办法100万（含）以上2200奖金=绩效工资标准*达成率60万（含）-100万200060万以下1800加减项有效网点数量2005%奖金=标准*增长达成率有效网点数量增长率=（本月有效网点数量-上月有效网点数量）/上月有效网点数量*10%说明：区域实际网点数量达到400/人时，本项的满额工资市场作业分60014%按终端管理部规定的标准执行合计4200100%市场支付3000执行“五五”或“一二”分成标准月薪7200年薪864003.公司缺乏绩效管理的培训机制今麦郎属于全国范围经营的公司，营销中心分布有全国的14个大区，在2013年实现44.6亿元的销售巅峰之后，近两年业绩一直下滑，2015年业绩下滑了将近2个百分点，为节省开支，各分区领导平均三个月才回到总公司开述职会议，没有进行任何培训的机会。虽然各分区总监和各区经理由于从事销售行业或者在公司工作的年限比较长，具有丰富的市场经验，但他们的文化水平普遍偏低，有的小学的文化水平缺乏绩效管理的知识。作为分区的领导，除了具备良好的业务水平更需要激发下属工作的积极性并且可以协调下属的矛盾和困难，但是就目前来看分区领导暂不具备这种水平。公司的培训部门尚不健全，现在公司组织的培训只有新员工的入职培训，关于领导干部的培训基本没有，公司尚不重视培训的重要作用，内部培训和外部培训都没有，领导层以及基础员工没有参加培训的机会，对于绩效管理的培训更是没有。领导对于绩效管理的认识还只是停留在绩效考核的阶段，将绩效考核等同于绩效管理，认为只要是时刻抓紧员工的绩效，对他们的工作进行考核就会提高分区业绩，但绩效考核只是属于绩效管理的一方面，并不能从根本上提高整体绩效。4.分区领导忽视绩效管理沟通的重要性在整个绩效期间内，管理者与员工之间进行的持续不断地绩效沟通是绩效管理最直接的发挥作用的环节。能否做好绩效沟通是决定绩效管理是否能够发挥作用的重要因素。今麦郎饮品各分区的领导忽视绩效沟通的作用，虽然将员工参与到绩效管理和考核的过程中去，但是却没有将他们的意见认真考虑所以导致基层员工只是被动的接受绩效管理。在今麦郎饮品绩效考核的指标都是公司总部人资部门直接设定，并没有考虑基层员工的意愿。甚至，分区领导还会再加一些其他的考核指标，只是分区领导自己的自以为是，根本起不到提高员工绩效的作用，反而打击了员工的积极性。在今麦郎饮品有警告通报批评罚款20-50元、记过通报批评并罚款100-500，失过单入档、大过通报批评并罚500-2000失过单入档、除名解除劳动合同4种惩处方式。因此，在绩效考评过程中，只有领导和行政对员工的表现进行评价督促改进，只是单方面的惩处行为，没有员工的自我评价和沟通，降低了员工工作的热情。5.公司缺乏绩效管理的专业性人才公司的绩效管理部门人员都是非专业性人员，对绩效管理的步骤认识不到位，没有意识到基层业务在绩效管理过程中扮演着重要的角色，认为绩效管理只是对员工工作进行考核，不需要与员工沟通。在进行绩效考核指标时，只是根据以往经验来制定，没有综合考量各因素。绩效考核指标经常变动，有时中高层领导不能及时与基层员工沟通，只是事后通知，再加上绩效管理人员的非专业性，这些因素都使得绩效管理过程中的问题层出不穷，并且不能得到及时的解决，大大降低了绩效管理的效果。三、 针对今麦郎饮品北京分区绩效弱化问题的对策（一）公司平台从多方面落实绩效管理方式1.成立工作分析小组工作分析是进行绩效考核的前提依据，公司现在尚没有基层业务的工作分析，需要结合部门的人力、物力来对基层业务的工作进行分析。首先公司工作分析小组通过工作实践、工作日志、问卷调查、访谈等方式，深入基层业务的工作内容，对他们的工作有详细的了解，记录下来基层业务每天的工作，最少需要一周的时间来统计数据。其次，工作分析小组将自己收集到的数据进行分类总结，最终制定可量化的工作分析表。最后，将制定好的工作分析表格发给各分区领导和行政，督促其对公司基层业务宣传到位。2.结合行业状况制定绩效目标制定绩效目标的影响因素很多，包括公司战略，公司的组织结构、人力资源水平等，除此之外绩效目标的制定也要符合公司和行业的现状。如今，饮品行业的发展由于人们跟家注重养生的理念，许多碳酸饮料已经不受到人们的追捧，销量大幅下降，但是随着市场需求量的降低，公司的绩效目标也要随之降低，现如今公司的绩效目标的制定只是一味地提高，每年的绩效目标都相对于前一年上调20%，不考虑实际情况，导致分区领导以及所长和业务的不满，严重影响了工作激情，达不到目标。制定绩效目标时还要考虑一些特殊因素的影响，例如对于今麦郎饮品来说，河北省和其他区域的绩效目标在制定时就需要差别对待，由于今麦郎饮品的总公司在河北，受到政策扶持，销量很好，但是对于一些刚刚开发或者有待开发的区域，绩效目标就要相对来说降低一些，不能一概而论。最后，绩效目标的制定不能只是销售管理部门和人资部门的责任，还需要更多的业务方面的人员参与进来，例如可以通过对基层业务部分访谈的形式，挑取具有借鉴意义的建议使绩效目标更加合理性。3.丰富绩效考核指标现在公司的绩效考核指标主要有绩效达成率、有效网点数量和质量和市场作业得分。公司可以通过增加一些奖励性的绩效考核指标，例如实访率达百奖励、公司政策认真贯彻落实奖励、客户满意度评分考核、领导和同事评分考核等。通过新增加的绩效考核指标，在月底进行考核评分时奖励该奖励的，惩罚该惩罚的，提升公司基层业务工作的积极性和工作热情，积极参与到绩效管理的过程中去！4.公司要将绩效管理落到实处公司对于绩效管理的实施过程没有良好监督，导致实施过程中的问题不能及时发现最终使绩效管理没有落到实处。公司对于颁布的关于绩效管理方面的制度，要时刻关注实施的进度，如果遇到实施阻力需要及时调解。公司可以派出专门人员定期实坊客户和基层业务，查看各分区的领导是否将公司的绩效管理政策一一落实，并且宣传到位。对于没有将公司政策落实到实处的分区领导要进行处罚。5.实施绩效管理培训首先，做好培训需求工作。准确的培训需求分析有利于培训工作的正常进行。在进行员工培训之前可以通过培训人员与受训人员进行面谈、调查问卷、访谈的形式进行充分的沟通，了解公司人员的培训需求，进而制定相应的培训计划。其次，做好培训评估工作通过基层业务和领导的培训评估可以发现培训过程中的问题，进而进行解决，达到培训的最终目的。为了提高培训的时效性和达到培训的效果，在培训过程中要时刻观察受训人员的表现，找出对于培训持消极态度的人员，严厉惩处。可以对培训人员进行打分机制，对于表现好的并且可以真正将培训知识运用到实处的人员可以进行奖励，对于那些认为培训就是在浪费时间并且不会认真对待的人员要采取惩罚。培训评估的最终目的是使关于绩效管理的培训可以真正落到实处，为公司的绩效管理真正起到积极作用。 6.提高绩效管理水平（1）完善绩效管理部门从2个方面完善绩效部门，一方面可以通过学校招聘、社会招聘和猎头公司引进一些专业性的绩效管理人员，扩充绩效部门的专业人员，对绩效管理有充份的认识，首先从理论上认清绩效管理职责所在和其重要意义。第二方面是建立一种信息共享网络，将绩效管理部门与其他部门员工尤其是基层业务人员联系起来，可以及时传达各自的意见，不在是单方面的只是由绩效部门提出考核方案，可以根据市场实际情况调整基层业务的考核指标，提高绩效管理水平和员工业绩！（2）提高公司整体的文化水平由于公司领导层和业务层人员较低的文化水平，对于绩效管理的推进造成难度。现在国家整体的文化水平都在提高，每年毕业的大学生都在逐渐增加，公司不应该只是注重眼前利益，忽视长远利益。应该广招毕业生，并且为了提高公司的竞争力应该对大学生给予特殊的优惠政策，吸引更多的优秀人才加入今麦郎，提高整体水平的同时也降低了绩效管理的难度，并且他们可以帮助提出更加有建设性的意见，改善绩效管理。（二）分区领导应在加强反馈的同时发展己区特色1.领导层重视绩效的双向反馈和沟通绩效反馈和应用是绩效管理的重要环节。今麦郎饮品由于特殊的组织架构，各分区的领导在绩效管理过程中起到至关重要的作用。今麦郎饮品14个大区的总监在绩效管理过程中起到桥梁作用。分区领导应该积极提倡业务对于公司的绩效管理提出自己的意见，报告给总监再有总监向公司人力资源部门反馈，使业务的绩效管理问题得到解决。并且，分区领导需要定时地与部分业务进行沟通，及时解答业务的疑问，提高工作热情。在公司制定绩效指标时，各分区领导可以通过调查问卷的形式将基层业务在工作中的实际情况进行统计之后汇报给公司人资部门，使人资部门在制定考核目标时更加符合实际各大区实际情况。2.各分区做出自己的特色公司有统一的绩效管理的考核办法，但也允许各区有自己的特色。各区领导除了坚持有效贯彻执行公司的政策之外，可以针对自己大区特殊情况制定特殊的考核方案，完善公司的考核方案，最终使考核方案在各大区都可以高效地执行，各大区之间可以进行竞争，如果是特备优秀的考核方案可以运用于14个大区，提高整体业绩。（三）基层人员要增强对绩效考核方法的认识公司的业务需要认真熟悉了解公司的绩效管理的考核方法，要认真贯彻落实。基层销售人员跟家了解市场，自己对于公司颁布的绩效考核政策有不了解的地方要向领导或者相关人员请教，对于绩效管理过程中的问题要积极向领导反馈，对于绩效面谈持积极态度，不可以敷衍了事，需要最终解决实际问题。 基层销售人员不可以对于绩效考核持消极态度，认为绩效考核就是扣工资，要转变对绩效考核的认识，绩效考核的最终目的是为了提高分区和公司的业绩，绩效考核只是一种手段。如果对于绩效考核的指标有问题可以向分区领导提出，促进解决。除此之外，公司业务需要不断为自己充电，珍惜公司组织培训和学校的机会，提高自己的知识水平，提升竞争力。结论民营企业基层销售人员是企业发展的中坚力量，提高民营企业的基层销售人员的绩效水平至关重要。通过对今麦郎饮品的研究，认识到绩效管理是一个大的系统和流程，必须集中公司的力量来做，并且绩效管理不只是人力资源部门的职责，更需要各个部门尤其是销售部门的配合，才会做出符合实际的绩效管理，促进公司绩效发展。通过今麦郎饮品的问题研究从公司、分区、个人三个层面对今麦郎绩效管理落后问题提出了解决对策分别是：.